مهندسی مزیت های رقابتی در دوران پساکرونا

مهندسی مزیت های رقابتی

مهندسی مزیت های رقابتی در دوران پساکرونا

 

این کارگاه اموزشی که به همت مدیریت امروز ۱۸ شهریور ۱۳۹۹ در محل مجتمع فنی علوی و برای مدیران ارشد کانون مدیریت و مهندسی

ایران برگزار گردید به موارد زیر پرداخته شد:

۱-رقابت و عوامل تاثیرگذار بر آن

۲-مزیت ها و انواع مزیتهای رقابتی

۳-معنی و مفهوم مزیت رقابتی

۴-انواع و اقسام مزیت رقابتی

۵-مزیت موقعیتی در مقابل مزیت جنبشی

۶-مزیت متجانس در مقابل مزیت نامتجانس

۷-مزیت مشهود در مقابل مزیت نامشهود

۸-مزیت ساده در مقابل مزیت مرکب

۹-مزیت موقتی در مقابل مزیت پایدار

۱۰-فرسایش  انواع فرسایش مزیت رقابتی

۱۲-ابعاد گسترده از مزیت های رقابتی

۱۳-ماهیت مزیت رقابتی و اقسام و اشکال مزیت رقابتی

۱۴-محل مزیت رقابتی و همچنین اثرات مزیت رقابتی

۱۶-چرایی ها و علت مزیت رقابتی و دوام مزیت رقابتی

۱۷-آسیب پذیری مزیت رقابتی و ارزش مزیت رقابتی

۱۸-قلمرو علّی مزیت رقابتی و مزیت های رقابتی نیروی انسانی

۱۹-نقش انواع  مهارتهای انسانی در کسب مزیت های رقابتی

۲۰-دیدگا حرفه ایه منبع محور به مزیت رقابتی و چارچوب VRIO

۲۱-پرسش از ارزش و همچنین پرسش از کمیابی و پرسش از تقلید پذیری

۲۲- انواع پرسش از حمایت و استفاده سازمان ومزیت های رقابتی قلمرو سازمانی

۲۳- مزیت های رقابتی قلمرو مجازی و مزیت های رقابتی قلمرو محیطی

۲۴- هوشمندی رقابتی و همچنین مزیت رقابتی ملل و معرفی مدل الماس

۲۵-الزام های مزیت رقابتی و تبیین ابعاد مدل الماس

۲۶-مزیت رقابتی دایمی و پایدار و تفاسیر مزیت رقابتی پایدار

۲۷-نقش الگوی سرآمدی در کسب مزیت رقابتی و راهکارهای کسب مزیت رقابتی

۲۸-نقش مدل سرآمدی و  استراتژی های مدل سرآمدی

۲۹– تجارت و مزیت رقابتی از نگاه مایکل پورتر و اهمیت ویژگی بنگاهها و محیط کسب وکار

۳۰-جمع بندی و نتیجه گیری

 

 

مدرس کارگاه مهندسی مزیت های رقابتی در دوران پساکرونا :

دکتر مازیار میر

 

 

 

….آری در اقتصاد مبتنی بر دانش، محصولات و سازمان ها بر اساس دانش زندگی می کنند و می میرند و موفق ترین سازمان ها، آن هایی

هستند که از این دارایی ناملموس به نحو بهتر و سریع تری استفاده می کنند. مطالعات نشان داده است که بر خلاف کاهش بازدهی منابع

سنتی (مانند پول، زمین، ماشین آلات و غیره)

دانش واقعا منبعی برای افزایش عملکرد کسب و کار است. از دیدگاه استراتژیک، امروزه از دانش و سرمایه

فکری به منظور خلق و افزایش ارزش سازمانی استفاده می شود و موفقیت یک سازمان به توانایی اش در مدیریت این منبع کمیاب بستگی

دارد.

در این کارگاه علمی و عملی به بررسی نقش مدیریت دانش و سرمایه فکری در کسب مزیت رقابتی شرکت های مختلف داخلی و خارجی

خواهیم پرداخت  و قسمتهایی از این کارگاه علمی و عملی پیاده سازی و ارایه می گردد…..

باید اذعان نمود که در چشم انداز قرن ۲۱، بنگاه ها در یک وضعیت رقابتی و پیچیده متاثر از عوامل متعدد نظیر جهانی شدن، توسعه تکنولوژیکی

و سرعت فزاینده انتشار تکنولوژی های جدید قرار گرفته اند. در چارچوب این چشم انداز جدید، بنگاه ها برای بقا و پیشرفت خود باید متفاوت از

قبل عمل کنند.

به نظر می رسد که صنایع و موسسات و بنگاه ها باید به دنبال منابع جدید برای مزیت رقابتی و یا بهبود رویههای خود باشند و اشکال جدید

رقابت را به کار گیرند که  ان هم خود نیازمند درک روشن از ماهیت و پویایی های رقابت ها است.

در این کارگاه آموزشی تلاش داریم ضمن تبیین مفهوم مزیت رقابتی،  به ارایه تئوری های مزیت رقابتی بپردازیم. مشخصا، سه تئوری عمده

درباره مزیت رقابتی وجود دارد:

اول

تئوری سازمانی صنعتی

دوم

تئوری منبع مدار

سوم

تئوری شومپترین

روش سازمان صنعتی بر رفتارهای یک صنعت جذاب، دیدگاه منبع مدار روی گروه منابع جذاب و رفتار آن ها، و تئوری شومپترین بر وجود عدم

اطمینان و لزوم نوآوری پیوسته به کمک بنگاه متمرکز شده اند.

بدین ترتیب، هر یک از این تئوری ها دارای ویژگی ها و شرایط خاص خود بوده و خواهند بود. به هر حال، کاستی های تئوری های مزیت رقابتی

سبب جهت گیری های جدید شده است، به طوری که در حال حاضر، تئوری مزیت رقابتی به

ترکیب دیدگاه ها و توجه به هر دو عنصر درونی و بیرونی برای موفقیت بنگاه تاکید می کنند. نتایج مقاله حاضر برای تمایز میان مفاهیم مزیت

نسبی، مطلق و رقابتی، و هم چنین بررسی نظری مزیت رقابتی دارای اهمیت است.

باید اذعان نمود که مزیت رقابتی به‌عنوان عامل برتری جویی و دریافت سهم بازار برای هر شرکت از بدیهی‌ترین موضوعات ماندگاری است و

تقریبا همه دست ‌اندرکاران مقوله استراتژی سازمانی به این موضوع اعتقاد راسخ دارند، به همین دلیل بیان استراتژی‌های رقابتی از سوی

مایکل پورتر، بنیان اندیشه راهبردی مدیریت را به سمت ارزش آفرینی و ایجاد مزیت‌های رقابتی کشاند. پورتر تمرکز، تمایز و ایجاد مزیت‌های

رقابتی را با شناسایی و استقرار زنجیره ارزش مفهومی به زبان ساده بیان کرد و به بهره‌گیری از عناصر زنجیره ارزش و غنی کردن هر عنصر

سازمانی در خلق ارزش تاکید کرد.

سرمایه فکری و شناخت عناصر و ویژگی‌های آن به‌عنوان دارایی‌های نامشهود و یکی از حلقه‌های اساسی زنجیره ارزش مورد توجه قرار گرفت

و به‌عنوان مزیت رقابتی بی‌بدیل شناخته شد. برای این مهم شناسایی سرمایه‌های فکری یک سازمان نیاز بزرگی است که اندازه گیری و پایش

آن باید در دستور کار رهبری سازمان‌ها قرار گیرد. برای اندازه‌گیری سرمایه‌های فکری مدل‌ها و الگوهای مختلفی وجود دارد که با توجه به نوع و

اندازه سازمان می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد. باید توجه داشت اندازه‌گیری و پایش صحیح آنچه به‌عنوان سرمایه‌های فکری سازمان وجود دارد

می‌تواند به هدایت موفق سازمان کمک زیادی کند و اگر بتوان سرمایه‌های فکری را توسعه داد و عینیت آن را در سازمان به‌وجود آورد بدون تردید

به خلق ارزش بیشتر سازمان در ایجاد استراتژی‌های رقابتی منجر خواهد شد و به توان رقابتی منحصربه‌فردی تبدیل می‌شود که رقبا را از

رویارویی رقابت با آن دچار چالش جدی و در مواردی نا امید می‌کند.

سرمایه فکری سازمان چیست؟

 

از عمر پدیده‌ای به نام سرمایه فکری قریب به ۵۰ سال می‌گذرد و اولین بار جان کنت گالبرایت اصطلاح سرمایه فکری را در سال ۱۹۶۹ میلادی

به‌کار برد. وقتی در اواسط دهه ۱۹۸۰ شکاف بین ارزش دفتری و ارزش بازار شرکت‌ها با رشد دارایی‌های نامشهود به‌طور چشمگیری افزایش

یافت تلاش‌های فراوانی برای محاسبه سرمایه‌های فکری و اندازه گیری آن از سوی محققان انجام شد و در همین زمینه کتاب مدیریت

دارایی‌های دانش در قرن ۲۱ از سوی دکتر آمیدن انتشار یافت که سرآغاز فهم عمومی این موضوع را در اقتصاد و مدیریت دنیا میسر کرد.اوج این

تلاش‌ها زمانی فزونی گرفت که کاپلان و نورتون که یک شرکت مشاور بورس داشته و از حسابداران برجسته زمان خود بودند متوجه شدند که در

راهنمایی‌هایی که به خریداران سهام شرکت‌ها می‌کردند به‌دلیل اینکه دارایی نامشهود را در نظر نمی‌گرفتند و فقط صورت‌های مالی را مورد

ارزیابی قرار می‌دادند، دچار اشتباهات فاحشی در برآورد آینده شرکت‌ها می‌شدند؛ آنها با ارائه رویکرد کارت امتیازی متوازن مسیر جدیدی را در

آخرین دهه قرن بیستم برای رهبران سازمان‌ها در قرن ۲۱ گشودند.

در روش ارائه شده از سوی کاپلان و نورتون سعی شد اهداف بلندمدت و کوتاه مدت، اندازه‌های مالی و غیر مالی، شاخص‌های تابع و متغیر و

نیز جنبه‌های داخلی و خارجی سازمان متعادل شود و از چهار منظر مشتری، مالی، فرآیندهای داخلی و نیز رشد و یادگیری به سازمان نگریسته

شود و همچنین ارتباط بین هر یک از این عناصر چهارگانه نیز مورد توجه قرار گیرد. در این روش شاخص‌های مالی با سه شاخص کلیدی موفقیت

غیر مشهود مجموعه‌ای از ارزیابی‌های همه جانبه را برای سازمان به ارمغان آورد. سه منظر اضافه شده همان بخش سرمایه فکری هستند که

سرمایه انسانی (دانش و تجربه افراد)، سرمایه ساختاری (دانش نهفته در سیستم‌ها و فرآیندهای سازمان) و سرمایه مشتری (ارتباطات

مشتری) نام دارند. بر این اساس جنبه‌های یاد شده می‌توانند به‌طور مناسب برای ارزیابی شرایط موجود مدیریت دانش و ارزیابی آن تطبیق داده

شوند.در همین رابطه باید به تلاش‌های ونوکا و تاکیشی در سال۱۹۹۵ با ارائه کتاب بسیار با ارزششان به نام «سازمان دانش‌آفرین» ارج

گذاشت. سرمایه فکری دارایی نا‌مشهودی است که بیشترین توانایی سازمان برای ایجاد ثروت را از طریق به‌کارگیری دارایی‌های مرتبط با منابع

انسانی، عملکرد سازمانی و روابط خارج از سازمان به دست می‌آورد، این ویژگی‌ها یک پدیده کاملا داخلی بوده و قابلیت خرید و فروش و در

بیشتر موارد حتی کپی برداری نیز ندارد. به طوری که دانشگاه هاروارد منابع فکری در شرکت‌ها را عاملی انحصاری و یگانه دانسته و آن را قابل

کپی برداری و تقلید نمی‌داند، به همین دلیل برای شرکت‌ها ارزشمند بوده و قابلیت ایجاد مزیت رقابتی دارند.

محققان معتقدند در عصر اطلاعات و اقتصاد دانش‌محور یک انقلاب اساسی به وقوع پیوسته، به طوری که اطلاعات جایگزین سرمایه در گردش و

دارایی‌های فکری جایگزین دارایی‌های مشهود و فیزیکی شده است. به عبارتی، منابع فیزیکی و مادی تا حد زیادی با دانش و ارتباطات به‌عنوان

منابع اصلی ارزش و ثروت جایگزین شده‌اند.دارایی‌های فکری، دارایی‌های غیررقابتی هستند و برخلاف دارایی‌های فیزیکی که فقط می‌توانند

برای انجام یک کار به‌خصوص در یک زمان خاص مورد استفاده قرار بگیرند، می‌توانند به‌طور همزمان برای چند موضوع مختلف و حتی متضاد به‌کار

گرفته شوند. سرمایه انسانی و سرمایه ارتباطی، قابلیت تبدیل شدن به مالکیت شخصی را ندارند، بلکه باید بین کارکنان و مشتریان و

تامین‌کنندگان به‌طور مشترک به‌وجود آید. بنابراین، رشد این نوع از دارایی‌ها نیاز به مراقبت و توجه جدی دارد. بیان استراتژی‌های رقابتی توسط

پورتر بنیان اندیشه راهبری مدیریت را به سمت ارزش آفرینی و ایجاد مزیت‌های رقابتی هدایت کرد. توجه پورتر بر تمرکز، تمایز و ایجاد مزیت‌های

رقابتی ممکن نیست مگر با شناسایی و استقرار زنجیره ارزش مفهومی که پورتر بر آن توجه خاص دارد یعنی بهره‌گیری از عناصر زنجیره ارزش و

غنی کردن هر عنصری که سازمان‌ها را در خلق ارزش یاری می‌رساند.

 

طبقه‌بندی سرمایه فکری

 

بونتیس در سال ۲۰۰۰ میلادی سرمایه فکری را در چهار بخش سرمایه انسانی، سرمایه ساختاری، سرمایه ارتباطی و سرمایه معنوی معرفی

کرد. او اعتقاد داشت، سرمایه فکری نیروی انسانی، نقش اساسی تری را ایفا می‌کند. تمام اجزای سرمایه فکری صرف‌نظر از میزان اهمیت

آنها، زمانی منجر به دستیابی سازمان به اهداف کلان خود می‌شود که به‌طور هماهنگ و متناسب در تعامل با یکدیگر باشند. دکتر لیف

ادوینسون از شناخته‌شده‌ترین محققان دنیا در زمینه سرمایه فکری، سرمایه‌های فکری را به‌عنوان ارزش‌های نامشهودی تلقی می‌کند که

می‌تواند منشأ شکاف و اختلاف میان ارزش بازار و ارزش دفتری شرکت‌ها و سازمان‌ها باشد. او اعتقاد داشت ارزش واقعی یا بازاری یک شرکت

را از طریق معادله زیر باید محاسبه کرد:

 

«سرمایه‌های فکری + ارزش دفتری=ارزش بازار»

 

نقد بزرگی که منتقدین به سرمایه فکری مطرح می‌کنند افزایش معنی‌دار معادله بالا در زمینه سرمایه فکری است که امروزه متوسط جهانی آن

به ۸۵درصد رسیده است و این سهم بزرگ‌تر که اغلب اندازه‌گیری نمی‌شود، چگونه می‌تواند مدیریت شود؟

اکنون شرکت‌های دانش محور استفاده از سرمایه فکری را محور حرکت و توسعه خود قرار داده‌اند و اندازه‌گیری آن را مهم‌ترین موضوع سازمانی

تلقی می‌کنند و از آن برای فرموله کردن استراتژی‌ها و همچنین ارزیابی نحوه اجرای استراتژی‌ها و تصمیم‌گیری‌های کلان بهره می‌برند. در

همین زمینه اندریسن ۱۰ عامل را به‌عنوان مزایای اندازه‌گیری سرمایه سازمانی اعلام کرد که بسیار مورد توجه قرار گرفت:

۱. شناسایی عوامل نامشهود موجود در سازمان شما را در شناخت بهتر شرایط سازمان‌تان قرار می‌دهد.

۲. کنترل مستمر عوامل نامشهود و شناسایی نیاز‌های جدید آنها باعث افزایش دارایی سازمان می‌شود.

۳. بهبود کارآیی عوامل نامشهود در کلیه فرآیند‌های سازمانی از طریق شناخت سرمایه فکری تسهیل می‌شود.

۴. سازوکارهای یادگیری سازمانی روشن‌تر و تسریع می‌شود.

۵. قدرت خلاقیت و نوآوری سازمان به مراتب افزایش می‌یابد.

۶. روحیه همکاری و تعامل میان کارکنان افزایش می‌یابد.

۷. هزینه‌های مالی و سرمایه‌ای سازمان کاهش چشمگیری می‌یابد.

۸. فرآیند بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی‌های استراتژیک سازمان بهبود می‌یابد.

۹. شرایط سازمان در بازار‌های مالی و افزایش قیمت هر سهم رونق می‌یابد.

۱۰. انعطاف‌پذیری تولید یا خدمت، به‌دلیل کاهش وابستگی به دارایی‌های مشهود و استفاده از عوامل نامشهود شرایط بهتری پیدا می‌کند.

 

متدولوژی اندازه‌گیری سرمایه فکری

 

روش‌های اندازه گیری فکری در دو گروه اصلی معرفی شده است:

 

روش‌های بازده دارایی‌ها:

در این روش‌ها، متوسط درآمد قبل از کسر مالیات شرکت در دوره خاص را محاسبه و آن را بر متوسط ارزش دارایی‌های مشهود در همان دوره

تقسیم می‌کنند. در این حال، تفاوت میان مقدار بازگشت به دارایی‌های حاصل شرکت با متوسط بازگشت به دارایی‌های صنعت محاسبه

می‌شود و چنانچه مقدار تفاوت صفر یا منفی باشد، شرکت دارای سرمایه فکری مازاد بر متوسط صنعت نبوده و فرض می‌شود که سرمایه فکری

شرکت صفر است و در صورتی‌که مقدار تفاوت مثبت باشد شرکت سرمایه فکری مازاد بر متوسط صنعت دارد.

 

روش کارت امتیازی متوازن:

 

در روش کارت امتیازی، اجزای مختلف دارایی‌های نامشهود شناسایی شده و برای آنها شاخص‌هایی تعیین می‌شود. این متد شبیه به

روش‌های سرمایه فکری مستقیم است با این تفاوت که در آن هیچ گونه تخمینی از ارزش‌های مالی دارایی‌های نامشهود صورت نمی‌گیرد.

 

ویژگی‌های روش کارت امتیازی:

 

✓ پیشنهادهای بالقوه‌ای برای ایجاد تصویر جامع‌تری از سلامت مالی موسسات ارائه می‌کنند.

✓ در این روش، منابع سرمایه‌ای از پایین به بالا اندازه‌گیری می‌شوند.

✓ این روش، برای سازمان‌های غیرانتفاعی، واحدهای تجاری، بنگاه‌های دولتی و برای اهداف زیست محیطی و اجتماعی بسیار مفید است.

✓ یکی از معایب این روش‌ها این است که شاخص‌های مورد استفاده در آنها از نوع شاخص‌های محتوایی هستند. به این معنی که برای هر

هدف و هر سازمان می‌توانند متفاوت باشند و از این لحاظ مقایسه شرکت‌ها با یکدیگر بسیار مشکل است.

✓ عیب دیگر آنها، عدم توانایی ربط دادن آنها به نتایج مالی است.

 

تئوری مزیت رقابتی ملت‌ ها (The Competitive Advantage of Nations)

تئوری مزیت رقابتی ملت‌ ها یا همان تئوری الماس پورتر یکی از تئوری های مهم بازرگانی بین الملل است. بی تردید باید پورتر را یکی از صاحب

نظران مهم حوزه استراتژی دانست. پیش از این نیز در خصوص مدل ها و تئوری های مهم او نوشته بودم. اینبار قصد دارم در خصوص مدل مزیت

رقابتی ملت ها صحبت کنم. این تئوری به دلیل شباهت مدل مفهومی آن به الماس، به تئوری الماس پورتر مشهور شده است. وقتی تمام

متغیرهای این مدل را به هم وضی می کنیم شکلی شبیه به الماس ایجاد می شود.

مایکل پورتر (Porter) استراتژیست بزرگ دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد، در سال ۱۹۹۰  تئوری مزیت رقابتی ملت‌ها را مطرح نمود.

پورتر در پی پاسخ به این سؤال بود که چرا برخی ملت‌ها در رقابت بین‌المللی موفق و برخی دیگر ناموفق هستند. پورتر به‌عنوان مشاور عالی

استراتژیک دولت‌ها، تدوین‌گر برنامه‌های استراتژیک کشورهای متعددی چون ایالات‌متحده، کانادا، نیوزیلند، کره، سنگاپور، اسپانیا و…، تجارب

باارزشی در خصوص دلایل موفقیت و یا عدم موفقیت کشورها در بازرگانی بین‌الملل کسب کرد. او بر اساس تحقیقاتی که طی دهۀ ۸۰ در ۱۰

کشور منتخب شامل دانمارک، آلمان، ایتالیا، ژاپن، کره، سنگاپور، سوئد، سوئیس، انگلستان و ایالات‌متحده داشت، توانست تئوری مزیت رقابتی

ملت‌ها را ارائه نماید.

به عقیده پورتر در هر کشور چهار عامل اصلی و دو عامل فرعی، محیطی را شکل می‌دهد که موجب افزایش یا کاهش مزیت رقابتی شرکت‌ها و

صنایع کشور می‌شود، ۴ عامل اصلی عبارت‌اند از (پورتر، ۱۹۹۰):

  • شرایط عوامل تولید (Factor Conditions) (برخورداری از عوامل یا منابع اولیه تولید)
  • شرایط تقاضا در داخل کشور (Demand Conditions)
  • وجود صنایع مرتبط و پشتیبانی‌کننده (Related and Supporting Industries)
  • استراتژی شرکت، ساختار و رقابت (Firm Strategy, Structure, and Rivalry)

این عوامل در کنار هم می‌توانند موجب ایجاد مزیت رقابتی در یک کشور شوند. هر کشور می‌تواند با در اختیار داشتن این عوامل در رقابت‌های

بین‌الملل موفق عمل نماید. بااین‌وجود پورتر ۲ عامل فرعی دیگر را نیز در مدل خود لحاظ می‌کند. این دو عامل عبارت‌اند از:

  • دولت
  • وقایع پیش‌بینی‌نشده

در ادامه ۶ عامل مورد نظر پورتر تشریح می‌گردد.

  1. شرایط عوامل تولید (برخورداری از عوامل یا منابع اولیه تولید): یکی از عواملی که موجب موفقیت کشورها در بازرگانی بین‌الملل می‌شود، برخورداری از منابع اولیه لازم برای تولید است. پورتر عوامل تولید را به دو بخش تقسیم نموده:
    • عوامل پایه:
    •  شامل عوامی چون منابع طبیعی، آب‌وهوا، موقعیت مکانی، و … که قابلیت تغییر در آن‌ها وجود ندارد.
    • عوامل پیشرفته:
    • شامل عواملی چون زیرساخت‌های ارتباطی، نیروی کار ماهر، امکانات پژوهشی و دانش فنی که با سرمایه‌گذاری قابلیت تقویت دارند.

پورتر بر این باور است که عوامل پیشرفته، برای کسب مزیت رقابتی اهمیت زیادی دارند. این عوامل حاصل سرمایه‌گذاری افراد، شرکت‌ها و

دولت‌ها است؛ بنابراین سرمایه‌گذاری دولتی در زمینه‌های آموزش عالی و پایه، بهبود مهارت‌های عمومی و سطح دانش افراد جامعه و تشویق

به انجام تحقیقات پیشرفته در قلمرو آموزش عالی می‌تواند کیفیت عوامل پیشرفته را ارتقاء دهد.

شرایط تقاضا در داخل کشور:

عامل دیگر موفقیت کشورها در بازرگانی بین‌الملل، وضعیت تقاضای داخلی است. شرکت‌ها معمولاً بیش‌ترین حساسیت را نسبت به نیازهای نزدیک‌ترین مشتریان خود دارند. به همین دلیل تقاضای داخلی تأثیر چشم‌گیری در عملکرد بین‌المللی شرکت‌ها دارد. به اعتقاد پورتر تقاضای داخلی دارای دو جنبه کمی و کیفی است:

  • کمیت تقاضا:
  • به اعتقاد پورتر درصورتی‌که جمعیت یک کشور زیاد باشد، یا به عبارت بهتر تقاضا برای محصولات در بازار داخلی بالا باشد، کسب‌وکارها می‌توانند فروش بیشتر داشته و بهتر رشد کنند. درنهایت بالا بودن کمیت تقاضا موجب تسهیل ورود کسب‌وکار به بازرگانی بین‌الملل می‌شوند. برای مثال بازار چین یک بازار بزرگ است و کسب‌وکارهای چینی با انبوه تقاضا در بازار داخلی مواجه هستند. این مقدار تقاضا موجب تولید در مقیاس بالا شده و شرایط توسعه کسب‌وکار را فراهم می‌آورد.
  • کیفیت تقاضا:
  •  موضوع دیگری که موردتوجه پورتر قرار گرفت، کیفیت تقاضا است. هرچند ممکن است میزان تقاضا در کشوری مانند هند بالا باشد؛ اما آیا کیفیت تقاضا نیز در حد بالایی است؟ پورتر اعتقاد دارد در برخی از کشورها که کیفیت تقاضا بالاست، شرکت‌ها مجبور به ارائه محصولات باکیفیت هستند که این موضوع منجر به ایجاد مزیت رقابتی برای شرکت‌ها در بازارهای بین‌المللی می‌شود. برای مثال مصرف‌کنندگان اروپای غربی کیفیت تقاضای بالایی دارند لذا تولیدکنندگان این کشورها باید محصولات باکیفیتی را عرضه نمایند تا مورد توجه مشتریان داخلی قرار گیرد. طبیعی است محصولی که در این کشورها باکیفیت بالا تولید می‌شود، می‌تواند در سایر کشورها نیز علاقه‌مندان زیادی پیدا کند.
  • وجود صنایع مرتبط و حمایت‌کننده:
  • سومین عنصر بااهمیت در ایجاد مزیت برای یک صنعت، وجود صنایع مرتبط و حمایت‌کننده‌ای است. یکی از اجزای مهم مدل کسب‌وکارها، شرکای تجاری آن‌ها هستند که بر عملکرد کسب‌وکار تأثیر بسیار دارند. درصورتی‌که صنایع مرتبط و پشتیبان بتوانند کیفیت بالایی را ارائه کنند، موفقیت کسب‌وکارها در بازرگانی بین‌الملل تسهیل می‌شود. این صنایع می‌توانند شامل تأمین‌کنندگان مواد اولیه یا تجهیزات، توزیع‌کنندگان و فروشندگان، سیستم‌های توزیع محصول، مؤسسات تحقیقاتی، سرویس‌های مالی مانند بانک‌ها و بورس اوراق بهادار، سیستم‌های حمل‌ونقل، دانشگاه‌ها، مراکز و مؤسسات تحقیقاتی باشند.
  • استراتژی شرکت، ساختار و رقابت:
  • چهارمین عنصر اصلی مزیت رقابتی در مدل پورتر استراتژی، ساختار و حالت رقابتی شرکت‌ها در داخل کشور است. شرکتی که استراتژی‌های توسعه‌ای و ساختاری متناسب با شرایط بازار دارد می‌تواند موفقیت‌های بیشتری بدست آورده و از فرصت‌های بیرونی استفاده بیشتری ببرند. توان کسب‌وکارها در استفاده از فرصت‌ها یکسان نیست. یکی از عوامل بسیار بااهمیت در افزایش توان شرکت‌ها، سطح رقابت در بازار داخلی است. رقابت در بازارهای داخلی موجب افزایش توان کسب‌وکارها می‌شود. این موضوع کمک می‌کند تا کسب‌وکارهایی که در بازار داخلی رقابت‌پذیر شده‌اند، در بازارهای بین‌المللی نیز موفق عمل نمایند.
  • دولت:
  • پورتر معتقد است علاوه بر چهار عامل اصلی یادشده، دولت نیز بر ایجاد مزیت رقابتی شرکت‌ها و صنعت‌ها مؤثر است. سیاست‌های پولی، مالی و بازرگانی و قوانین مالیاتی، قوانین مربوط به صادرات، واردات و ضد تراست، نرخ ارز، حجم پول و نرخ بهره، تورم، توافق‌های رسمی و غیررسمی مقامات سیاسی، برقراری یا توسعه روابط سیاسی تجاری و یا قطع روابط اقتصادی- تجاری با سایر کشورها ازجمله بارزترین عوامل تأثیرگذار بر رقابت‌پذیری بنگاه‌ها، صنایع و کشورها است که به‌طور مستقیم با دولت‌ها در ارتباط هستند.
  • وقایع پیش‌بینی‌نشده:
  •  حوادث غیرمترقبه، جنگ، تحریم‌های اقتصادی، شوک‌های نفتی، بحران‌های اقتصادی-سیاسی، تغییرات تکنولوژی از جمله عوامل پیش‌بینی‌نشده‌ای هستند که می‌توانند بر عملکرد کشورها در بازرگانی بین‌الملل تأثیر بگذارند.

مایکل پورتر

مایکل پورتر، استاد دانشکده تجارت دانشگاه هاروارد و  از صاحب‌نظران حوزه‌ی رقابت و استراتژی‌های سازمانی است. در این نوشته کتاب

«مزیت رقابتی» پورتر مورد نقد و بررسی قرار گرفته است.

 مایکل پورتر در کتاب «مزیت رقابتی» خود توجه‌اش را از یک دیدگاه صنعت محور به دیدگاه شرکت محور تغییر می‌دهد. نویسنده مدلی را برای

استراتژی سازمانی معرفی می‌کند که به طور مستقیم از اقتصاد صنعتی ریشه می‌گیرد. در اقتصاد، شرایط و مشخصات یک بازار و یا صنعت را

عرضه و تقاضا تعیین می‌کند. مدل «ساختار، رفتار،کارایی» در اقتصاد صنعتی، بیان می‌کند که ساختار صنعت بر اساس شرایط تعیین میشود.

بنابراین محیط رقابتی که نتیجه‌ی آن است، رفتار سازمانها را شکل میدهد و عملکرد بازیگران صحنه‌ی هر صنعت را  تعیین می‌کند.

پورتر، به عنوان وارث «مکتب طراحی اندروز» و «مکتب برنامه‌ریزی آنسوف» توانست از نظرات آنها فراتر رفته و با تکمیل این دیدگاه‌ها، مدل

جدیدی ارائه کند که به ایجاد مکتب جدیدی به نام «مکتب جایگاه‌یابی» منتهی شد. مفهوم مرکزی در این مکتب اشخاص نخبه (مدیران ارشد در

مکتب اندروز و برنامه‌ریزان در مکتب آنسوف) نیست. مفهوم کلیدی آن توانایی مدیران در  اندیشیدن و درک صنعتی است که در آن هستند.

مکاتب قبلی به اهمیت نقش محیط خارج اعتقاد داشتند که یا باید از آن بهره گرفته شود و یا تاثیرات منفی آن کاهش یابد. در شرایطی که

شرکت‌ها کنترلی روی صنعت خود ندارند، دستاورد پورتر حمایتی است از مدیران که از طریق ایجاد تغییراتی در ساختار صنعت، ارزش شرکت

خود را افزایش دهند، به نحوی که این شرایط برای آنان مزیت رقابتی ایجاد کند.

کاری که پورتر کرد این بود که اقتصاد صنعتی را به گونه‌ای به استراتژی تجاری تغییر داد که مرکز ثقل و تمرکز روی شرکت قرار گرفت. به این پ

ترتیب وی نقاط ضعف مدل SCP (ساختار، رفتار، کارایی) را با قدرت بیشتری به نمایش گذاشت. او این مدل را توسعه بخشید و آن را از یک روند

غیررسمی یک طرفه به یک سیستم پیچیده تکامل داد که ایجاد یک چرخه دریافت بازخورد از کارایی به رفتار و از رفتار به ساختار را امکان‌پذیر

می‌سازد. این سیستم امکان می‌دهد که ساختار و مفاهیم پویای یک صنعت پدیدار و آشکار شوند.

از نظر پورتر جوهر تدوین سیاست استراتژیک، چگونگی مدیریت موفق رقابت است و رقابت در یک صنعت فقط در چارچوب رقبا دیده نمی‌شود

بلکه تحت تاثیر زیرساخت‌های صنعت نیز هست. علاوه براین، نویسنده تاکید دارد که مزیت رقابتی توسط شرکت و یا موسسه ایجاد می‌شود و

بنابراین توسط آن شرکت نیز قابل کنترل است. در حالی‌که برتری‌های نسبی از این جنس نیستند، مانند عوامل تولید یا مواد اولیه ارزان که

عمدتا از پیش موجود است.

در نتیجه این عوامل بنیادی به ایجاد یک چارچوب متشکل از پنج نیرو می‌انجامد. این نیروهای اصلی عبارتند از: رقبا، تهدید تازه واردها، محصولات

جایگزین، قدرت چانه‌زنی تامین کننده منابع و خریدار.

 از دید پورتر، استراتژی انتخاب‌هایی است که یک شرکت می‌خواهد داشته باشد و اجتناب از آن گزینه‌هایی است که تمایلی به آن‌ها ندارد

(هیچ شرکتی نمی‌تواند همه چیز برای همه کس باشد). این یک تلاش آگاهانه و عامدانه برای متفاوت بودن از سایر بازیگران صحنه صنعت

است  و بدان معنی است که یک شرکت باید محدوده‌هایی را برای خود تعیین کند تا بداند می‌خواهد برای یگانه شدن به چه دستاوردهایی

برسد.  یگانه بودن گاهی مستلزم فدا کردن برخی از خواسته‌هاست.

این یک نگاه بسیار مواجهه‌گرا نسبت به جهان است که معتقد است شرکت‌ها در جنگ دائمی علیه این پنج نیرو ودر عین حال در تلاش دائم

برای ایجاد ارزش‌ هستند تا به بقای آنان کمک کند. استراتژی رقابتی از نظر پورتر یعنی یافتن موقعیتی در صنعت که شرکت بتواند به بهترین

شکل از خود در مقابل پنج نیروی رقابتی دفاع کند و یا بتواند از تاثیر آنها به نفع خویش استفاده کند. مدل پنج نیرویی پورتر در واقع یک چارچوب

فکری است برای درک واقعیت ها و نیروی محیط بیرونی. مدیران با تحلیل صنعت خود با استفاده از این ابزارها، جایگاه کنونی خود را درک

می‌کنند و به این ترتیب قادر خواهند بود تاثیری سازنده بر ساختار گذاشته و یا جایگاهی را تعریف کنند که در آن به طور خاص مزیت رقابتی

دارند.

به طور خلاصه، پورتر معتقد است استراتژی مسابقه‌ای است برای کسب جایگاه ایده‌آل، ایجاد یک جایگاه ارزشمند و یکتا. جایی که شرکت

بتواند خود را در دید مشتریان هدف خود متمایز نشان ‌دهد و با مجموعه فعالیت‌هایی متفاوت از رقبا، ارزش افزوده ایجاد کند. علاوه بر این پورتر

معتقد است که استراتژی، ترکیبی است از اهداف نهایی که شرکت برای رسیدن به آن تلاش می‌کند و ابزار و وسایلی که برای رسیدن به آن

اهداف مورد استفاده قرار می‌دهد.

نقش تاثیرگذار پورتر در علم استراتژی او را به یکی از «خدایان استراتژی» تبدیل کرده است.کسب این جایگاه به این دلیل است که او مفهوم

استراتژی و ابزارهایی از قبیل حلقه بازخورد (زنجیره ارزش) و گسترش مفاهیم آن در درون سازمان و صنعت را فراتر از حد و توانایی استادان

سابق خویش تشریح کرده و صیقل داده است. به این ترتیب که وی نه تنها اهمیت تکامل ساختاری صنعت و همچنین شور و اشتیاق شرکت

برای کسب موقعیتی متمایز در صنعت را برجسته کرده، بلکه همچنین نیاز مداوم شرکت را به حفظ موقعیت خود و در عین حال همراه شدن و

انطباق با تب و تاب روند تغییر و تحولات بی پایان نمایش می‌دهد.

به نظر می‌رسد پورتر این واقعیت را می‌پذیرد که تغییرات کوچک می‌توانند اتفاق بیفتند و راه‌ حل‌هایی برای مواجهه با چنین شرایطی نیز ارائه

می‌شود. ولی او اعتقاد دارد که تغییرات ریشه‌ای و عمیق پدیده‌های نادری هستند و مدیران بهتر است که روی تغییر و تحولات تدریجی تمرکز

بیشتری داشته باشند که نتایج بهتری را نیز به بار می‌آورد.

برای چیره شدن بر شرایط سخت و نامشخص پورتر تاکید بر نیازی حیاتی دارد، نیاز به نهادینه کردن فرهنگ آموزش در سازمان و بهره‌گیری از

آموخته ها برای ترسیم خطوط استراتژیک و سرنوشت ساز در جهت حل معضل شرایط نامشخص و ناپایدار به نفع سازمان

از دید پورتر استراتژی مانند کوهنوردی است. حتی اگر ماهرترین کوهنوردان (مدیران) را هم در تیم‌تان داشته باشید، قبل از آن‌که کورکورانه

(بدون استراتژی) شروع کنید باز هم نیازمند داشتن درکی از واقعیت‌های کوهنوردی (صنعت) هستید. تیم سعی می‌کند تا بهترین مسیر

(موقعیت) را شناسایی کند و راه‌های بالارفتن از آن مسیر (برنامه) و ابزارهای مورد نیاز (زنجیره ارزش)را فراهم کند.

هرچند مطالعه مدل پورتر برخی از ضعف‌های مدل‌های پیشین را نمایان می‌کند اما خود این مدل هم نقاط ضعفی دارد. اولین نکته این است که

آیا مدل پورتر تمامی فاکتورهای اساسی را که پویایی یک صنعت را شکل می‌دهد، در بر می‌گیرد؟ تاثیر دولت‌ها (ارگان‌های قانون گذار) و

تاریخچه شرکت کجا در نظر گرفته شده؟

علاوه بر این تمرکز پورتر روی دینامیسم صنایع سه پرسش مهم را بر می‌انگیزد:

–    یک صنعت را چگونه می‌توان تعریف کرد و چارچوب‌های آن چیست؟تاثیر محیط بیرونی بر صنعت چیست؟

–    چگونه با رقبایی که امروز وجود ندارند ولی فردا ممکن است ظاهر شوند، برخورد می‌شود؟

–     از همه مهم‌تر اینکه او با سازمان‌ها مانند جعبه سیاه رفتار  می‌کند، بدون این‌که هیچ توضیحی در مورد عملکردهای داخلی آنها بدهد.

نقش انتخاب‌های مدیران و ویژگی‌های شرکت کجا مطرح شده است؟

 یکی از انتقادهای مطرح در مورد نگرش پورتر این است که او همیشه فهرست بلند بالایی از «نیروها» و «فاکتورها» ارائه می‌دهدکه به جای

توضیح و تشریح از آنها استفاده می‌کند. وی علاقه مفرطی به طراحی لیستی دست و دلبازانه از داده ها و عواملی دارد که گاهی بیش از

اندازه به نظر می‌رسند.

یکی از اظهارات رایج این است که با تکثیر و توزیع اطلاعات، فناوری‌های ارزان قیمت و نیروی کار قابل دسترس، امکان ایجاد مزیت رقابتی پایدارو

منحصر به فرد تقریبا غیرممکن است چون رقبا به راحتی می‌توانند آنرا کپی کنند. به این ترتیب آیا بهتر نیست که شرکت‌ها تمرکزشان بر

انعطاف‌‌پذیری باشد تا از فرصت‌هایی که به‌وجود می‌آید بلافاصله استفاده کنند؟

به بیان دیگر حتی اگر مدل پورتر این امکان را ایجاد می‌کند که کسی در کوهنوردی با دقت و درستی مسیرش را بپیماید، اما در صورتی که وقایع

پیش بینی نشده‌ای در این مدل رخ دهد، مانند تغییر ناگهانی و شدید آب و هوا، کولاک، یا حتی زمین لرزه ای که ساختار و نمای زمین را تغییر

دهد، آنگاه چه اتفاقی خواهد افتاد؟ درست است که پورتر استراتژی را نیز شامل حکم سازگاری و تطابق با شرایط می‌داند. اما چارچوب‌های

اصلی و جزییات مدل او درنهایت سخت و بی انعطاف هستند.

با این اوصاف به نظر می‌رسد مفاهیم کلیدی پورتر بیشتر برای شرایط شروع یک کسب و کار مناسب است. یک مدیر و موسس کسب و کار

می‌تواند از این ابزارهای تحلیل صنایع برای انتخاب صنعت مناسب برای آغاز کار بهره مند شود. اما برای توسعه و پیشرفت سازمان مدل پورتر

دیگر چندان کارساز نیست.  همچنین شرکت‌هایی که سرمایه گذاری‌های سنگینی روی صنعت خاصی کرده‌اند، با آن هزینه‌های سنگین عملا

راه خروجی برایشان متصور نیست. البته طرح این مطالب به هیچ وجه انکارکننده‌ی تاثیرات شگرف پورتر در زمینه‌ ساختار سازمانی نیست و مدل

او همچنان به طور گسترده مورد استفاده قرار می‌گیرد.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *