مهارتهای پیشرفته عارضه یابی و تصمیم گیری برای شرکت دامداران

مهارتهای پیشرفته عارضه یابی و تصمیم گیری برای شرکت دامداران

 

مهارتهای پیشرفته عارضه یابی و تصمیمی گیری
مهارتهای پیشرفته عارضه یابی و تصمیمی گیری شرکت دامداران

ضرب المثل دانماركي 

 

پيش از آنكه پاسخي بدهي ، حتماً با يك نفر مشورت كن ؛ ولي پيش از آنكه تصميمي بگيري لااقل با چند نفر مشورت كن

 

اول بد نیست به مهارت بپردازیم  که مهارت چیست؟

 

مهارت . [م َ / م ِ رَ ] (ع اِمص ) زیرکی و رسایی در کار و استادی و زبردستی . (ناظم الاطباء). استادی . (غیاث اللغات ). حذاقت .

حاذقی . ماهری . مهارة : بازرگان پرسید که دانی زدن ؟ گفت دانم و در آن مهارتی داشت .

اندیشه یا فِکر و یا تفکر  یکی از نیروهای درونی انسان است که به مفاهیم مربوط است. ایمانوئل کانت از جمله فیلسوفانی است که

تفکر را به نوعی سنجش خرد ناب  ارزیابی می کند و ما معتقدیم تلاش ذهنی برای حل مساله را فکر می گویند البته تفسیر ساده تری

وجود دارد که به ان….. می گویند.

کاانمن می گوید دوتا سیستم داریم برای تفکر

اول

سیستم ۱:  اتوماتیک و تکانه‌ای است.

دوم

سیستم ۲ بسیار هوشیار، آگاه و با ملاحظه است

در سیستم اول ما هنگام رویارویی همیشه از مبدا به مقصد می رویم بدون فکر بدون انرژی و فسفر در مغز سوزاندن

در سیستم دوم که سخت تر و انرژی بیشتری از ما می گیرد. به صورت عمدی توجه خود را متمرکز نموده بقیه موارد زرا کاملا فیلتر می

کنیم و من بعد به این دو وحدت رویه بسیار فکر کنید

باری هنگامی که مشغول اندیشیدن هستیم، معمولاً هدف ما فهمیدن چیزی است. می‌کوشیم تا پرسشی را پاسخ گوییم، مسئله‌ای را

حل کنیم، نتیجه‌گیری را اثبات کنیم. می‌خواهیم بدانیم علت عدم وجود موفقیت در کسب و کار و یا استارتاپ چه بود، به کدام یک از

مسیرهای جدید برای پسا کرونا بهتر است.

به نظر می رسد که ما اساسا می خواهیم معرفتی کسب کنیم که تا قبل از این هرگز نداشته و نداریم.آری

در اغلب موارد نمی‌توانیم آن معرفت را با مشاهدهٔ مستقیم و سنتی به دست آوریم و یا حتی استنباط  کنیم، و از اطلاعات موجود

نتیجه‌گیری کنیم.

این شیوهٔ رویکرد به موضوعات را با صفت تحلیلی هم توصیف می‌کنند.که بنای عارضه یابی و تصمیم گیری هم می باشد.  تفکر

انتقادی تفکری تحلیلی است، یعنی موضوع را می‌شکافد،  اجزای آن را دانه‌دانه می‌سنجد و در ادامه شیوهٔ ترکیب آن‌ها را وارسی

می‌کند. در دوران باستان ارسطو استاد این کار بوده‌است. شگرد تفکر ارسطو را نادیده گرفته‌اند. آنچه از ارسطو در قرون وسطی به مانع

تفکر بدل می‌گردد، برخی آموزه‌های او بوده‌است. محتوای کار او مانع شناخت درست صورت و شیوهٔ کار او شده‌است.

در آستانهٔ عصر جدید فیلسوفی به نام رنه دکارت سر برمی‌آورد که به اندیشهٔ تحلیلی جان تازه‌ای می‌دهد. اندیشهٔ انتقادی تحلیلی او

بنای فکر قرون وسطایی را ویران می‌کند. این اندیشه چیز پیچیده‌ای نیست. با مبانی آن می‌توان آشنا شد.

هنگامی که مشغول اندیشیدن هستیم، معمولاً هدف ما فهمیدن چیزی است. می‌کوشیم تا پرسشی را پاسخ گوییم، مسئله‌ای را حل

کنیم، نتیجه‌گیری را اثبات کنیم. می‌خواهیم بدانیم علت جنگ‌های داخلی چه بود، به کدام یک از نامزدها رأی دهیم یا چگونه به

تعطیلات برویم تا به ورشکستگی‌مان نینجامد. در همهٔ این موارد، می‌توان گفت که می‌کوشیم معرفتی کسب کنیم که از پیش نداریم؛ و

در اغلب موارد نمی‌توانیم آن معرفت را با مشاهدهٔ مستقیم حاصل کنیم. باید قدری استدلال کنیم، دو دو تا چهار تا کنیم، استنباط

کنیم، و از اطلاعات موجود نتیجه‌گیری کنیم.

این شیوهٔ رویکرد به موضوعات را با صفت تحلیلی هم توصیف می‌کنند. تفکر انتقادی تفکری تحلیلی است، یعنی موضوع را می‌شکافد،

اجزای آن را دانه‌دانه می‌سنجد و در ادامه شیوهٔ ترکیب آن‌ها را وارسی می‌کند. در دوران باستان ارسطو استاد این کار بوده‌است. شگرد

تفکر ارسطو را نادیده گرفته‌اند. آنچه از ارسطو در قرون وسطی به مانع تفکر بدل می‌گردد، برخی آموزه‌های او بوده‌است. محتوای کار او

مانع شناخت درست صورت و شیوهٔ کار او شده‌است.

در آستانهٔ عصر جدید فیلسوفی به نام رنه دکارت سر برمی‌آورد که به اندیشهٔ تحلیلی جان تازه‌ای می‌دهد. اندیشهٔ انتقادی تحلیلی او

بنای فکر قرون وسطایی را ویران می‌کند. این اندیشه چیز پیچیده‌ای نیست. با مبانی آن می‌توان آشنا شد البته در ابتدا باید به اثر

Dunning–Kruger effect بپردازم که باعث شکستهای کارافرینان جهان و ایران شده و می شود.

اثر دانینگ–کروگر  عبارت است از نوعی سوگیری شناختی در افراد آماتور یا غیرحرفه‌ای است که از توهم دانایی و یا برتری رنج می‌برند

و به غلط، توانایی‌شان را بسیار بیش از اندازهٔ واقعی ارزیابی می‌کنند.

 

آلبرت اینشتین: اگر نتوانید موضوعی را به سادگی توضیح دهید، در حقیقت آن موضوع را درست نفهمیده اید.

 

اما اساسا سوگیری‌های شناختی  چیست و چه کاربردهایی دارد؟

 

به نظر می رسد که خطاهای شناختی خطاهایی قلمداد می شوند که ذهن به صورتی ساختاریافته به گرایش، نگرش، وهم یا باوری

غلط ختم می گردد.

باید اذعان نمود که خطای شناختی در تصمیم‌گیری، استدلال، ارزیابی، یادآوری، ادراک و شناخت افراد تاثیر شگرفی دارد. سوگیری‌

شناختی یکی از  مباحث مهم علوم شناختی است. علوم شناختی تعداد زیادی از این خطاهای ذهنی را شناسایی کرده و زوایای

متفاوتی از شرایط ظهور  و بروزشان را بررسی کرده است. فهرست انواع خطاهای شناختی بسیار طولانی است.

این جانبداری به ناتوانی فراشناختی افراد غیرحرفه‌ای در شناسایی ناتوانی های شان نسبت داده می‌شود. بر خلاف آن، افراد حرفه‌ای،

گرایش بیشتری به دست‌کم‌گرفتن شایستگی خود داشته و به اشتباه تصور می‌کنند، کاری که برای ایشان آسان است، برای دیگران نیز

آسان خواهد بود. دیوید دانینگ و جاستین کروگر از دانشگاه  کرنل این‌گونه  نتیجه می‌گیرند: «تخمین نادرست فرد بی‌لیاقت، از اشتباه

در ارزیابی خود ناشی می‌شود؛ درحالی‌که تخمین نادرست  افراد بسیار  بالیاقت، از اشتباه در ارزیابی دیگران نشئت می‌گیرد خوب حال

که با این سو گیری شناختی آشنا شدیم به سراغ گام های  مهم برای شروع به آموزش تفکر و تصمیم گیری و حل خلاقانه مسئله و

عارضه یابی می پردازیم.

 

کسب اعتبار، خود را در فکر و روح و قلب دیگران جا کردن است.

میکل آنژ

 

فرایند حل خلاقانه مسئله

1- تحلیل محیط

2- تشخیص مسئله

3- شناخت مسئله

4- فرضیه سازی

5-ارائه راهکارها برای حل مسئله

6-انتخاب راهکار

7-اجرای راهکار منتخب

8-کنترل دقیق مسئله

بیست فرمان بسیار بسیار مهم پیرامون تصمیم و تتصمیم گیری

  1. روش قابل اعتماد برای اینکه مردم به دروغ باور پیدا کنند تکرار مکرر آن و نکته ظریف دیگردروغ هرچه بزرگتر باور ان سادتر
  2. “اعتقاد راحت کننده ما در مورد اینکه جهان منطقی است بر بنیادی ایمن بنا نهاده شده است یعنی توانایی تقریباً نامحدود ما در نادیده گرفتن جهل و نادانی خود
  3. “هوش فقط توانایی استدلال نیست. هوش توانایی یافتن موضوعات مربوطه در حافظه و گسترش توجه در صورت لزوم نیز هست.
  4. دکتر پل روزین، متخصص انزجار،می گویدکه سوسک جذابیت یک کاسه گیلاس را به طور کامل از بین می‌برد، اما گیلاسها بر یک کاسه سوسک تاثیری ندارد
  5. اگر در مورد اینکه فردی با افکار باور پذیر و باهوش به نظر برسید، اهمیت می‌دهید،وقتی که می‌توانید با زبانی ساده تر حرف خود را بیان کنید، از زبانی پیچیده بهره نبرید
  6. ایده آینده قابل پیش بینی نیست هر روز با سادگی توضیح گذشته را برای ما تضعیف می‌ کند
  7. پول برای شما خوشبختی و خوشحالی را نمی‌خرد، اما بی پولی مطمئناً برای شما بدبختی مضاعف و گرسنگی به دنبال خواهد آورد
  8. عجیب و غریب به نظر می‌رسد، من خودم و تجربه کردن خودم را به یاد می‌آورم و اما کسی که زندگی کردم برای من مثل یک غریبه به نظر میاد.
  9.  قانون کلی (حداقل تلاش9 برای اعمال شناختی و همچنین جسمی هم به کار برده می‌شود. این قانون بیان می‌کند که اگر چندین روش برای دستیابی به هدفی یکسان وجود داشته باشد، مردم در نهایت به سمت خط مشی دارای کمترین اقدامات جذب خواهند شد. در اقتصاد عمل، تلاش کردن نوعی هزینه است و کسب مهارت با ایجاد تعادل بین منافع و هزینه هدایت می‌شود. تنبلی در اعماق طبیعت ما نهفته است.
  10. ما تمایل داریم چیزهایی که در مورد جهان می‌دانیم را دست بالا بگیریم و نقش شانس را در رویدادها بسیار دست کم می‌گیریم.
  11. همیشه بر این باور بوده ام که تحقیقات علمی حوزه دیگر است و این نوعی خوش بینی است که برای موفقیت در آن کاملا ضروری است. هنوز دانشمند موفقی را ملاقات نکرده ام که توانایی اغراق کردن در مورد اهمیت کاری که انجام می‌دهد را نداشته باشد، و معتقدم که محققانی که فاقد احساس اهمیت دادن خیالی هستند، در برابر تجربه‌های مکرر چندین شکست و موفقیت‌های نادر و کوچک، یعنی سرنوشت اکثر محققان، پژمرده خواهد شد.
  12. اعتمادی که افراد به اعتقادات خود دارند بیشتر به کیفیت داستانی بستگی دارد که می‌توانند درباره آنچه می‌بینند تعریف کنند، حتی اگر کم ببینند.
  13. ما می‌توانیم نسبت به بدیهیات نابینا باشیم، و همچنین نسبت به بی بصیرتی خود هم نابینا هستیم.
  14. عالم هستی کمتر از آنچه معمولا فکر می‌کنیم منطقی است. ایجاد انسجام  بیشتر از نحوه کار کردن ذهن شما ناشی می‌شود
  15. به احتمال زیاد با یافتن شگفتی‌هایی در رفتار خود چیزی یاد می‌گیرید تا با شنیدن حقایق شگفت آور در مورد مردم به صورت کلی.
  16. آسانترین راه برای بالا بردن نشاط و شادابی آ است که استفاده از وقت خود را مدیریتکنید. آیا می‌توانید وقت بیشتری برای انجام کارهایی که از انجام آنها لذت می‌برید پیدا کنید؟
  17. این توهم که گذشته ام را فهمیده و درک کرده ام رااز خود دور کنید ، اعتماد به نفس بیش از حد در مورد توانایی ما برای پیش بینی آینده از این تفکر نشات می گیرد.
  18. اعتماد به نفس احساسی است که منعکس کننده انسجام اطلاعات و سهولت شناختی پردازش آن می‌باشد. عاقلانه است که پذیرش عدم قطعیترا به عنوان یک گزینه محتمل کاملا جدی بگیریم، اما اظهار اعتماد به نفس بالا در اصل به شما می‌گوید که فرد داستانی منسجم را در ذهن خود ساخته است، داستانی که لزوماً شاید واقعیت ندارد.
  19. آزمون یادگیری روانشناسی این است که آیا درک شما از موقعیت‌هایی که با آن روبرو می‌شوید تغییر کرده است، نه اینکه آیا یک واقعیت جدیدی  را یاد گرفته اید یا….
  20. فردی که با ضرر و زیانهای خود کنار نیامده، احتمالاً قمارهایی را می‌پذیرد که در حالت عادی برای او کاملا غیرقابل قبول خواهند بود

 

وینستون چرچیل:

من شخصا همیشه آماده یادگیری هستم، اگرچه دوست ندارم همیشه تحت تعلیم باشم.

 

اما قبل از هر نکته دیگری بهتر است به سراغ تصمیمی گیری و انواع آن برویم.

انواع تصميم:

 

انواع تصمیم های مدیریتی را می توان به عادی، اضطراری، استراتژیک و عملیاتی تقسیم کرد. بسیاری از تصميم ها، حالت عادی و

روزمره دارند به این شکل که برخی وقایع به دفعات اتفاق می افتند و شما اقدامات مشخص و معینی را در مورد آنها انجام می دهید.

این تصمیم ها در طول روز فراوان وجود دارد و معمولاً به ساز و کاری دست می یابند که این تصمیم ها بصورت روتین و سریع گرفته

شود و یا این تصمیم ها را به کارکنان زیر دست خودشان می سپارند.

اما گاهی اوقات شرایطی به وجود می آید که مشابه آن قبلا وجود نداشته است و شما مجبورید بلافاصله در مورد آن تصمیم بگیرید.

این نوع تصميم ها، که قسمت اعظم وقت مدیر به آنها اختصاص می یابد، تصمیم های اضطراری هستند. این تصمیم ها در مواقع

بحران روی می دهند و لازم است مدیر سریعاً تصمیم بگیرد، مانند حوادثی که ممکن است در سازمان رخ بدهد و یا بحران های مالی

که لازم است سریعاً تصمیمی گرفته شود که بتوان سازمان را از بحران دور کرد. لازمه تصمیم گیری صحیح در این مواقع، داشتن تجربه

فراوان، دانستن مهارت تصمیم گیری و قدرت بالای هوش هیجانی است. مدیرانی که نتوانند در این شرایط تصمیم درست و صحیحی

بگیرند، نمی تواند از بحران های پیش رو بگذرند.

تصمیم گیری در مورد هدف های کلی و هدف های اجرایی و نحوه تبدیل آنها به برنامه های خاص، یکی از وظایف بسیار مهم مدیریت

است. این نوع تصمیم ها، که بیش از همه نیازمند دقت و تلاش هستند، را تصمیم های استراتژیک می نامند. در تصمیم گیری های

استراتژیک قرار است با بررسی اهداف و بررسی محیط کسب و کار، تصمیم های استراتژیک و تصمیم هایی که مربوط به آینده سازمان

است را می گیرد. این تصمیم ها آینده سازمان را شکل می دهد و یکی از مهمترین مسائلی است که مدیران باید در خصوص آن

بیاندیشند و تصمیم گیری کنند.

 

هرگز یک لحظه اجازه ندهید احساسات و عواطف تان در جایی که به آن‌ها هیچ ربطی ندارد، برایتان سد سازی کنند مازیار میر

 

تصمیم های عملیاتی، تصمیم هایی هستند که در خصوص پروژه ها و کارهای اجرایی انجام می شود. یکی از مهمترین تصمیم های

عملیاتی، تصمیم در مورد مسائل کارکنان (مانند استخدام و اخراج) است که از حساسیت خاصی برخوردارند و لازم است که در اتخاذ

آنها نهایت دقت به عمل آید. این تصمیم ها به مدیران کمک می کند مسیر حرکت به سمت اهداف و موفقیت را بهتر طی کنند.

 

نتیجه گیری:

 

همانطور که گفتیم تصمیم گیری یکی از مهم ترین ابزارهای یک مدیر است و مدیران باید به این مهارت مجهز باشند تا بتوانند در مسیر

دستیابی به اهداف و همچنین مدیریت بهتر سازمانشان، اقدام کنند. یکی از مهمترین عوامل تصمیم گیری صحیح، داشتن راه حل برای

مسائل سازمانی است

 

اهمیت تصمیم گیری

مفهوم تصمیم گیری انتخاب کردن یا به نتیجه رسیدن است،و هیچ یک هم آسان نیست.گاهی اوقات مجبور هستید تصمیمات بسیار دشواری بگیرید:مثلاً اینکه آیا کسی را اخراج بکنید یا نه،یا روش کاری را که می دانید مقبول کارکنان نخواهد بود.با این حال توانایی اخذ تصمیم های کارآمد برای مدیران امری حیاتی است،زیرا می توان گفت که خیر و سعادت و حتی بقای هر سازمان به طور کامل در  گرو کیفیت فرایند های تصمیم گیری در آن سازمان است.

تفاوت های حل مسئله و تصمیم گیری:

•  نمی توان گفت که در تصمیم گیری معمولی نظیر تصمیم در مورد نوع صبحانه یا مسئله و مشکل مواجه می شویم.
•  با اینکه در مورد بیشتر مسائل تصمیم می گیریم ،حال مسئله چیزی به مراتب فراتر از انتخاب صرف یک گزینه مناسب است.
“در حالی که هر تصمیم به معنی انتخاب از بین دو یا چند گزینه است،مسئله چیزی است که رسیدگی به آن یا حل آن دشوار است.مسائل معمولا با تصمیم گیری حل می شوند.”

 

شما چه تصمیماتی می گیرید؟

تصمیمات اجرایی
سطح اجرا به چگونگی مشارکت بخش های مختلف عملیاتی سازمان نظیر بازاریابی ،تولید و امور مالی در برنامه راهبردی آن می شود.هدف از تصمیم گیری در این سطح تضمین این امر است که مشتریان در همان زمانی که خواهان چیزی هستند برایشان فراهم می شود.

تصمیمات راهبردی

راهبرد عملیات از هماهنگ ساختن فعالیت های سازمان با محیط عملیاتی و کارایی منابع آن است. می توان گفت تصمیماتی که در این سطح اتخاذ می کنید در حوزه فعالیت های سازمان قرار می گیرد.

تصمیم گیرنده چه کسی است؟

هنگامی که تصمیمات را بر حسب اینکه چه کسی مسئولیت اتخاذ آنها را دارد دسته بندی می کنیم.

تصمیمات عادی

شامل تصمیماتی معمولی در مورد طیف وسیعی از مسال است.بیشتر اوقات اگر این گونه اگر تصمیمات به عهده یک نفر که معمولاً مدیر یا رهبر است گذاشته شود،در وقت صرفه جویی می گردد.
تصمیمات فوری
برخی مسائل به سرعت اتفاق می افتاد و چنانچه فورا به آنها رسیدگی نشود،ممکن است پیامد جدی داشته باشد.در این موارد هم مدیر اغلب شخصاً به مسائل رسیدگی می کند و مدتی بعد آنها را تبیین و توجیه می نماید.

تصمیمات پیچیده
این نوع از تصمیمات را باید هنگامی گرفت که مشکلی پدید آمده و هیچ راه حل روشنی برای آن وجود ندارد.تمرکز گروه مدیران یا زیر گروه عملیاتی آن بر اخذ این تصمیمات سودمند است.و می توان از کارشناسانی خارج از تیم مزبور برای مشاوره دعوت کرد.

تصمیمات مشورتی
سایر تصمیماتی که میگیرید در افراد زیادی تأثیر طولانی مدت خواهند گذاشت.بیشتر اوقات،مشارکت دادن کسانی که از نتایج تصمیم تأثیر می پذیرند مهم است.این امر ممکن است به معنای دخالت دادن کلیه افراد اداره یا گروه در فرایند تصمیم گیری یا باز هم مشورت با افرادی از خارج از سازمان  باشد.
•   تصمیمات برنامه ریزی شده :
تصمیماتی که چندان مهم نیستند یا تکراری اند و روند ها یا معیار های از پیش تعیین شده ای برای اتخاذ آنها در نظر گرفته شده است احتمال زیان در آنها زیاد نیست و از این رو ،آسان تر می توان آنها را به دیگران محول کرد.
•   تصمیمات برنامه ریزی نشده:
تصمیمات جدید و غیر تکراری با احتمال زیان بالا.تصمیمات مزبور در موقعیت های غیر عادی یا مبهم که در آنها راه های بسیاری برای اقدام وجود دارد ضرورت میابد.

شیوه های تصمیم گیری
شیوه ای که برای تصمیم گیری اختیار می کنید تا حدود زیادی به دید شما نسبت به دیگران دارد.”داگلاس مک گریگور” یک روانشناس است او دریافت که اشخاص از نظر تصوری که از دیگران دارند به دو گروه مخالف تقسیم میشوند.وی این دو نوع دید را “نظریه x” و “نظریه y” نام نهاد.
نظریه x میگوید که بیشتر افراد:
– تنبل هستند و از کار سخت بیزارند؛
– بدون نظارت و دستور و تهدید به تنبیه ، هیچ تلاشی نمی کنند؛
– ترجیح می دهند که به آنها گفته شود چه بکنند و به هر قیمتی از مسئولیت پذیری فرار می کنند.

در مقابل نظریه y بر این اعتقاد است که:
– اشخاص از تلاش جسمی و فکری لذت می برند؛
– اگر کاری به آنها محول شود،خودگردانی و خویشتن داری به کار خواهند برد؛
– در شرایط مطلوب،مسئولیت پذیر و مسئولیت طلب خواهند بود؛
بیشتر افراد قادر به بهره گیری از نیروی تخیل ،خلاقیت و ابتکار خویشتن هستند.
مدیران متعلق به این گروه هستند تا دیگران را در اخذ تصمیماتی که بر آنها اثر گذار است مشارکت دهند.

روش های تصمیم گیری:
روش استبدادی:

مدیرانی که گمان می کنند حق دارند به تنهایی تصمیم بگیرند و آن را برای اجرا به سطوح پایین تر ابلاغ کنند،پیرو این روش هستند.
روش دموکراتیک: در این شیوه مسئولیت تصمیم گیری بین مدیریت و اعضای گروه تقسیم میشود.
حد وسط میان این دو روش،مجموعه ای از فرآیندهای تصمیم گیری است که در آنها مدیر ،پیش از گرفتن تصمیم ،آن را به بقیه گروه عرضه میکند یا با آنها مشورت می نماید.

روشهای اندیشیدن

برای گرفتن تصمیمات مناسب ،مهم آن است که در ابتدا زمانی را به اندیشیدن درباره مشکل یا مسئله اختصاص می دهید.برای روشن اندیشی موانعی چند وجود دارد که عبارتند از:دخالت احساسات،نزدیکی به تصمیم ،نبود وقت، فشار دیگران.

گام های مهم در تصمیم گیری:

1.تعیین اهداف
2.گرد آوری مطالب
3.شناسایی راه حل های مختلف
4.ارزیابی گزینه ها
5.انتخاب بهترین گزینه

مشکلات تصمیم گیری

•        بسیار سریع اقدام کردن
•        بسیار کند عمل کردن

تعیین اهداف

هدف های فراگیر:

یعنی آنچه میخواهید در بلند مدت بدان دست یابید
هدف های فوری:

یعنی آنچه میخواهید با گرفتن تصمیمی خاص بدان برسید.

جمع آوری اطلاعات جزئی و کلی

دومین از مرحله فرایند تصمیم گیری گردآوری اطلاعات است تا به شما در نیل به اهداف مطلوب تصمیم کمک کند.برای آنکه اطلاعات شما سودمند باشد، می باید:
•      مربوط باشد.
•    همراه با میزان متناسبی از جزئیات باشد .
•    درست باشد.
•    کامل باشد.
•    به موقع باشد

انواع اطلاعات
•    اطلاعات خارجی:
– اطلاعات اندوخته در مورد بازار ،شامل نیاز ها و سلایق مشتریان؛
– اطلاعاتی که درباره آینده شغلی ،شامل حقایقی در خصوص اوضاع سیاسی،روند اقتصادی و اجتماعی سرنخ هایی به دست می دهند.
•    اطلاعات صنفی:
– اطلاعات مربوط به بازاریابی و تبلیغات؛
– اطلاعات تبلیغاتی که تصویر تشکیلات را می پرورانند تا تولیدات و خدمات خود را به فروش برساند.

•    اطلاعات داخلی:
– اطلاعات مربوط به برنامه ها و اهداف سازمان؛
– داده ها و ارقامی درباره عملکرد سازمان در خصوص آن برنامه ها؛
– اطلاعات مربوط به درآمد و هزینه

منابع اطلاعاتی
•    منابع انسانی: شاید اشخاص بهترین و سهل الوصول ترین منبع اطلاعاتی شما باشند.احتمال دارد به متخصصان رشته های زیادی دسترسی داشته باشید.
•    منابع مکتوب و راهنماها: ممکن است  لازم باشد که گزارش ها یا کتاب هایی را مطالعه کنید،یا مقالات روزنامه ها و مجلات ،آمارها،نامه ها یا انتشارات درون سازمانی را بخوانید.
•    منابع فن آوری اطلاعات: شامل پایگاه اطلاعاتی،دیسک های فشرده نوری و شبکه اینترنت است.
شناسایی گزینه های مختلف
هنگامی که ناگزیرید تصمیمی بگیرید،همیشه وسوسه می شوید که بدیهی ترین گزینه را انتخاب کنید اما گاهی بهترین راه حل ،آن جوابی نیست که هنگام بررسی و تأمل درباره ی مسئله خود را به شما می نمایاند.
برای آنکه تصمیم گیرنده ی کارآمدی باشید باید بیاموزید که عمیق فکر کنید و از ایده های نو پرده بردارید.
فهرست کردن گزینه ها
اگر هدف تصمیم معلوم باشد و بتوانید معیارهای روشنی را برای آن مشخص کنید آن گاه می توانید این کار را به روشی معقول انجام دهید.
_هیچ گاه گمان نکنید که فهرست گزینه های شما کامل است.
_ الزام ها را بررسی کنید.آیا اجبارهای گزینه هایتان واقعی هستند؟
_ برای آوردن گزینه های بیشتر به ذهن از قوه ی تخیل خود استفاده کنید.
_ بررسی کنید که فرض غیر ضروری نداشته باشید.
روش کاربرد خلاقیت
خلاقانه اندیشیدن شیوه ی موثری برای یافتن گزینه های جدید است.این کار عبارت است از توانایی درک موقعیت ها از راه های دیگر.
خلاقانه اندیشیدن از بسیاری جهات بر خلاف روش منطقی است که بر طبق آن در گذشته اغلب از مدیران انتظار می رفت که تصمیمات را بررسی کنند.
این روش شامل به کارگیری قوه ی تخیل است. شما هم مانند بیشتر افراد به نوعی خلاق هستید و درباره ی کاری که سهم عمده ای در زندگیتان دارد افکار بکر و ارزشمند بسیاری خواهید داشت.

شیوه ها یی برای تصمیم گیری توأم با خلاقیت
1. یورش فکری
2. ایده نویسی
3. طراحی ذهنی
4. تفکر خلاق

یورش فکری:
قواعد یورش فکری عبارتند از:
1.مدیر موضوع جلسه را تعیین می کند و به تشریح مسئله یا تصمیم می پردازد.
2.حاضران به ارائه ی ایده های مربوط به مسئله یا وضعیت و اینکه حتی الامکان فکر کنند تشویق می شوند.
3.دبیر جلسه آنچه را افراد می گویند عینا یادداشت می کند.
4.قطع صحبت دیگران یا بحث به هیچ وجه مجاز نیست،زیرا جریان آزاد ایده ها و تداعی ها را مختل می کند.
5.هنگامی که یورش فکری پایان یافت ، کلیه ی پیشنهاد ها و ایده ها دسته بندی و ارزیابی می شوند.گروه در این مرحله فهرست کوتاهی از عملی ترین ایده ها را تهیه می کند.
گام بعدی در یورش فکری واقعی عبارت است از دسته بندی کردن ایده های مشابه.
هنگامی که دسته های پیشنهاد ها مرتب گردید،می توانید هر کدام را که همه  توافق دارند که کاملا غیر واقع گرایانه است حذف کنید.

ایده نویسی:
در این روش شرکت کنندگان به جای ثبت ایده های خویش در یک فهرست مشترک ،آنها را روی کاغذ مقابل خود به سرعت یادداشت می کنند . افرادی که مایل اند افکار خود را به تنهایی بسط دهند و در کار گروهی نمی توانند تمرکز داشته باشند این روش را ترجیح می دهند.برای برانگیختن چند فکر دیگر یک فهرست اضافی در وسط میز قرار داده می شود.وقتی ایده های اعضا به اتمام رسید آنان می توانند فهرست خود را با فهرستی که در وسط میز قرار دارد معاوضه کنند.
طراحی ذهنی:
طراحی ذهنی شیوه ای است که “تونی بوزان” برای زیر سوال بردن روش های سنتی تفکر و فهرست کردن اطلاعات ابداع کرده است.
طرح های  ذهنی این امکان را برای مغز شما فراهم می سازند تا مجموعه ی کاملی از اقلام اطلاعاتی مربوط به یکدیگر را جذب کند و بر تمام مسائل به روشنی متمرکز شود.در این طرح ها برای افزودن خلاقیتی با نشاط به تصمیم گیری ، از تصویر و رنگ استفاده می کنند.
تفکر خلاق:
تفکر خلاق اصطلاحی است که درسال 1967 “ادوارد دوبونو”آن را ابداع کرد.
در حالی که منطق به حقیقت می پردازد، یعنی به آنچه هست، تفکر خلاق بیشتربه امکان ها توجه دارد:به آنچه ممکن است باشد.تفکر خلاق همان بررسی و تغییر دیدگاه ها و مفاهیم است.

انتخاب از بین گزینه ها
برای اتخاذ تصمیم درست باید گزینه های گوناگون را ارزیابی کنید و آنگاه برای انتخاب بهترین آنها شیوه ای مناسب اختیار کنید.
ارزیابی گزینه ها
اگر نگران بر عهده گرفتن مسئولیت در تصمیمات هستید،به یاد داشته باشید به طور متوسط 40 درصد از تصمیماتی که مدیران می گیرند به نوعی غلط از کار در می آید.این مطلب را تنها مدیران درجه یک می پذیرند.
با این حال  مسئله ی مهم آن است که آنها واقعا تصمیم گرفته اند.

 یادتان باشد که هرچه بیشتر می‌ترسم آنچه را که در حال حاضر دارم را از دست بدهم، بیشتر مشتاق دریافت مقدار بیشتر می شوم مازیارمیر

 

معیار های ارزیابی:
1.قابلیت اجرا
2.مقبولیت
3.احتمال زیان
برداشت های شخصی
هر چه قدر سخت بکوشیم که بی طرفانه تصمیم بگیریم،کنار نهادن برداشت ها و ارزش های شخصی برایمان تقریبا ناممکن است.دلیل بروز مشکلات این است که هر کسی در مورد نحوه ی نگرش به جهان یا موقعیتی خاص،دیدگاه منحصر به فرد خویش را دارد.
برای هرچه بی طرف بودن در تصمیم گیری سودمند است که از روشهایی که برای داوری درباره ی اطلاعات گردآوری شده به کار می برید آگاه باشید.
ارزش ها
ارزش های شما با اعتقاداتتان شکل می گیرند و آنها نیز به نوبه ی خود از دو عامل اصلی زیر نشات می گیرند:
1.محیط شما در گذشته و در حال.
2.تجربیات شما.
ارزش های سازمانی:
ارزش های سازمانی درست انتخاب شده می باید :
1.کانون توجه مشخصی برای تصمیم گیری فراهم سازد.
2.فضای اعتماد ایجاد کند.
3.برای تعیین اولویت های کاری به همه کمک نماید.
4.فعالیت های مربوط به آموزش و توسعه را هدایت کند.
5.زد وبند و حقه بازی را کاهش دهد.
6.برای انتخاب کارمند جدید رهنمود هایی ارائه دهد.
متاسفانه بیشتر مدیران از ارزشهایی که به فرآیند تصمیم گیری تحمیل می کنند ناآگاهند.

انتخاب بهترین گزینه
چند شیوه در این کار دشوار به شما کمک می کند:
1.جنبه های مثبت و منفی
2.اتفاق نظر
3.رای گیری
4.دسته بندی
5.مذاکره
6.فهرست مقایسه ای نهایی
مذاکره روشی برای رسیدن به توافق است.
*اگر من پیروز شوم ،تو شکست می خوری.
*اگر تو شکست بخوری،من پیروز می شوم .
*اگر مذاکره کنیم هر دو پیروز می شویم.

به منظور آماده شدن برای مذاکره از سوالاتی به صورت فهرست مقایسه ای استفاده کنید:
1.می خواهم به چه چیزی دست یابم؟
2.در صورت لزوم تا چه حد آماده ی مصالحه هستم؟
3.موضع عقب نشینی من کدام است؟
4.طرف مقابل می خواهد به چه چبز دست یابد؟
5.چگونه می توانم اطمینان دهم که طرف مقابل برخی از چیزهایی را که می خواهد به دست می آورد؟
اجرای تصمیم و باز نگری آن
بدیهی است که اخذ تصمیم  پایان فرایند نیست.شما باید بر مبنای آن عمل کنید و سپس بررسی کنید که آیا امور همان گونه که پیش بینی کرده اید جریان می یابند یا نه.
فهرست مقایسه ای تصمیم گیری
– اهداف کلی خود را بشناسید و آنها را با جدیت به ذهن بسپارید.
– هدف از تصمیم را به روشنی بدانید.
– زیاد فکر کردن را عادت خود سازید.
– از به کار گرفتن احساس درونی و شم خود نهراسید.
– آمادگی صرف وقت برای جمع آوری اطلاعات با کیفیت عالی را داشته باشید.
– برای بررسی هر مسئله به خود وقت بدهید.
– توانایی تمیز تصمیمات فوری را از تصمیمات مهم داشته باشید.
– تا آنجا که می توانید دیگران را در اخذ تصمیم مشارکت دهید واز تخصص آنان استفاده کنید.
– گزینه های خود را فهرست و ارزیابی کنید.
– در مورد مسائل خود با همکاران و دوستان و افراد خانواده صحبت کنید.
– از کلیه ی منابعی که در دسترس شماست استفاده نمایید.
– برای ارائه ی ایده های بکر ، از قوه ی تخیل خود و دیگران استفاده کنید.
– با بازنگری پیامدهای تصمیمات خود،از اشتباهاتان درس بگیرید.
– تا می توانید تصمیم بگیرید؛با ممارست در این کار هر چه بیشتر مهارت خواهید یافت.

مهارت‌های کلیدی تفکر انتقادی با رویکرد عارضه یابی و تصمیم گیری

 

ادوارد گلاسر، مجموعه‌ای از مهارت‌های زیربنای تفکر انتقادی را برمی‌شمارد:

  1. بازشناسی مسائل و مشکلات
  2. پیدا کردن راه هایی برای مواجهه با مسائل
  3. جمع‌آوری و دسته‌بندی اطلاعات مرتبط و ….
  4. بازشناسی فرض‌ها و ارزش‌های بیان‌نشده
  5. فهم و استفادهٔ دقیق، واضح و تفکیک‌شده
  6. تفسیر داده‌ها جزئی و کلی
  7. سنجش شواهد و ارزشیابی گزاره‌ها
  8. بازشناسی روابط منطقی موجود بین گزاره‌ها
  9. استخراج نتایج تضمینی و تعمیم آن‌ها
  10. آزمودن تعمیم‌ها و نتایجی که فرد به آن دست یافته‌است
  11. بازسازی الگوی باورهای فرد بر پایهٔ تجارب گسترده‌تر
  12. ارائهٔ قضاوت‌های دقیق دربارهٔ کیفیت‌ها و چیزهای خاص در زندگی روزمره

 

 

اما آشنایی با چند مدل ساده از  تصمیم گیری که بسیار رایج است:

 

  • تصمیم گیری در مسائل مالی
  • تصمیم گیری در مسائل سازمان ها و شرکتها
  • تصمیم گیری در مدیریت و رهبری
  • تصمیم گیری در زندگی روزمره و احساسیس و عاطفی

 

بنگاه های کوچک و متوسط قبل از ایجاد هر تغییر یا حرکت به سوی تعالی لازم است به شناخت وضعیت موجود و شکاف ها تا

وضعیت مطلوب بپردازند. پژوهش حاضر، با به کارگیری مدل تعالی سازمانی EFQMو تحلیل های آماری مانند آزمون میانگین، آزمون

فریدمن و تحلیل های توصیفی- استنباطی به شناسایی مشکلات و حوزه های ضعیف شرکت های کوچک و متوسط تحت پوشش

ساپکو پرداخته و از روش آنتروپی شانون برای تعیین وزن هر یک از معیارهای مدل استفاده کرده است. با شناسایی مشکلاتی مانند

ضعف در مهارت های مدیریتی، وجود مشکلات مالی برای سرمایه گذاری در زمینه تحقیقات و توسعه، خرید تکنولوژی، آموزش و

استخدام نیروی انسانی با مهارت بالا و … راهکارهایی مانند: سرمایه گذاری در بخش تحقیق و توسعه، افزایش سطح همکاری با

سازمان های همتراز، مدیریت و توسعه منابع انسانی، گذراندن دوره های مدیریتی توسط مدیران ارشد و … ارائه شده است.

 

متدولوژی عارضه یابی

 

چهارچوب هفت اس مک کنزی یک مدل مدیریتی است که توسط مشاوران مشهور کسب وکار، رابرت واترمن و تام پیترز در سال ۱۹۸۰

پیاده شد. این مدل دیدگاهی استراتژیک به گروهها دارند، از جمله کسب و کارها، واحد‌های تجاری و تیم‌ها. هفت اس عبارتند از

ساختار، استراتژی، سیستم‌ها، مهارتها، سبک‌ها، کارکنان و ارزش های مشترک.

این مدل اغلب به عنوان ابزاری برای ارزیابی و پایش تغییرات در شرایط درونی یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد. این مدل بر

اساس نظریه ای است که برای آنکه سازمانی خوب عمل کند، این هفت عنصر باید در راستای یکدیگر قرار بگیرند به طور متقابل یکدیگر

را تقویت کنند. بنابراین این مدل کمک کند تا سازمان ها درک کنند که چگونه می‌توانند هم راستایی را میان این ۷ عنصر ایجاد نمایند

تا عملکردشان را بهبود بخشند. و یا چگونه از این هم راستایی می‌توانند در دوره تغییر استفاده کنند.

ساختار مشاوران سازمان مک کینزی این نکته را یادآور می شوند که در محیط بسیار پیچیده که به صورت دائم دستخوش تغییر قرار

می‌گیرد، یک سازمان موفق برای سازش با کارهای خاص استراتژیک می‌بایست به صورت موقت ساختار خود را تغییر دهد، بدون

اینکه در کل ساختار سازمانی که مبتنی بر بخش های مستقل است، تغییراتی بدهد.

استراتژی الگوی مبتنی بر هفت عامل (در مرحله عمل) بر این تاکید دارد که ارائه استراتژی، در مقایسه با مساله اجرایی، مساله کم

اهمیت تری است و منظور از استراتژی، چیزی است که برای تحقق اهداف کلان سازمان و بر مبنای پیش بینی تحولات محیطی تنظیم

می شود و بر مبنای آن مسوولیت‌ها و تعهداتی برای سازمان ایجاد می گردد.

سیستم

در این مقوله تمامی‌رویه‌ها و فرایند‌های رسمی ‌و غیر رسمی‌سازمان در انجام امور و وظایف، مورد توجه قرار می‌گیرد. آنها عبارتند از:

سیستم‌های ارزیابی و برنامه ریزی؛ سیستم تشویق و تنبیه؛ سیستم‌های تخصیص منابع، بودجه بندی سرمایهای، آموزش کارکنان و

سیستم‌های حسابداری ، نحوه برگزاری جلسات؛ پروتکل‌های حل اختلافات و …

 سبک یا شیوه مدیریت

مقصود از سبک یا شیوه مدیریت، بحث راجع به شخصیت مدیرعامل یا مدیریت ارشد سازمان نیست، بلکه مقصود یا هدف، الگویی

واقعی و نمادین از عملیات یا اقداماتی است که مدیران انجام می دهند. این الگو بیش از آنکه کلمات قادر به بیان آن باشند، اولویت

ها را مشخص خواهد کرد و بر عملکرد سازمانی اثراتی ژرف و شگرف می‌گذارد.

کارکنان

سازمان های موفق افراد و کارکنان خود را منابعی ارزشمند به حساب می‌آورند که باید به آنها رسیدگی کند، وسایل رشد و پیشرفت آنها

را فراهم آورند و سپس آنها را در پست‌های مربوطه منصوب نمایند (تخصیص منابع انسانی). مدیران ارشد وقت و انرژی خود را صرف

برنامه ریزی و رشد کارکنان می‌نمایند، می‌کوشند مدیران کنونی سازمان را در امور مشارکت دهند و برای رشد و پرورش مدیران جدید از

سایت‌هایی پیروی کنند که در اجرای آنها پست‌ها و مشاغلی را به افراد واگذار نمایند.

مهارت

مقصود از مهارت فعالیتی است که سازمان آن را به بهترین شکل انجام می دهد؛ به عبارت دیگر ویژگی‌ها و توانمندی های برجسته

سازمان و افراد آن، در مقایسه با رقبا. از جمله این مهارتها می‌توان به مهارت‌های ارتباطات و فناوری اطلاعات، اجرایی، مالی و

حسابداری، خدمات پس از فروش، بازاریابی و توسعه محصول اشاره کرد.

ارزش های مشترک

منظور از ارزش های مشترک اصول و مفاهیم ارزشی است که سازمان به اعضای خود القا می کند. این موارد راهنمای جهت گیری

سازمان نسبت به انجام وظایف، اهداف، کارکنان، جامعه و غیره است.

 

آشنایی با مدل تعالی سازمانی EFQM چیست؟

 

مدل تعالی سازمانی EFQM با هدف کمک به سازمان‌ها در بررسی کارآمدی فرایند توسعه و پیاده‌سازی استراتژی آن‌ها در سال ۱۹۹۰

توسعه یافت. این مدل محبوب‌ترین ابزار مدیریت کیفیت در اروپا محسوب می‌شود که هزاران شرکت از آن استفاده می‌کنند. واژه

EFQM مخفف عبارت (European Foundation for Quality Management) به معنای بنیاد مدیریت کیفیت اروپا است. نسخه

2013 تازه‌ترین نسخه این مدل به شمار می‌رود که با قوانین جدید تطابق پیدا کرده و از سه بخش تشکیل شده است:

 

  • مفاهیم بنیادین تعالی: هشت مفهوم تعالی وجود دارد که نمایی جامع از این مدل ارائه می‌دهند.
  • مدل 9 چارچوب: سی و دو معیار وجود دارد که در نه چارچوب دسته‌بندی شده‌اند و برای درک جزئیات سازمان استفاده می‌شوند.
  • رادار (مخفف نتایج، رویکردها، پیاده‌سازی، ارزیابی و اصلاح): از این بخش برای ارزیابی امتیاز در فرایند ارزیابی بر مبنای چرخه پیوسته یادگیری و بهبود استفاده می‌شود.

وقتی نقص‌هایی در اهداف، هدایت و دارایی‌ها وجود دارد، سرپرست‌ها و مدیران از عناصر زیربنایی مورد نیاز برای موفقیت برخوردار نیستند. همه سازمان‌ها باید با برقراری سیستمی اهداف، هدایت و دارایی‌های مورد نیاز را ایجاد یا به‌روزرسانی کنند. این سیستم باید به موارد زیر رسیدگی کند:

  1. الزامات جدید: وقتی نیاز یا هدف جدیدی شناسایی و ارزیابی می‌شود. ممکن است تغییرات در اهداف سازمانی در نظر گرفته شوند یا ممکن است نیاز به افزایش ظرفیت، بهره‌برداری از فناوری جدید یا عرضه محصول یا خدمت جدیدی وجود داشته باشد. همه الزامات جدید بالقوه باید از نظر تناسب ارزیابی و به‌نحوی تعریف شوند تا تغییرات احتمالی در هدایت و دارایی‌ها را بتوان تایید یا رد کرد.
  2. فعالیت‌های روزمره: اجرای الزامات جاری. هر بخش سازمان فعالیت‌های روزمره خودش را دارد که شامل عملیات‌ها، تعمیر و نگهداری، تدارکات، فروش، بازاریابی و غیره می‌شود. هر بخش شامل بخش برای هدایت می‌شود که به همه اطلاع می‌دهد باید با دارایی‌های مورد نیاز چه کارهایی انجام دهند تا هدایت طبق تعریف اجرا شود. بعد رهبران الزامات جاری را اجرا و داده تولید می‌کنند. از داده‌ها برای ارزیابی نتایج و تعریف بهبودها استفاده می‌شود.
  3. الزامات بهبود یافته: حلقه بهبود پیوسته. فعالیت‌های الزامات جدید و الزامات بهبودیافته فرایند تقریبا یکسانی دارند. تفاوت آن‌ها این است که منشا الزامات جدید اغلب خارج از سازمان اما منشا بهبود الزامات اغلب داخل سازمان است.

برای عارضه یابی مشکلات سازمانی ابتدا فعالیت‌های روزمره را ارزیابی کنید. ببینید آیا مشکلی در اهداف وجود دارد و آیا ابهام، خلا یا هم‌پوشانی در هدایت یا دارایی‌ها وجود دارد یا خیر. اگر در هدایت یا دارایی‌ها مشکلاتی وجود دارد، احتمالا سیستم بررسی و پیاده‌سازی الزامات جدید یا بهبودیافته ناکارآمد است. سیستم کارآمد معمولا شامل روشی استاندارد برای ترسیم فلوچارت، ماتریس‌های واگذاری مسئولیت و توصیفی تشریحی از هر فرایند یا رویه می‌شود.

حوزه دوم برای بهبود توانایی‌ها رهبری هر کدام از رهبران است. همه سازمان‌ها نباید به آموزش مهارت‌های رهبری اکتفا کنند و باید برنامه پرورش رهبری داشته باشند. رهبران باید بدانند چطور مقدار زمان مناسب را به کارهای فنی و اداری و همچنین مربی‌گری، تفکر سیستمی و برنامه‌ریزی برای آینده اختصاص دهند. رهبران باید ویژگی‌های رهبری را درک کنند، باید نامتناقض، حواس جمع، مودب، انگیزه‌بخش و قاطع باشند.

رهبران برای اجرای مناسب به اهداف، هدایت و دارایی‌ها نیاز دارند. ابهام، خلا و هم‌پوشانی مانع اجرا می‌شود. پرورش ناکافی رهبر هم می‌تواند مانعی در این راه باشد.

عارضه یابی سازمانی چیست و چطور آن را انجام دهیم؟

بسیاری از کارآفرینان مشکلات را فقط وقتی حاد می‌شوند، برطرف می‌کنند. احساس هم می‌کنند مشکلات را حل کرده‌اند، اما با گذشت زمان حجم مشکلات فقط بیشتر می‌شود. دلیل این اتفاق این است که کسب‌وکار پیش از تلاش برای حل مشکلات باید عارضه یابی شود. اگر مدیر پیش از اجرا بداند کجا باید تمرکز کند، برای او مفید خواهد بود.

عارضه یابی کسب‌وکار چیست؟

عارضه یابی سازمانی روشی برای ارزیابی شرکت است که امکان تحلیل موشکافانه حوزه‌های اصلی مدیریت کسب‌وکار را فراهم می‌کند. وقتی درک عمیق‌تری از سازمان وجود داشته باشد، می‌توان مسائل را واقع‌بینانه‌تر حل کرد و بدون صرف وقت برای مسائل کم‌اهمیت به مسائل واقعا مهم پرداخت.

ما برای ارزیابی پنج حوزه اصلی هر کسب‌وکار یعنی استراتژی، مالی، بازاریابی، منابع انسانی و عملیات‌ها از روشی شامل پرسش‌ها، پاسخ‌ها و بازخوردها استفاده می‌کنیم.

حتی وقتی بدانید عارضه یابی کسب‌وکار چیست، ممکن است ندانید چطور این روش واقعا به شما کمک می‌کند.

مزیت‌های عارضه یابی سازمانی

به همین دلیل می‌خواهیم مزیت‌ها و نتایج اصلی پیاده‌سازی این روش در فعالیت‌های روزمره کسب‌وکار را معرفی کنیم. عارضه یابی به‌طور کلی به شما کمک می‌کند به اهداف زیر دست یابید:

  • می‌فهمید کدام حوزه‌ها بیش از همه برای کسب‌وکار شما مهم هستند. همه متوجه این مسئله نیستند که هر شرکتی حوزه‌های مهم‌تر منحصربه‌فردی دارد و برنامه‌های اجرایی و استراتژی‌ها را باید بر اساس مهم‌ترین حوزه‌ها تدوین کند.
  • عملکرد کنونی‌تان را مقایسه می‌کنید. با این کار معمولا می‌توانید دو نوع مقایسه مفید، با حداقل عملکرد پیشنهادی و حداقل دلخواه‌تان، انجام دهید. ایدئال این است که همیشه عملکردی بهتر از هر دو حالت داشته باشید، اما آگاهی از هر کدام از این سطوح می‌تواند به شما کمک کند بفهمید چه حوزه‌هایی به توجه بیشتر نیاز دارند و به کدام حوزه‌ها می‌توانید بعدا رسیدگی کنید.
  • میزان بلوغ شرکت‌تان را می‌فهمید. می‌فهمید هنوز تازه‌وارد به شمار می‌آیید یا آن‌قدر به بلوغ رسیده‌اید که اهداف جدیدی را دنبال کنید. این درک می‌تواند در تبیین استراتژی‌ها و هدف کسب‌وکار بسیار مفید باشد.
  • می‌فهمید چه کارهایی در چه حوزه‌هایی باید انجام شود. آگاهی از عملکرد کلی شرکت کافی نیست، با عارضه یابی می‌توانید بفهمید در چه حوزه‌هایی خطا وجود دارد و شرکت‌تان در چه زمینه‌هایی ناموفق است تا به سطح مدیریتی جدیدی برسید.

اما پرسشی که هنگام فکر کردن به همه این مزیت‌ها ممکن است مطرح شود این است که چطور می‌توان تحلیلی انجام داد که تا حد ممکن به واقعیت کسب‌وکار شما نزدیک باشد؟

در عارضه یابی کسب‌وکار چه مواردی تحلیل می‌شوند؟

پاسخ این سوال در مورد هر کسب‌وکاری متفاوت است، اما به‌طور کلی مواردی هستند که در هر کسب‌وکار یا شرایطی باید تحلیل شوند چون بخشی از پنج حوزه اصلی مدیریت هستند. حوزه‌های اصلی و زیرگروه‌هایی که باید در عارضه یابی به تفکی بررسی شوند شامل:

  • استراتژی

کوتاه مدت

میان مدت

بلند مدت

تحلیل محیطی

  • مالی

کنترل مالی

برنامه‌ریزی مالی

حاشیه فروش و سودآوری

شاخص‌های مالی

  • بازاریابی

برنامه‌ریزی بازاریابی

رسانه‌های آنلاین

رسانه‌های آفلاین

ارتباط با مشتریان

  • منابع انسانی

استخدام و گزینش

آموزش و توسعه

حفظ استعدادها

  • عملیات‌ها

فرایندها

کیفیت

لجستیک

برای هر کدام از موارد ساختاری هم باید پرسش‌ها، پاسخ‌ها و بازخوردهای استانداردی به‌کار گرفته شود که برای هر کدام از چهار پاسخ احتمالی تدوین شده است.

برای مثال در حوزه مالی، زیرگروه برنامه‌ریزی مالی این پرسش باید پرسیده شود: «آیا شرکت برنامه‌ریزی و کنترل بودجه دارد؟» وقتی پاسخ منفی باشد و شرکت برنامه‌ای نداشته باشد، کاربرگ عارضه یابی کسب‌وکار بازخورد می‌دهد و این نکته را به کل نکته‌های آن حوزه اضافه می‌کند.

در عمل چطور عارضه یابی سازمانی انجام دهیم؟

حال که سازوکارها و کارکرد عارضه یابی سازمانی را درک کردیم، می‌توانیم گام‌های کلیدی عارضه یابی را صرف‌نظر از ابزار مورد استفاده به شرح زیر فهرست کنیم:

  • گام اول: بر اساس واقعیت کسب‌وکارتان پرسش‌های مناسب بپرسید. یکی از مزیت‌های استفاده از کاربرگ آماده عارضه یابی کسب‌وکار همین است، نیازی نیست به کل ساختار پرسش‌ها و حوزه‌ها فکر کنید.
  • گام دوم: پرسش‌ها را به صادقانه‌ترین شکل ممکن پاسخ بدهید. کاغذ و صفحه گسترده هر پاسخی که بدهید، می‌پذیرد. هرچه واقع‌گراتر باشید، برای تحلیل‌تان و برنامه‌های اجرایی حاصل از آن بهتر خواهد بود.
  • گام سوم: نتایج را تحلیل کنید. مهم‌ترین حوزه‌ها را بررسی کنید، مقایسه مناسبی بین امتیاز کنونی، حداقل پیشنهادی و امتیاز مطلوب‌تان انجام دهید.
  • گام چهارم: استراتژی‌ها و برنامه‌های اجرایی را تدوین کنید. این کار را با هدف بهینه‌سازی حوزه‌ها و زیرگروه‌هایی انجام دهید که به توجه بیشتری نیاز دارند (فوری‌تر هستند) و عملکردشان ضعیف‌تر است.

 

عارضه یابی سازمانی:

شش مکان برای جستجوی عارضه

عارضه یابی سازمانی: شش مکان برای جستجوی مشکل 

 

هیچ مدل یا طرح مفهومیِ واحدی، از گستردگی و پیچیدگی که در واقعیت با آن مواجه هستیم، برخوردار نیست، حتی اگر هرکدام، به نوبه خود، در موارد خاص مفید باشد. به همین دلیل است که مدیریت به عنوان یک هنر باقی می ماند، و اگر یک مدیر بخواهد که کارآمد باشد باید از مرزهای دانش نظری فراتر رود.  چندین سال است که “نقشه های شناختی

سازمان ها را بررسی می کنم. در واقع اینها اسنادی هستند که به من کمک می کنند آنچه را که دیده ام و شنیده ام بهتر توصیف کنم و روابط بین داده های مختلف را درک کنم. من تلاش برای شناخت نقشه های ذهنی را زمانی شروع کردم که فهمیدم اگرچه بسیاری از نظریه های سازمانی را می دانم، اما اکثر آنها یا بسیار محدود بودند یا کاملاً انتزاعی بودند تا بتوانند در مورد اینکه چه کاری باید انجام دهم، راهنمایی مناسبی انجام دهند.

این مقاله بیانگر یک گزارش پیشرفت کار، بر تلاش های من، برای ترکیب داده ها، نظریه ها، تحقیق و بررسی توسط یک ابزار کار است که هر کسی می تواند از آن استفاده کند و در واقع یک نمونه از فرآیندی است که به اعتقاد من در بین متخصصان مدیریت رواج دارد ولی به خوبی مستند و درک نشده است . باری این فرایند در یک حالت سازگار با پروتکل های تحقیقات علوم اجتماعی انجام نمی شود، نه به نظریه خاصی گره خورده است و نه به راحتی قابل تبدیل به ابزار تحقیق است.  هدف اثبات یا رد فرضیه ها نیست. بلکه، نمایانگر آن چیزی است که وایل آن را “نظریه کردار نام نهاده است.

نظریه کرداز -تلفیقی از دانش و تجربه در مفهومی که حامل آن است “برخی نظریه های عینی و عمومی در موقعیت های سازمانی

کاملا عملیاتی است، اما به هیچ وجه ، با جایگاه سازمانی قابل انطباق نیست

به نظر می رسد که دقیقاً همان چیزی را توصیف می کند که من در جست و جوی آن بودم. چون به دنبال نام مناسب تری برای این

روش بودم.  “مدل شش جعبه”.

مدل شش جعبه نشان میدهد که تا چارچوب عارضه یابی خود را از مسائل میان فردی و گروهی به زمینه های پیچیده تری که در آن

سازمان ها مدیریت می شوند، انتقال دهم. این مدل،  شامل شش بخش است، که تحت آنها می توان بسیاری از فعالیت های

رسمی و فعالیت های غیر رسمی را که در سازمان ها انجام می شود، طبقه بندی کرد. این بخش ها به مشاوران این امکان را می دهد

تا هنگام عارضه یابی، هر تئوری را که می دانند به کار گیرند و ارتباطات جدیدی را بین وقایع ظاهراً غیرمرتبط کشف کنند.

ما می توانیم شکل 1 را به عنوان صفحه رادار تجسم کنیم. همان طور که کنترل کننده های هوایی از رادار برای ترسیم مسیر هواپیما

استفاده می کنند – از جهت ارتفاع، سرعت، فاصله از هم و هوا – کسانی هم که به دنبال بهبود یک سازمان هستند باید روابط بین

جعبه ها را مشاهده کنند و فقط روی یک تصویر خاص از صفحه رادار تمرکز نکنند.

به عنوان مثال:: یک فرآیند سازمانی که در آن عارضه ای وجود دارد را در نظر بگیرید، (مثلا فرآیند جذب پرسنل) این فرآیند نشانگر

انسداد کار در وظایف مهم سازمانی است. مسائل مربوط به فرآیند به چگونگی و انجام کار (آنچه که در حال حاضر مربوط می شود، نه

به آنچه که باید انجام شود) در جعبه ها بنویسید

متأسفانه، چنین مسائلی غالباً در نتیجه ی شخصیت افراد دیده می شوند. به عنوان مثال، عدم موفقیت یک گروه در مقابله با

اختلافات خود ممکن است به عنوان ناتوانی یک یا دو فرد در اثبات و ابراز خود تشخیص داده شود.

با این حال، اگر مشاور با دقت نگاه کند، ممکن است دریابد که افراد در سازمان، توسط مهارت خویش در ابراز وجود خود، با اختلافات

مقابله میکنند. این افراد [=کسانی که مقابله میکنند] ممکن است غیر عادی در نظر گرفته شوند و فقط تا زمانی که دارای قدرت باشند،

قابل تحمل هستند‌.

از دیدگاه مدیریت، بررسی موضوع فرایند به صورت نظام مند، یعنی به عنوان بخشی از فرهنگ مدیریت سازمان، کاربردی تر است.

این فرهنگ را می توان چنین توصیف کرد:

1. “تناسب” بین سازمان و محیط – میزان پشتیبانی اهداف و ساختار از عملکرد بالا و توانایی برای تغییر شرایط؛ و/یا

2. “تناسب” بین فرد و سازمان – میزان پشتیبانی و یا براندازی افراد از مکانیسم های رسمی که برای انجام اهداف یک سازمان در نظر گرفته شده اند.

رابطه بین فرد و سازمان مبنای بسیاری از کتابهای مهم در متون سازمانی است. مک گرگور (1960) اظهار داشت که ممکن است در فرضیات تئوریX,

تئوریX,(افرادی که دوست دارند کار کنند، به موفقیت برسند و مسئولیت پذیر باشند) تناسب بهتری نسبت به فرضیات تئوری X

حاصل شود (افراد منفعل، وابسته هستند و باید کنترل شوند).  استراتژیهای تغییر مفصلی را ابداع كردند (تغییرات نظریه “گرید”) بر

اساس این مفهوم كه بهره وری و رضایت انسان متناقض هم نیستند.افراد بسیاری تلاش کرد تا خودشکوفایی کارکنان – رشد شخصی و

خلاقیت – را با نیازهای سازمان به ساختار ،

نظم و قابلیت پیش بینی، سازگار کند. آرگیریس درباره ناسازگاری های بلقوه افراد و سازمان ها و تهدیدهایی که ساختارهای دیوان

سالاری بر عزت نفس موجب می شوند، مطالب زیادی نوشت.

طی سالهای گذشته مدیران و هم مشاوران نسبت به سازمانها به عنوان سیستم های بازی که ساختار و رفتارشان به شدت تحت تأثیر محیط قرار دارند، آگاهی بیشتری پیدا کرده اند. لارنس و لورش  کسب و کارهای با عملکرد بالا و پایین را از نظر الزامات ساختاری

مقایسه کردند – عمدتاً بر اساس میزان تغییر در فناوری تجارت و محیط – و با یک نظریه احتمالی روبرو شدند: ساختار زیر واحدهای

یک سازمان نه تنها به عملکرد آنها بلکه به عوامل محیطی بستگی دارد، که منجر به اجرای سیاست ها و رویه های مختلف برای

سازمان های مختلف می شود.

نظریه پردازان فنی اجتماعی مانند تریست سعی در تطبیق فن آوری های ساختاریافته و سیستم های کاری با نیازهای فردی و

اجتماعی افراد داشتند، با این نظریه که عملکرد بالا برابر با تعادل مطلوب بین فناوری (“وظیفه“) و افراد است (“فرایند“).

هر یک از چارچوب های ممکن، موضوعات مهم سازمانی را برجسته می کند؛ هر یک، اساس مداخلات مفیدی در مجموعه توسعه

سازمان بوده است. با این حال، هیچ یک از آنها ابزار کافی برای مدیریت کل سازمان، بدون بسط مفاهیم نیست.

مدیریت نیاز به یک دیدگاه ساده و در عین حال کامل به منظور بهبود کیفیت تصمیمات خود دارد. آنچه در زیر می آید، شرح چگونگی

استفاده از مدل سازمانی شش جعبه است که می تواند هر نظریه و مفهومی را که مشاور از قبل می داند به همراه هر مشکلی که در

عارضه یابی مشکلات سازمان پیدا شده است، در نظر بگیرد.

دایره، در شکل 1، مرزهای سازمانی را که باید عارضه یابی شود توصیف می کند. محیط به معنای نیروهایی است که کنترل آنها از داخل دشوار است و خواهان پاسخگویی هستند – مشتریان، دولت، اتحادیه ها، دانشجویان، خانواده ها، دوستان و غیره. همیشه مشخص نیست که مرزها کجا هستند یا باید باشند. اگرچه چنین سیستمی را می توان دقیقاً “باز” توصیف کرد، اما منطق آن تا حدی بستگی به بستن گزینه های نامحدود دارد. تصمیم گیری درباره اینکه مرز کجاست، عملی منطقی است که منطبق با ارزش هاست، زیرا هیچ امر مطلقی وجود ندارد (ویکرز ، 1965).

مشاور ممکن است دلخواهانه تعیین مرز ها را ضروری بداند تا عارضه یابی بتواند آغاز شود. من این کار را با انتخاب نام یک واحد (به عنوان مثال، شرکت XYZ ، بخش ABC ، تیم QUR) و لیست کردن گروه ها یا افراد در داخل مرز به موجب تعهدات دلار، قرارداد یا عضویت رسمی انجام می دهم. در درون مرزها، جعبه ها برای ایجاد چیزی که گاهی اوقات یک سیستم ورودی-خروجی نامیده می شود، تعامل دارند و عملکرد آن تبدیل منابع به کالاها یا خدمات است.

شکل 2 سازمان/ محیط شش جعبه را با استفاده از اصطلاحات ورودی-خروجی نشان می دهد. با توجه به اینکه سازمانها متناسب با آنچه در هر یک از شش جعبه در جریان است، فعالیت می کنند (یا نمی کنند)، مشاور، اطلاعات اولیه را برای انجام عارضه یابی سازمانی دارد.

سیستم های رسمی و غیر رسمی

در داخل هر جعبه دو منبع احتمالی برای عارضه یابی وجود دارد:

1-     –سیستم رسمی

2-     سیستم کاملا غیر مستند و غیررسمی

هیچ یک از این دو سیستم لزوماً بهتر نیستند، اما هر دو سیستم وجود دارند. در انجام یک عارضه یابی، به شناسایی نشانه ها در هر سیستم و تلاش برای تعریف روابط بین آنها، توجه میشود.

عارضه یابی سیستم رسمی مستلزم بینش آگاهانه است، مبتنی بر دانستن آنچه سازمان در بیانیه ها، گزارش ها، نمودارها و سخنرانی های خود درباره نحوه سازماندهی و مدیریت بیان میکند. حدس و گمان پس از مقایسه لفاظی های آن [بیانیه ها، گزارش ها، نمودارها و سخنرانی ها] با محیط پیرامونی آن و قضاوت در مورد تناسب میان آنهاست. آیا جامعه برای سازمانی با چنین هدف و چنین وسیله ای برای سازماندهی خود ارزش قائل خواهد شد یا آن را زیر نظر خواهد گرفت. بسیاری از مشاوره های تخصصی در راستای هماهنگی بهتر لفاظی های سازمانی با جهان خارج است.

با این حال، در هر سازمانی سطح دیگری از رفتار وجود دارد -کاری که مردم در واقع انجام می دهند. گاهی اوقات عارضه یابی این سیستم های غیر رسمی را عارضه یابی “هنجاری” می نامند (Clapp ، 1974).

عارضه یابی در سیستم غیر رسمی با مقایسه بین فعالیتهای انجام شده توسط هر فرد و میزان اثرگذاری این فعالیت ها در عملکرد سازمانی ، انجام میشود.

رفتار هنجاری معمولاً موفقیت یا شکست سیستم های تکنیکی را تعیین می کند، زیرا رفتار هنجاری بیانگر درجه ای است که مشخص میکند آیا سیستم طراحی شده نیازهای افرادی که مجبور به استفاده از آن هستند را برآورده می کند یا خیر.

بعضی اوقات هنجارها را نمی توان به غیررسمی تغییر داد، بنابراین نیاز به مطالعه روابط بین دو سطح و تجزیه و تحلیل آنهاست. با پافشاری در چنین پرسشی، یک مشاور برخی از دلایلی را که چرا جریان ورودی-تحول-خروجی به همان سادگی که میتواند جریان ندارد، کشف می کند.

نحوه جمع آوری داده ها

جمع آوری داده هایی که اساس عارضه یابی هستند، می تواند به سادگی طوفان مغزی (brainstorming) یا به پیچیدگی روش تحقیق “طراحی بزرگ” شامل فرضیه ها، ابزارها و تجزیه و تحلیل رایانه ای، باشد.

علاوه بر پیچیدگی، چهار روش برای جمع آوری داده ها وجود دارد:

1. مشاهده: مشاهده کنید که مردم در جلسات، فعالیتهای شغلی، تلفن و غیره چه می کنند.

2. خواندن: سوابق کتبی-سخنرانی ها، گزارش ها را دنبال کنید. نمودارها، گراف ها و غیره.

3. مصاحبه ها: از همه افراد درگیر در یک پروژه خاص سوال کنید.

4. نظرسنجی: از پرسشنامه های استاندارد استفاده کنید یا خودتان طراحی کنید. نظرسنجی ها مفید ترین هستند، هنگامی که آنها اطلاعاتی را بخواهند که به راحتی با هیچ روش دیگری به دست نمی آیند، مانند نگرش ها، برداشت ها، نظرات، ترجیحات، عقاید و غیره.

از هر چهار روش جمع آوری داده می توان برای جدا کردن دو نوع اختلاف عمده استفاده کرد: بین آنچه مردم می گویند (رسمی) و آنچه که انجام می دهند (غیررسمی) و بین آنچه هست (سازمانی که وجود دارد) و آنچه که باید باشد (تناسب محیطی مناسب). این ترفند استفاده از هیچ روش خاصی نیست، بلکه طبقه بندی شواهد حواس فرد به برخی از دسته ها است که به تصمیم گیری معقول تشویق می کند.

از کجا شروع کنیم؟

دو دلیل اصلی وجود دارد که ممکن است شخص بخواهد یک سازمان را عارضه یابی کند:

1-    اینکه بطور سیستماتیک بفهمید نقاط قوت و ضعف آن چیست

2-    کشف دلایلی که باعث نارضایتی تولیدکنندگان یا مصرف کنندگان یک محصول خاص می شود.

از آنجا که دلیل دوم غالباً عامل اقدامات اصلاحی است، پیشنهاد می کنم با در نظر گرفتن یک خروجی اصلی، عارضه یابی را شروع کنید. ردیابی رابطه آن با کل سیستم منجر به درک شکافهای موجود در سازمان بین “آنچه هست” و “آنچه باید باشد” خواهد شد.

بگذارید به یک خروجی – مثلاً یک محصول یا یک خدمت – نگاهی بیندازیم و میزان رضایت مصرف کنندگان و رضایت تولیدکنندگان را مشخص کنیم. فرض اصلی این فعالیت این است که رضایت مصرف کننده، بیش از هر عامل دیگری، تعیین می کند که یک سازمان رونق دارد یا ندارد. مصرف کنندگان راضی معمولاً نشانگر یک سازگاری با محیط در یک نقطه تماس اصلی هستند. بدون مصرف کنندگان راضی، رضایت تولید کننده ناپایدار است.

هنگام تشخیص مکانیسم های مفید عارضه یابی، یک مشاور باید به طور خاص دو وضعیت را تحت نظر داشته باشد:

1-    فقدان هرگونه برنامه ریزی منطقی، بودجه بندی، سیستم های کنترلی یا سیستم های ارزیابی. در این حالت، هیچ یک از فرایندهای کاری بین فردی یا گروهی باعث “بهبود” سازمان نخواهد بود.

2-     دوم، و بدتر، سازمانی است که بودجه بندی و کنترل دارد، اما دارای هیچ هدفی نیست که افراد انجام دهنده کار بر آن توافق داشته باشند که از نظر سازمانی مرتبط است (برای آنها). مورد دوم برخی از دانشگاه ها و مراکز درمانی را توصیف می کند، به عنوان مثال، در آنها سیستم های کنترل مالی توهمی از عقلانیت ارائه می دهند، مانند زیبایی، که فقط در عمق پوست است [باطن باید نیکو باشد، نه ظاهر] (Drucker، b1974).

عارضه یابی در چنین شرایطی به هیچ وجه در جهت فرایند توسعه سازمانی نیست. بهترین کاری که یک مشاور می تواند انجام دهد این است که به اعضا کمک کند تا در مورد شغل خود تصمیمات منطقی تری بگیرند و در نتیجه به رشد شخصی آنها کمک کند. مطمئناً در صورت عدم توافق درباره اهداف برای مدیریت سازمان، هیچ وابستگی متقابلی وجود ندارد که مورد مذاکره قرار گیرد

مدل سازمانی شش جعبه

یک “سیستم هشدار زودهنگام” مفید برای یک مشاور است که سعی در تصمیم گیری در مورد مکان و اقدام صحیح دارد. سه سطح عارضه یابی وجود دارد که سرنخ مداخلات مناسب را فراهم می کند:

1. آیا سازمان متناسب با محیط خود است؟ در غیر این صورت، تا زمانی که تناسب منطقی و پشتیبانی نشود، نمی توان آن را توسعه داد.

2. آیا سازمان برای انجام اهداف خود سازمان دهی شده است؟ در غیر این صورت، قبل از بررسی فرآیندهای بین فردی و گروهی که

میتواند معنای دیگری غیر از رشد شخصی داشته باشد، لازم است که بر روی ساختار کار کنید.

3. آیا هنجارهای سازمان با هدفش ناهمگام هستند؟ چقدر اختلاف بین سیستم های رسمی و غیررسمی وجود دارد؟ اگر این مسئله ی

اصلی باشد (مانند اغلب مشاغل موفق)، بیشتر مداخلات توسعه سازمانی و مدیریتی اعمال خواهد شد.

هر گونه سوال عارضه یابی که یک مشاور درباره هر یک از جعبه ها می پرسد، داده های مفیدی را به دست می دهد. شکل 3 سوالات مهم در مورد هر دو سیستم رسمی و غیررسمی را خلاصه می کند. برای استفاده از این ایده ها راه های زیادی موجود است و به همان تعداد، مدیرانی وجود دارند. من این تئوری عملی را به عنوان اساسی برای راه اندازی تیم های جدید، گروه های ویژه و کمیته ها یا کمک به تیم های موجود در تصمیم گیری برای اقدامات بعدی پیشنهاد داده ام. دیگران مدل شش جعبه ای را برای نمایش کارفرمایان احتمالی، ارزیابی متون مدیریت از نظر اینکه کدام یک از موارد روشن شده، نوشتن شرح وظایف، و سازماندهی یافته های تحقیق، اقتباس کرده اند. همچنین این یک ابزار مفید آموزشی در مقایسه انواع مختلف سازمان ها است.

در آخر، مدل سازمانی شش جعبه یک روش آسان برای آزمایش میزان درست به نظر رسیدن مداخله، ارائه می دهد. من هم از آن برای توضیح و هم برای پیش بینی شکست های خود استفاده کرده ام و دریافتم که پیش بینی بیشتر به معنای توضیح کمتر است. به تجربه من، همه مداخلات “شکست خورده” در نهایت به یکی از سه دلیل انجام می شوند (Bowers، Franklin، & Pecorella، 1975):

1. آن مداخله برای مسئله یا سازمان نامناسب است. (یک گروه T (=گروه حساسیت آموزی) ممکن است بدون بروز کمبودهای جدی در هدف، ساختار یا فناوری روابط را بهبود بخشد.)

2. آن مداخله با بلیپ اشتباه (با برجستگی کمتر) روی صفحه رادار سروکار دارد. (هنگامی که مشکل فوری، رهبری ناکارآمد باشد، یک سیستم پاداش جدید، صرف نظر از اینکه چقدر مطلوب باشد، ممکن نیست تغییری ایجاد کند.)

3. آن مداخله مشکل شناسایی شده را حل می کند، به این گونه که در جعبه های دیگری که برای حل آن طراحی نشده اند، مشکلات را افزایش می دهد. یک سازمان می تواند بدون تغییر هنجارها و روابطی که نیاز به مداخلات دیگری دارند، برای تناسب بهتر با محیط خود بازسازی شود.

 

سیستم رسمی

(کاری که باید انجام شود)

سیستم غیر رسمی

(کاری که انجام میشود)

اهداف

اهداف واضح – ثبت شده

اهداف قراردادی

ساختار

عملکرد – برنامه – چارت

چگونه کار در واقعیت انجام میشود؟ / نمیشود؟

ارتباطات

–         چه کسی باید با چه کسی(کسانی) در رابطه با چه مسائلی در ارتباط باشد؟

–         از چه نوع تکنولوژی باید استفاده شود؟

–         چگونه میتوانند این ارتباطات را بهتر داشته باشند؟

–         کیفیت ارتباطات؟

–         سبک مدیریت تعارض؟

پاداش

سیستم واضح و آشکار

پاداش تلویحی و روانی

نظر افراد در مورد دریافت ها چیست؟

رهبری

–         مدیران ارشد چگونه مدیریت میکنند؟

–         از چه سیستمی/ روشی استفاده میشود؟

چگونه ؟

سبک هنجاری مدیریت در سازمان چیست؟

مکانیسم های مفید

–         سیستم بودجه بندی

–         اطلاعات مدیریتی (قابل اندازه گیری است؟)

–         برنامه ریزی

–         کنترل

–         آنها در واقع برای چه استفاده می شوند؟

–         در عمل چگونه است؟

–         چگونه سیستم ها مخرب عمل میکنند؟

سوالات فوق جهت عارضه یابی باید در دو سطح پرسیده شوند ؟

–         چقدر میزان شکاف بین دو سیستم رسمی وغیر رسمی ، بزرگ و قابل ملاحظه است؟ ( تناسب بین شخص وسازمان)

–         چه میزان اختلاف بین “آنچه هست” و “آنچه باید باشد” وجود دارد؟ (تناسب بین سازمان و محیط)

اول

نقشه های شناختی: (Cognitive maps) که با عنوان نقشه ذهنی یا مدل ذهنی نیز شناخته می‌شود) گونه‌ای بازنمایی ذهنی است، نقشه‌های شناختی نمایش ترسیمی دیدگاه افراد است. ترسیم نقشه شناختی برای درک چگونگی ذخیره‌سازی و انتقال اطلاعات و دانش توسط افراد، به هنگام تعامل با سامانه‌های اطلاعاتی به‌کار می‌رود. نقشه‌های شناختی و مدل‌های ذهنی، ابزاری برای باورهای ذهنی و ترسیم آنها می‌باشند، که در طراحی و توسعه سیستم‌های اطلاعاتی استفاده می‌شوند. نقشه‌های شناختی در زمینه‌های مختلف مانند صنعت، روانشناسی، آموزش، باستان‌شناسی، برنامه‌ریزی، جغرافیا، نقشه‌برداری، معماری، برنامه‌ریزی شهری، مدیریت و تاریخ، مورد مطالعه قرار گرفته‌است.

دوم

نظریه کردار : Practice Theory نظریه‌ای است پیرامون اینکه موجودات اجتماعی چگونه با انگیزه‌ها و مقاصد گوناگون خود دنیایی که در آن زندگی می‌کنند را ایجاد و متحول می‌سازند.  نظریه کردار آنگونه که توسط شری اورتنر بیان شده به دنبال تبیین رابطه ها یی است که از کنش انسان و موجودیت جهانی- که به آن سیستم اطلاق می‌شود- حاصل می‌شود. این رویکرد به دنبال حل و فصل تعارض میان رویکردهای سنتی ساختارگرا و رویکردهای فردگرایی روش شناختی است که تلاش می‌کنند همه پدیده‌های اجتماعی را از طریق اقدامات فردی توضیح بدهند.

سوم

نظریه X و نظریه Y نظریه های انگیزه کار و مدیریت انسان است. آنها توسط داگلاس مک گرگور ایجاد شده است در حالی که او در 1950s در دانشکده مدیریت MIT Sloan کار می کرد ، و در دهه 1960 توسعه بیشتری یافت. ریشه کار مک گرگور در تئوری انگیزه در کنار آثار آبراهام مزلو بود که سلسله مراتب نیازها را ایجاد کرد. دو نظریه ارائه شده توسط مک گرگور مدلهای متضادی از انگیزه نیروی کار را که مدیران در مدیریت منابع انسانی ، رفتار سازمانی ، ارتباطات سازمانی و توسعه سازمانی اعمال می کنند ، توصیف می کنند. نظریه X اهمیت نظارت بیشتر ، پاداش های خارجی و مجازات ها را توضیح می دهد ، در حالی که تئوری Y نقش انگیزشی رضایت شغلی را برجسته می کند و کارگران را تشویق می کند بدون نظارت مستقیم به وظایف نزدیک شوند. استفاده مدیریتی از تئوری X و نظریه Y می تواند به طرق مختلف بر انگیزه و بهره وری کارکنان تأثیر بگذارد و مدیران ممکن است تصمیم

مراحل فرایند عقلایی خط مشی گذاری

 

  1. احساس و درک مشکل عمومی جامعه
  2. تعریف و بیان مشکل مذکور
  3. یافتن راه حل هایی برای مشکل
  4. ارزیابی راه حل ها نسبت به نتایج حاصل از آنها
  5. یافتن بهترین راه حل و ارائه ی آن به عنوان خط مشی .

 

مراحل مذکور به صورت کاملتری در قالب شش مرحله به شرح زیر بیان گردیده است :

 

  1. بروز مشکل در جامعه و ایجاد توقع و انتظار برای حل آن .
  2. دریافت و احساس مشکل از سوی دولت و مراجع رسمی جامعه و قرار دادن آن در فهرست مشکلات و مسائل
  3. راه حل یابی برای رفع مشکل و شکل گیری خط مشی.
  4. تصویب و تأیید خط مشی
  5. اجرا و کاربرد خط مشی در جامعه
  6. ارزیابی و سنجش خط مشی وضع شده در عمل

 

عقلانیت عملی

 

دیویی ( 2008) استدلال کرد که شواهد تعیین قوانین برای اقدام سیاست را فراهم نمی آورند به روش دیویی ، هد نیز استدلال می کند که سه نوع دانش وجود دارد: فنی ـ عملی / حرفه ای ـ سیاسی

 

دلایل مطالعه خط مشی دولتی

 

شناخت علمی ـ حل مسئله ـ پیشنهادات خط مشی دولتی

 

تجزیه و تحلیل خط مشی های دولتی شامل موارد زیر است :

 

  • گرایش اولیه به تشریح تا تجویز( درک کردن به بهترین وجهی از طریق تجزیه و تحلیل دقیق حاصل می شود تا فصاحت یا بحث و جدل)
  • جستجوی شدید برای علل و پیامدهای خط مشی دولتی
  • تلاش برای توسعه وآزمون پیشنهادات کلی درباره علل وپیامدهای خط مشی دولتی وگردآوری یافته های پژوهشی مطمئن از روابط کلی

 

مدل سازی در فرایند عقلایی خط مشی گذاری

 

مدل در علم عبارت است از برقراری یک تمثیل سنجیده بین یک پدیده که قوانین آن معلوم است و پدیده ی دیگری که در دست تحقیق است. متغیرهای موجود در یک تصمیم را می توان کلا به دو دسته ی متغیرهای قابل کنترل و غیر قابل کنترل تقسیم نمود.

 

انواع روش ها در فرایند عقلایی خط مشی گذاری

 

  • خط مشی گذاری در شرایط اطمینان کامل :زمانی که خط مشی گذار با اطمینان کامل و بر اساس اطلاعات موجود می داند که نتایج حاصل از هر شق ممکن چیست ودرچه شرایطی اتفاق خواهد افتادازنظر تعیین خط مشی وانتخاب بهترین راه در شرایط اطمینان کامل قرار دارد.
  • خط مشی گذاری در شرایط مخاطره آمیز : هرگاه خط مشی گذار یا تصمیم گیرنده با اطمینان کامل از نتایج حاصل از هر خط مشی مطلع نباشد ولی احتمال وقوع ( شانس نسبی وقوع نتایج ) آنها را بداند تحت شرایط ریسک و یا مخاطره به تعیین خط مشی پرداخته است .
  • خط مشی گذاری در شرایط عدم اطمینان: که در این شرایط می توان از سه شیوه استفاده کرد:

 

  1. شیوه ی انتخاب حداکثر حداکثرها
  2. شیوه ی انتخاب با فرض احتمال یکسان
  3. ارزش هر نتیجه ای تابعی است از : میزان اهمیت و مطلوبیت آن ـ احتمال به وقوع پیوستن آن ـ میزان و کمیت آن .

 

انواع مدل های تصمیم گیری در فرایند عقلایی خط مشی گذاری

 

  • مدلهای شماتیک
  • مدل های قیاسی
  • مدل های ریاضی
  • مدلهای که ما در مطالعه خط مشی استفاده خواهیم کرد بیشتر مدلهای قیاسی هستند.

 

درخت اخذ تصمیم

 

یکی از تکنیک هایی که در فرایند عقلایی تصمیم گیری کاربرد فراوان دارد درخت اخذ تصمیم می باشد نوعی خط مشی گذاری که تک مرحله ای و مقطعی می باشد و نوعی دیگر که چند مرحله ای و دنباله دار است .

 

مراحل اصلی در تکنیک درخت اخذ تصمیم

 

  • ترسیم درخت اخذ تصمیم
  • برآورد و محاسبه ی احتمالات
  • ارزیابی و انتخاب

 

مدل مطلوبیت : هرگاه در انتخاب های عمومی مواجه شدیم که حصول یکی موجب محرومیت از دیگری بود با به کار بستن این مدل به حد مطلوب یا بهینه دست می یابیم.

 

مدل مطلوبیت به خط مش گذاران امکان می دهد تا بین ارزش های مختلف ، ترکیب مطلوب و مناسبی را انتخاب کرده به خط مشی مطلوب در آن زمینه دست یابند البته باید در نظر داشت که غالبا در چنین مواردی حصول به یک هدف ، بر هدف متقابل ممکن است اثر مثبت یا منفی بگذارد.

 

مدل تصمیم گیری مقطعی

 

یکی دیگر از مدل های مورد استفاده در فرایند عقلایی خط مشی گذاری مدل تصمیم گیری مقطعی با اجرای همزمان است . در خط مشی گذاری هنگامی که اطلاعات و آمار در مورد پدیده  جدیدی موجود نباشد و خط مشی گذار ملزم به اتخاذ تصمیم در آن زمینه باشد از مدل مقطعی با اجرای هم زمان استفاده می کند.

 

در مدل مقطعی با اجرای هم زمان ، بخشی از عملیات شقوق ممکن به طور همزمان اجرا می شود و بر اساس اطلاعات حاصل از آن کمبودهای اطلاعاتی جبران و تصمیم گیری برای مقطع بعدی انجام می پذیرد این نوع تصمیم گیری را از آن رو تصمیم گیری مقطعی نام نهاده اند که یک دوره یا مقطعی از عملیات ، ضمن آن اجرا می شود و انتخاب بر اساس نتایج حاصل از این اجرا صورت می پذیرد.

 

مدل مطلوب 

 

یک از مدلهای است که می توان آن را جزء مدلهای فرایند عقلایی خط مشی گذاری عمومی قلمداد کرد و بر نقش ارزش ها تأکید بسیار می شود .

 

مدل رضایت بخش

 

در دنیای واقعیات خط مشی گذاران در اغب موارد به جای آنکه به دنبال یافتن بهترین راه حل و کامل ترین شق از بین شقوق مختلف باشند در جستجوی راه حلی رضایت بخش می باشند.

 

مدل تصمیم گیری رضایت بخش کوششی در جهت واقع بینانه کردن شیوه تصمیم گیری و احتراز از ایدآل گرایی غیر عملی فرایند عقلایی تصمیم گیری است .

 

مدل اکتشافی ـ ابداعی

 

در این مدل مسئله اکتشاف و ابداع با هم در آمیخته و اطلاق مدل اکتشافی ـ ابداعی به آن به این سبب است در این مدل برخلاف شیوه عقلایی هدف یافتن بهترین ها نیست ( اگر چه ممکن است اتفاقا بهترین ها نیز به دست ایند ) بلکه کوشش در جهت بهینه سازی جزئی است.

 

مدل نهادگرایی ( خط مشی به عنوان پیامد نهایی )

 

نهادهای دولتی به خط مشی دولتی ، سه مشخصه متفاوت می دهند ابتدا دولت به خط مشی ها مشروعیت عطا می کند دوم اینکه خط مشی های  دولت شامل کلیت ( فراگیری ) هستند. تنها خط مشی های دولتی به همه مردم از جامعه اشاعه می یابد.

 

مدل فرایند ( خط مشی به عنوان فعالیت سیاسی )

 

یکی از عمده ترین مقاصد این مطالعات کشف الگوهای فعالیت یا فرایندها بوده است اخیرا بعضی از دانشمندان علوم سیاسی سعی کرده اند انواع فعالیت ها را بر مبنای رابطه شان با خط مشی دولتی گروهبندی کنند.

 

نظریه ی گروه ( خط مشی به عنوان تعادل و موازنه گروه ها )

 

نظریه گروه  با این قضیه آغاز می شود که تعامل بین گروه ها واقعیت مرکزی خط مشی های دولتی می باشد افراد با منافع مشترک با یکدیگر به طور رسمی یا غیر رسمی توافق می کنند که تقاضایشان را بر دولت اعمال کنند.

 

وظیفه سیستم سیاسی ، مدیریت تعارض گروهی از طریق موارد زیر می باشد:

 

  • برقراری قوانین در تنازع گروهی
  • توسعه ی توافق نامه ها و برقراری توازن در بین منافع
  • تصویب توافق نامه ها در قالب خط مشی دولتی
  • اجرای این توافق ها .

 

نظریه نخبگان ( خط مشی به عنوان ترجیحات نخبگان )

 

نظریه نخبگان بیان می کند که مردم بی تفاوت هستند و نسبت به خط مشی گذاری دولتی اطلاعات ضعیفی دارند و نخبگان آراء و نظرات عموم را در قالب خط مشی های دولتی شکل می دهند.خط مشی دولتی منعکس کننده تقاضاهای توده مردم نیست اما در عوض مروج ارزشهای نخبگان می باشد وقوع تغییرات در خط مشی عمومی تدریجی خواهد بود تا انقلابی.

 

تعقل گرایی ( خط مشی به عنوان  حداکثر سازی نفع اجتماعی )

 

یک خط مشی وقتی عقلایی است که تفاوت بین ارزشهایی که به دست می آورد با ارزش هایی که قربانی می کند مثبت باشد و در عین حال از هر خط مشی دیگری بهتر باشد.

 

مدل تغییرات جزیی و تدریجی ( خط مشی به عنوان تغییراتی در خط مشی های گذشته )

 

مدل تغییرات جزیی و تدیجی ماهیت غیر عملی بودن خط مشی گذاری عقلایی ـ جامع را شناخته و یک شیوه بسیار محافظه کارانه از تصمیم گیری را ارائه می کند.

 

مدل سیستم ها ( خط مشی به عنوان برون داد سیستم)

 

در این مدل تقاضاها در چهار گروه قرار می گیرند:

 

  • تقاضا برای استفاده ی افراد از خدمات و امکانات وسایر منابع اجتماعی
  • تقاضاهای مربوط به تنظیم رفتار افراد  و گروه های مختلف جامعه
  • تقاضاهای مربوط به مشارکت در نظام سیاسی و در روند تصمیم گیری جامعه
  • تقاضاهای مربوط به کسب اطلاعات و اخبار درست در زمینه های گوناگون از حکومت.

 

حمایت ها نیز در چهار گروه قرار می گیرند:

 

  • حمایت های مادی شامل : پرداخت انواع مالیا تها و عوراض
  • حمایت از طریق اطاعت و فرمانبرداری از قوانین و مقررات اجتماعی
  • حمایت های مشارکتی مانند شرکت در انتخابات ، بحث های سیاسی ، تشکل ها و انجمن های سیاسی و …
  • حمایت از طریق ابزار تمکین از اقتدار عمومی ، نهادهای ملی واجتماعی و آداب و رسوم به وسیله افراد جامعه

 

دکتر مازیار میر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *