مقدمه ای بر مدیریت بحران
#مدیریت_بحران
نوشته دکترمازیارمیر محقق وپژوهشگر
مدیریت بحران
بازگشایی گرههای پیچیده در طوفانهای سازمانی
پیش درآمدی بر پیچیدگیهای مدیریت بحران
مدیریت بحران را میتوان هنر تصمیمگیری تحت فشار توصیف کرد؛ جایی که اطلاعات ناقص است، زمان کماست و هزینههای اشتباه به شدت بالا. در این گستره، سازمانها با معمایی چندوجهی روبرو هستند:
1.چگونه در میان ابهام مسیر درست را بیابند؟
2.چگونه بین سرعت و دقت تعادل ایجاد کنند؟
3.چگونه اعتماد را در شرایطی حفظ کنند که همه چیز در حال فروپاشی به نظر میرسد؟
پاسخ به این پرسشها مستلزم درک عمیقتری از ماهیت بحران و گرههای درونی آن است.
بحران تنها فقط یک رویداد نیست، بلکه فرآیندی پویاست که در بافت اجتماعی، سازمانی و روانشناختی رخ میدهد. آنچه بحران را مدیریتپذیر یا غیرقابل کنترل میسازد، اغلب به آمادگیهای پیشین، ساختار تصمیمگیری و فرهنگ سازمانی بستگی دارد. در این بررسی جامع، به لایههای مختلف این پدیده میپردازیم و با تحلیل موارد واقعی، چارچوبی عملیاتی ارائه میدهیم.
چکلیست ارزیابی اولیه مدیریت بحران:
· تعریف دقیق بحران از دیدگاه سازمان:
آیا این رویداد واقعاً یک بحران است یا فقط یک حادثه؟
· شناسایی کامل ذینفعان داخلی و خارجی و نقش هر یک در شرایط بحرانی
· تحلیل محیطی:
چه عواملی خارجی ممکن است بر بحران تأثیر بگذارند؟
· ارزیابی تاریخچه بحرانهای مشابه در سازمان یا صنعت
· تعیین آستانههای بحران: چه زمانی یک مشکل عادی به بحران تبدیل میشود؟
· شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان در مواجهه با بحرانهای گذشته
فصل نخست
معمای بنیادین – تنش ذاتی بین واکنش سریع و تصمیمگیری آگاهانه
تحلیل عمیق گره سرعت در برابر دقت
یکی از پارادوکسهای مرکزی در مدیریت بحران، تعارض بین نیاز فوری به اقدام و ضرورت اتخاذ تصمیمهای مبتنی بر دادههای معتبر است. در لحظات اولیه بحران، اطلاعات معمولاً قطعهقطعه، متناقض و گاه گمراهکننده هستند. فشار رسانهها، ذینفعان و افکار عمومی برای دریافت پاسخ فوری، میتواند سازمان را به سمت تصمیمگیریهای شتابزده سوق دهد که پیامدهای طولانیمدت مخربی دارند.
این تنش در فضایی آشکار میشود که “چرخه بحران” شتاب میگیرد: هرچه بحران سریعتر گسترش یابد، نیاز به پاسخ سریعتر بیشتر میشود، اما هرچه پاسخ سریعتر باشد، احتمال خطا بیشتر است. این دور باطل میتواند بحران اولیه را به مراتب پیچیدهتر کند.
داستان تخصصی نخست
بحران داروی “کاردیوسفر” و معمای تصمیمگیری
شرکت داروسازی “کاردیوسفر” در بهار ۲۰۲۱ با گزارشهای نگرانکنندهای از عوارض جانبی غیرمنتظره داروی جدید فشار خون خود روبرو شد.
ابتدا تنها چند مورد گزارش شده بود، اما پس از پوشش رسانهای، سیل گزارشها آغاز شد. سهام شرکت در سه روز ۳۴ درصد سقوط کرد و فشار برای پاسخ فوری افزایش یافت.
درون سازمان، دو جناح شکل گرفت:
جناح اول
آنها به رهبری معاون بازاریابی، خواستار جمعآوری فوری دارو از بازار بود تا از آسیب بیشتر به بیماران و اعتبار شرکت جلوگیری شود. این اقدام مستلزم پذیرش مسئولیت کامل و تحمل هزینهای بالغ بر ۴۵۰ میلیون دلار بود.
جناح دوم
این دسته هم به رهبری مدیر تحقیقات، استدلال میکرد که این عوارض ممکن است ناشی از خطای مصرف یا تداخل دارویی باشد و جمعآوری شتابزده میتواند بیضرر بودن دارو را زیر سؤال ببرد.
مدیرعامل، دکتر “النا ریس”، در مواجهه با این تعارض، از چارچوب “تصمیمگیری مرحلهای” استفاده کرد.
نخست به جای انتخاب یکی از دو گزینه افراطی، او سه مرحله تعریف کرد:
مرحله اول
(۲۴ ساعت نخستین ):
انتشار بیانیه شفاف که وجود گزارشهای نگرانکننده را تأیید میکرد و قول تحقیقات فوری میداد. همزمان، هشدار احتیاطی رسمی به تمام پزشکان و داروخانهها ارسال شد.
مرحله دوم (هفته اول):
تشکیل تیم تحقیقاتی مستقل متشکل از متخصصان خارجی و داخلی، در حالی که ارتباط روزانه با رسانهها و نهادهای نظارتی حفظ میشد.
مرحله سوم (ماه نخستین ):
بر اساس یافتههای تحقیقات، تصمیم نهایی اتخاذ شد. در نهایت مشخص شد مشکل تنها در یک سری خاص از تولید وجود داشت که ناشی از خطای تأمینکننده مواد اولیه بود. تنها همان سری محدود جمعآوری شد.
نتایج و آموختههای این رویداد:
این رویکرد مرحلهای به شرکت اجازه داد بدون تصمیم شتابزده، کنترل بحران را در دست گیرد.
اعتماد عمومی به شفافیت شرکت افزایش یافت و سهام طی شش ماه به سطح قبل بازگشت. کلید موفقیت، پذیرش این واقعیت بود که در بحران، اولین تصمیم لزوماً آخرین تصمیم نیست و فضایی برای تعدیل تدریجی پاسخ وجود دارد.
چکلیست عملیاتی فصل اول:
مدیریت تعارض سرعت و دقت
· ایجاد “اتاق وضعیت بحران” مجهز به سیستمهای ارتباطی و نظارتی
· تعیین سطوح مختلف تصمیمگیری: چه تصمیماتی باید فوری گرفته شوند و چه مواردی قابل تعویق هستند؟
· طراحی “ماتریس اطلاعات بحران” برای طبقهبندی دادهها بر اساس قابلیت اعتماد
· تعریف “چراغ راهنمای تصمیمگیری”: معیارهای عینی برای ارزیابی گزینهها
· برنامهریزی برای مشاوره فوری با کارشناسان خارجی در شرایط بحرانی
· ایجاد سیستم بازخورد سریع برای ارزیابی تأثیر تصمیمات اولیه
· تمرین سناریوهای تصمیمگیری تحت فشار در دورههای آموزشی منظم
فصل دوم:
شبکه ارتباطی بحران – مدیریت پیام در شرایط آشفتگی
تحلیل چندلایه ارتباطات بحران
بحران یک رویداد ارتباطی است به همان اندازه که یک رویداد عملیاتی است. در فضای امروزی که اطلاعات با سرعت نور منتقل میشوند، سازمانی که داستان بحران خود را روایت نکند، دیگران این کار را برایش انجام خواهند داد. مشکل اصلی این است که در لحظات اولیه بحران، سازمان خود در حال کشف حقایق است و ممکن است اطلاعات کافی برای ارائه یک تصویر کامل نداشته باشد.
پیچیدگی ارتباطات بحران در تنوع ذینفعان و کانالهای ارتباطی نهفته است. هر گروه – کارکنان، مشتریان، رسانهها، نهادهای نظارتی، سرمایهگذاران – نیازها و انتظارات ارتباطی متفاوتی دارد. هماهنگسازی پیام در همه این کانالها یکی از دشوارترین چالشهای مدیریت بحران است.
داستان تخصصی دوم:
حادثه زیستمحیطی “پتروشیمی سبز” و فروپاشی اعتماد گسترده
در زمستان ۲۰۲۰، واحد تصفیه کارخانه “پتروشیمی سبز” دچار نقص فنی شد که منجر به نشت حدود ۲۰۰۰ لیتر مواد شیمیایی به رودخانه مجاور گردید. مهندسان onsite مشکل را ظرف سه ساعت کنترل کردند، اما تیم ارتباطات شرکت تصمیم گرفت تا زمان تکمیل گزارش داخلی (پیشبینی شده ۴۸ ساعت) هیچ اطلاعیه عمومی صادر نکند.
در این فاصله، یک ماهیگیر محلی تغییر رنگ آب را مشاهده و عکسهایی در شبکههای اجتماعی منتشر کرد. یک خبرنگار محلی این عکسها را پیدا کرد و با مقامات محیط زیست تماس گرفت. هنگامی که شرکت بالاخره بیانیه خود را منتشر کرد، فضایی از بیاعتمادی و خشم ایجاد شده بود. رسانهها شرکت را به “پنهانکاری عمدی” متهم کردند و سازمانهای محیطزیستی خواستار تعطیلی کارخانه شدند.
تحلیل ریشهای: بررسی پس از بحران نشان داد مشکل اصلی در فرهنگ سازمانی بود. شرکت “پتروشیمی سبز” بر اساس مدل “نیاز به دانستن” عمل میکرد که در آن اطلاعات تنها در سطوح بالای مدیریت متمرکز بود. کارکنان خط مقدم آموزش ندیده بودند که چگونه نشانههای اولیه بحران را شناسایی یا گزارش دهند. واحد ارتباطات به جای مشارکت استراتژیک، نقش دبیرخانه اجرایی را داشت.
تحول پس از بحران: شرکت یک برنامه جامع اصلاح ارتباطات بحران اجرا کرد که شامل موارد زیر بود:
اول
ایجاد سیستم گزارشدهی سریع: هر کارمند میتوانست نشانههای بحران را از طریق یک برنامه موبایلی ساده گزارش دهد.
دوم
تیم ارتباطات بحران مستقل: تیمی متشکل از متخصصان ارتباطات، حقوقی و فنی که اختیار تصمیمگیری مستقل در ساعات اولیه بحران داشتند.
سوم
آموزش همهکاربری: تمام کارکنان از رانندگان تا مدیران ارشد، دورههای آموزشی ارتباطات بحران را گذراندند.
چهارم
ایجاد شبکه ذینفعان پیشگیرانه: پیش از وقوع بحران بعدی، جلسات منظم با رهبران جامعه، رسانههای محلی و سازمانهای غیردولتی برگزار شد.
نتایج نهایی:
هنگامی که دو سال بعد یک آتشسوزی جزئی در انبار اتفاق افتاد، شرکت در کمتر از ۴۵ دقیقه بیانیه اولیه را منتشر کرد، نمایندگان جامعه محلی را در جریان قرار داد و به صورت ساعتی به روزرسانی ارائه کرد. این شفافیت باعث شد حادثه فنی کوچک به بحران اعتمادی تبدیل نشود.
چکلیست عملیاتی فصل دوم:
استراتژی ارتباطات یکپارچه مدیریت بحران
· تدوین سند “خطمشی شفافیت سازمانی” که حدود اطلاعاتی را مشخص میکند
· ایجاد “مرکز رسانهای بحران” مجازی با قابلیت پخش زنده
· طراحی پیامهای از پیش آماده برای سناریوهای بحران محتمل
· تعیین سلسله مراتب تأیید پیامهای بحران برای تعادل بین سرعت و دقت
· آموزش سخنگویان جایگزین در سطوح مختلف سازمان
· ایجاد سیستم نظارت بر فضای مجازی و رسانهای در زمان بحران
· برنامهریزی برای ارتباط مستقیم با ذینفعان کلیدی از طریق کانالهای خصوصی
· تمرین کنفرانسهای مطبوعاتی شبیهسازی شده با حضور بازیگران رسانهای
فصل سوم
معمای تخصیص منابع – مدیریت کمبود در شرایط اضطرار
اقتصاد منابع در شرایط بحرانی
بحرانها سیستم تخصیص منابع سازمان را تحت فشار شدید قرار میدهند. منابعی که در شرایط عادی کافی به نظر میرسند – نیروی انسانی، بودجه، تجهیزات، زمان – ناگهان به عامل محدودکننده تبدیل میشوند. تصمیم در مورد اینکه چه چیزی را فدا کنیم و بر چه چیزی تمرکز کنیم، میتواند سرنوشت سازمان را رقم بزد.
این چالش در دو سطح مطرح است:
نخست
رقابت بین نیازهای فوری بحران و ضرورت حفظ عملیات جاری و ساری
دوم
برای مدیریت بحران رقابت بین اولویتهای مختلف درون خود بحران. برای مثال، در یک بحران سایبری، آیا باید همه منابع فنی را روی بازیابی سیستمها متمرکز کرد یا بخشی را به برقراری ارتباط با مشتریان اختصاص داد؟
داستان تخصصی سوم
هک سایبری بانک ” Zپرداخت” و معمای تخصیص
بانک “Z پرداخت” در بهار ۲۰۲۲ هدف یک حمله باجافزار پیچیده قرار گرفت. مهاجمان به شبکه اصلی بانک نفوذ گسترده ای کرده، دادهها را رمزگذاری و تقاضای باج ۵ میلیون دلاری کردند. سیستمهای هستهای بانک از کار افتادند، شعب قادر به انجام تراکنش نبودند و خدمات آنلاین کاملاً متوقف شد.
تیم فناوری اطلاعات تمام تمرکز خود را بر روی مهار حمله و بازیابی دادهها از پشتیبانها گذاشته بود. اما تا پایان روز اول، مرکز تماس بانک با هزاران تماس مشتریان مضطرب روبرو شد. شبکههای اجتماعی پر از شکایت بود و شایعاتی درباره ورشکستگی بانک در حال گسترش بود.
مدیر عملیات بانک، آقای “x”، متوجه یک بحران موازی شد: بحران اعتماد که به سرعت در حال تبدیل شدن به تهدیدی بزرگتر از خود حمله سایبری بود. او با معضل تخصیص منابع روبرو بود: آیا باید متخصصان فنی بیشتری را به تیم بازیابی اختصاص داد یا منابع انسانی را به خدماترسانی اضطراری به مشتریان معطوف کرد؟
راهحل های حرفهای و ترکیبی
آقای x تصمیم به تشکیل “تیم عملیات دوگانه” گرفت:
تیم الف (بازیابی فنی)
متشکل از متخصصان امنیت سایبری، مدیران سیستم و نمایندگان تأمینکنندگان خارجی. مأموریت: بازیابی امن سیستمها در اسرع وقت.
تیم ب (خدمات اضطراری)
متشکل از کارکنان شعب، خدمات مشتریان و بخش ارتباطات که آموزش فنی محدودی دیده بودند. مأموریت: ایجاد کانالهای جایگزین خدمترسانی و اطلاعرسانی.
تیم ب با راهاندازی یک سیستم دستی مبتنی بر فکس و تماس تلفنی با سایر بانکها، امکان انجام تراکنشهای ضروری را فراهم کرد. آنها یک خط تلفن ویژه راهاندازی کردند که هر ساعت به روزرسانیهای صادقانه ارائه میداد. همزمان، تیم الف پس از ۷۲ ساعت موفق به بازیابی سیستمهای اصلی شد.
تحلیل اقتصادی: این تخصیص دوگانه منابع، اگرچه بازیابی فنی را ۱۲ ساعت به تأخیر انداخت، اما از خروج گسترده مشتریان و شکایتهای حقوقی جمعی جلوگیری کرد. برآوردها نشان داد که هزینه از دست دادن مشتریان حداقل ۱۰ برابر بیشتر از تأخیر در بازیابی سیستمها بود.
چکلیست عملیاتی فصل سوم
مدیریت حرفه ای منابع در شرایط بحرانی
· ایجاد “بانک منابع بحران” شامل نیروی انسانی، تجهیزات و بودجه اختصاصی
· طراحی “ماتریس اولویتبندی بحران” برای تخصیص منابع بر اساس معیارهای از پیش تعریف شده
· شناسایی منابع قابل تبدیل: کدام کارکنان میتوانند در بحران نقشهای متقابل ایفا کنند؟
· ایجاد قراردادهای چارچوب با تأمینکنندگان برای دسترسی سریع به منابع اضافی
· تعیین “نقاط قطع تخصیص”: چه زمانی باید از یک استراتژی منابع به استراتژی دیگر تغییر جهت داد؟
· توسعه سیستم ردیابی منابع در زمان بحران برای جلوگیری از اتلاف
· برنامهریزی برای استراحت و چرخش نیروها در بحرانهای طولانیمدت
· ایجاد مکانیزمهای تأمین مالی اضطراری برای بحرانهای غیرمنتظره
—
فصل چهارم
گره یادگیری سازمانی – تبدیل شکست به دارایی استراتژیک
فرهنگ یادگیری در پسابحران
بحرانها اگرچه دردناک هستند، اما منبع ارزشمندی از یادگیری سازمانی محسوب میشوند. مشکل اینجاست که بسیاری از سازمانها پس از عبور از طوفان، به سرعت به روال عادی بازمیگردند و فرصت یادگیری از تجربه را از دست میدهند. این “فراموشی سازمانی” باعث تکرار اشتباهات مشابه در بحرانهای آینده میشود.
یادگیری واقعی از بحران مستلزم ایجاد فضایی امن برای بررسی صادقانه اشتباهات، بدون ترس از سرزنش یا مجازات است. این نیازمند تحول فرهنگی است که در آن بحران نه به عنوان شکست، بلکه به عنوان فرصتی برای بهبود دیده شود.
تحلیل سیستمی و تطبیقی
الگوهای یادگیری در سه داستان
با مقایسه سه داستان بررسی شده، الگوی مشترکی از عوامل موفقیت مشاهده میشود:
در شرکت داروسازی: یادگیری منجر به ایجاد چارچوب “تصمیمگیری مرحلهای” شد که در آن تصمیمات به صورت تدریجی و مبتنی بر اطلاعات جدید اتخاذ میشوند.
در پتروشیمی سبز: بحران باعث تحول فرهنگی از “نیاز به دانستن” به “تعهد به شفافیت” شد. سیستم گزارشدهی سریع و آموزش همهکاربری از دستاوردهای این یادگیری بود.
در بانک: تجربه بحران منجر به توسعه “مدل عملیات دوگانه” شد که در آن حفظ اعتماد مشتریان به موازات حل فنی بحران در اولویت قرار گرفت.
نکته کلیدی: در هر سه مورد، سازمانها نه تنها به حل بحران اکتفا کردند، بلکه سازوکارهای جدیدی ایجاد کردند که انعطافپذیری سازمانی آنها را به طور دائمی افزایش داد.
چکلیست عملیاتی فصل چهارم: نهادینهسازی یادگیری از بحران
· ایجاد پروتکل “بررسی پس از بحران” اجباری برای تمام بحرانهای مهم
· تشکیل کمیته یادگیری بحران متشکل از نمایندگان تمام سطوح سازمان
· مستندسازی جامع بحران شامل: timeline رویدادها، تصمیمات کلیدی، اطلاعات موجود در هر مرحله، نتایج
· ایجاد “کتابخانه بحران” سازمانی شامل موارد مطالعه، آموختهها و بهترین روشها
· بازنگری دورهای برنامه مدیریت بحران بر اساس آموختههای جدید
· طراحی دورههای آموزشی مبتنی بر سناریوهای بحران واقعی سازمان
· ایجاد سیستم شناسایی و پاداش برای کارکنانی که درسهای کلیدی از بحران استخراج میکنند
· ترویج فرهنگ “گفتگوی بدون سرزنش” در تحلیل شکستها
· اشتراکگذاری آموختهها با صنعت (در صورت مناسب بودن) برای ارتقای استانداردهای کلی
—
فصل پنجم
چارچوب یکپارچه مدیریت بحران – گرهگشایی سیستماتیک
مدل “چهار بعدی” مدیریت بحران
با تلفیق یافتههای فصول پیشین، میتوان چارچوبی یکپارچه برای مدیریت بحران ارائه داد که چهار بعد کلیدی را پوشش میدهد:
۱. بعد راهبردی: تمرکز بر تصمیمگیری کلان، تعیین اولویتها و تخصیص منابع
۲. بعد عملیاتی:تمرکز بر اجرای تصمیمات، هماهنگی تیمها و مدیریت پروسهها
۳. بعد ارتباطی:تمرکز بر تبادل اطلاعات، مدیریت انتظارات و حفظ اعتماد
۴. بعد یادگیری:تمرکز بر استخراج دانش، بهبود فرآیندها و افزایش تابآوری
این ابعاد نه تنها به صورت موازی، بلکه در تعامل دائمی با یکدیگر عمل میکنند. تصمیمات راهبردی بر عملیات تأثیر میگذارند، نتایج عملیاتی بر ارتباطات اثر میگذارند و بازخورد ارتباطی بر یادگیری مؤثر است.
داستان ترکیبی: بحران همهگیری و آزمون چارچوب چهاربعدی
در بحران همهگیری کووید-۱۹، سازمانهای موفق کسانی بودند که به صورت یکپارچه بر این چهار بعد تمرکز کردند. یک شرکت تولیدی بینالمللی را در نظر بگیرید که همزمان با تعطیلی کارخانهها، اختلال در زنجیره تأمین و بیماری کارکنان روبرو بود.
پاسخ یکپارچه: این شرکت چارچوب چهاربعدی را به کار گرفت:
راهبردی: اولویت اصلی را حفظ سلامت کارکنان و تداوم خدمات ضروری قرار داد.
عملیاتی: سیستم کار از راه دور را راهاندازی کرد، خطوط تولید را برای محصولات ضروری بازسازی کرد و پروتکلهای بهداشتی سختگیرانه اجرا کرد.
ارتباطی: روزانه با کارکنان، مشتریان و تأمینکنندگان ارتباط برقرار میکرد، چالشها را به صراحت بیان میکرد و از ذینفعان برای راهحلها کمک میگرفت.
یادگیری: هر هفته جلسات بررسی برگزار میکرد، اقدامات موفق و ناموفق را مستند میکرد و برنامههای اضطراری را بر اساس واقعیتهای جدید به روز میکرد.
نتیجه: این شرکت نه تنها از بحران عبور کرد، بلکه سهم بازار خود را افزایش داد و به عنوان سازمانی انعطافپذیر و مسئولیتپذیر شناخته شد.
—
نتیجهگیری نهایی دکترمیر
از گرههای بحران به تابآوری سازمانی
به نظر می رسد که مدیریت بحران امروزه به یک صلاحیت راهبردی تبدیل شده است. سازمانهایی که میتوانند گرههای پیچیده بحران را با خردمندی باز کنند، نه تنها از طوفانها عبور میکنند، بلکه قویتر از قبل ظاهر میشوند.
چهار گره اصلی بررسی شده در این مقاله – تعارض سرعت و دقت، پیچیدگی ارتباطات، محدودیت منابع و چالش یادگیری – در واقع چهار وجه از یک واقعیت یکپارچه هستند. موفقیت در مدیریت بحران مستلزم پرداختن همزمان به همه این ابعاد است.
توصیههای نهایی برای رهبران سازمانی:
اول
بحران را بپذیرید به عنوان بخشی اجتنابناپذیر از زندگی سازمانی و برای آن آماده شوید، نه اینکه امیدوار باشید هرگز اتفاق نخواهد افتاد.
دوم
فرهنگ شفافیت و یادگیری را از بالای سازمان آغاز کنید. رهبرانی که اشتباهات خود را میپذیرند و از آنها یاد میگیرند، فضایی ایجاد میکنند که دیگران نیز همین کار را بکنند.
سوم
منابع را پیش از بحران اختصاص دهید. بودجه، زمان و توجهی که امروز به آمادگی بحران اختصاص میدهید، سرمایهگذاری روی تابآوری آینده سازمان است.
چهارم
تمرین، تمرین، تمرین. سناریوهای بحران را به طور منظم شبیهسازی کنید تا تیمها تحت فشار تصمیمگیری را تجربه کنند.
پنجم
شبکههای ذینفعان را در زمان آرامش بسازید. رابطهای که امروز با رسانهها، نهادهای نظارتی و جامعه محلی ایجاد میکنید، در روز بحران به عنوان سرمایه اعتباری عمل خواهد کرد.
چکلیست نهایی اقدامات فوری:
· تشکیل جلسه فوری مدیریت ارشد برای بررسی برنامه فعلی مدیریت بحران
· اختصاص بودجه مشخص برای آموزش و تمرین مدیریت بحران در سال آینده
· تعیین “سفیران تابآوری” در هر بخش برای ترویج فرهنگ آمادگی
· بررسی قراردادها با تأمینکنندگان کلیدی از منظر تداوم خدمات در شرایط بحرانی
· راهاندازی سیستم نظارت بر نشانگرهای اولیه بحران در صنعت و سازمان
· برنامهریزی اولین تمرین شبیهسازی بحران در سه ماه آینده
· بازنگری برنامه ارتباطات بحران با تمرکز بر شفافیت و سرعت
· ایجاد سیستم پاداش برای شناسایی و گزارش زودهنگام ریسکهای بحران
بحرانها آینده را نمیسازند، بلکه شخصیت سازمانی را آشکار میکنند. سازمانهایی که امروز برای فردای بحرانزده آماده میشوند، نه تنها بقا خواهند یافت، بلکه در دنیای پرتلاطم امروز به عنوان قطبهای ثبات و اعتماد ظاهر خواهند شد.
این بررسی بر اساس ترکیبی از مطالعات موردی واقعی، بهترین روشهای صنعت و چارچوبهای دانشگاهی مدیریت بحران تدوین شده است. محتوای ارائه شده ماهیت عمومی دارد و برای اجرا باید با توجه به شرایط خاص هر سازمان اندازه، صنعت، فرهنگ و محیط نظارتی – تطبیق و بومیسازی شود. یادمان باشد که بهترین برنامه مدیریت بحران، برنامهای است که به طور مداوم بازنگری، به روزرسانی و تمرین شود…..
این خلاصه درس به روز رسانی خواهد شد….
دکترمازیارمیر محقق وپژوهشگر
