اصل پارتو از دیدگاه دکتر مازیارمیر

13خرداد 1399 اندیشکده مدیای ایرانیان

اصل پارتو یا همان قانون ۸۰/۲۰ سال‌هاست در مدیریت به ما می‌گوید که معمولاً بخش کوچکی از عوامل، بخش بزرگی از نتایج را می‌سازند. ایده دکتر سید مازیار میر این اصل را یک گام جلوتر می‌برد. در این نگاه، فقط کافی نیست بدانیم ۲۰ درصد عوامل، ۸۰ درصد نتایج را ایجاد می‌کنند؛ بلکه باید همین ۲۰ درصد را دوباره بررسی کنیم. اگر بار دوم نیز همان منطق را اجرا کنیم، به ۴ درصد می‌رسیم. با تکرار دوباره، سهم مؤثر به حدود ۱ درصد نزدیک می‌شود و در مراحل عمیق‌تر، به اعدادی بسیار کوچک اما تعیین‌کننده می‌رسیم.

فرمول بسیار ساده این ایده را می‌توان چنین نوشت:

F(n)=0.2^n

در این فرمول، n نشان‌دهنده عمق تمرکز مدیریت است. برای n=1 عدد ۲۰ درصد، برای n=2 عدد ۴ درصد، و برای n=3 عددی نزدیک به ۱ درصد به دست می‌آید. پیام این مدل روشن است: موفقیت سازمانی اغلب نه در مدیریت همه چیز، بلکه در شناسایی دقیق همان نقاط کلیدی نهفته است.

این چارچوب که می‌توان آن را «مدل آبشاری میر» نامید، به مدیران کمک می‌کند منابع، زمان و انرژی خود را روی مهم‌ترین اولویت‌ها متمرکز کنند و به‌جای پراکندگی، به اثربخشی واقعی برسند.

فرمول آبشاری پارتو در مدیریت

در مدیریت، بعضی ایده‌ها آن‌قدر ساده‌اند که در نگاه اول بدیهی به نظر می‌رسند، اما وقتی دقیق‌تر به آن‌ها فکر می‌کنیم، می‌بینیم می‌توانند بسیاری از تصمیم‌های ما را تغییر دهند. اصل پارتو یکی از همین ایده‌هاست. تقریباً همه مدیران، کارآفرینان، مشاوران و پژوهشگران علوم انسانی و مدیریتی بارها عبارت ۸۰/۲۰ را شنیده‌اند؛ این‌که ۲۰ درصد از علل، ۸۰ درصد از نتایج را می‌سازند. اما مسئله مهم اینجاست که اغلب اصل پارتو در همان سطح عمومی باقی می‌ماند و به یک جمله انگیزشی یا یک توصیه کلی تبدیل می‌شود. در حالی که ظرفیت واقعی این اصل، بسیار فراتر از یک جمله معروف است.

ایده‌ای که مطرح می‌کنم، دقیقاً از همین نقطه شروع می‌شود. ما تلاش می‌کنیم اصل پارتو را از یک مشاهده عمومی، به یک الگوی تحلیلی و یک ابزار کاربردی برای تصمیم‌گیری مدیریتی تبدیل کنیم در این نگاه، قانون ۸۰/۲۰ فقط یک‌بار به کار نمی‌رود، بلکه به‌صورت پیاپی و لایه‌به‌لایه تکرار می‌شود. همین تکرار، ما را به یک مدل آبشاری زیبا و کاربردی می‌رساند که می‌تواند نشان دهد چگونه تعداد بسیار اندکی از عوامل، در سطوح عمیق‌تر، اثرات فوق‌العاده بزرگی بر نتایج نهایی دارند.

اگر بخواهیم این ایده را خیلی ساده توضیح دهیم، باید بگوییم که در مرحله اول، ۲۰ درصد از عوامل، ۸۰ درصد از نتایج را رقم می‌زنند. حالا اگر فقط همان ۲۰ درصد را جدا کنیم و دوباره اصل پارتو را در همان مجموعه محدود اعمال کنیم، به عدد ۴ درصد می‌رسیم؛ یعنی ۲۰ درصد از آن ۲۰ درصد. اگر این کار را یک بار دیگر انجام دهیم، به ۰.۸ درصد، یعنی عددی نزدیک به ۱ درصد می‌رسیم. این روند اگر ادامه پیدا کند، به لایه‌هایی می‌رسد که بسیار کوچک‌اند، اما می‌توانند بسیار بسیار تعیین‌کننده‌ترین نقش را در موفقیت یا شکست یک سازمان، پروژه، تیم یا حتی یک فرد داشته باشند.

اهمیت این ایده در این است که به ما یادآوری می‌کند در دنیای مدیریت، همه چیز اهمیت یکسان ندارد. همه مشتریان، همه محصولات، همه فعالیت‌ها، همه کارکنان، همه جلسات و حتی همه تصمیم‌ها وزن یکسانی ندارند. یکی از بزرگ‌ترین خطاهای مدیریتی این است که مدیر گمان کند برای کنترل امور باید به همه چیز به یک اندازه توجه کند. نتیجه چنین نگرشی، پراکندگی منابع، خستگی تیم، فرسودگی مدیر و در نهایت کاهش بهره‌وری است. در مقابل، مدل پیشنهادی ما می‌گوید

هنر مدیریت، در شناخت آن نقاط معدود اما بسیار تعیین‌کننده است.

برای اینکه این ایده از حالت ذهنی و شهودی خارج شود، می‌توان آن را در قالب یک فرمول بسیار ساده بیان کرد:

F(n)=0.2^n

در این فرمول، F نشان‌دهنده سهم عوامل کلیدی از کل مجموعه است و n عمق تحلیل یا تعداد دفعاتی است که اصل ۸۰/۲۰ را به‌صورت متوالی اعمال می‌کنیم. وقتی n برابر 1 باشد، F برابر 0.2 یا همان ۲۰ درصد است. وقتی n برابر 2 باشد، F برابر 0.04 یا ۴ درصد می‌شود. برای n برابر 3، عدد 0.008 به دست می‌آید که نزدیک به ۱ درصد است. با ادامه این روند، هر بار وارد لایه‌ای باریک‌تر اما متمرکزتر می‌شویم.

این فرمول از نظر ظاهری ساده است، اما از نظر مدیریتی معنای بسیار عمیقی دارد. معنای آن این است که اگر مدیر بتواند لایه‌های تمرکز را به‌درستی شناسایی کند، می‌تواند به‌جای توزیع انرژی روی کل سیستم، بخش کوچکی از سیستم را هدف بگیرد و بیشترین بازده را به دست آورد. این دقیقاً همان نقطه‌ای است که مدیریت حرفه‌ای را از مدیریت روزمره و واکنشی جدا می‌کند.

در عمل، این مدل در حوزه‌های مختلف مدیریتی کاربرد گسترده‌ای دارد. در مدیریت فروش، معمولاً تعداد کمی از مشتریان، بخش بزرگی از درآمد را ایجاد می‌کنند. اما در درون همان مشتریان مهم نیز یک هسته کوچک‌تر وجود دارد که مشتریان راهبردی واقعی سازمان را شکل می‌دهند. اگر مدیر فروش فقط به سطح اول اصل پارتو توجه کند، شاید بتواند مشتریان برتر را شناسایی کند. اما اگر به منطق آبشاری توجه کند، می‌تواند از میان همین مشتریان برتر نیز آن چند مشتری حیاتی را بیرون بکشد که حفظ، توسعه یا رضایت آن‌ها اثر بسیار بیشتری بر سودآوری سازمان دارد.

در بازاریابی نیز همین منطق برقرار است. همه کانال‌های تبلیغاتی اثربخشی یکسان ندارند. ممکن است ۲۰ درصد از کانال‌ها، ۸۰ درصد از جذب مشتری را ایجاد کنند. سپس در میان همان ۲۰ درصد نیز شاید تنها ۴ درصد از کل فعالیت‌های بازاریابی، بیشترین نرخ تبدیل را بسازند. وقتی این مسئله روشن شود، بودجه‌ریزی تبلیغاتی دیگر بر اساس حدس و گمان انجام نمی‌شود، بلکه بر پایه تمرکز هوشمند روی کانال‌های مؤثر شکل می‌گیرد.

در حوزه منابع انسانی نیز این مدل بسیار الهام‌بخش است. در هر سازمان، معمولاً همه نقش‌ها و همه افراد اثر یکسانی بر عملکرد ندارند. بعضی جایگاه‌ها در ظاهر مشابه‌اند، اما در عمل گلوگاه‌های اصلی عملکرد سازمان محسوب می‌شوند. بعضی افراد نیز به‌واسطه تخصص، تجربه، مهارت ارتباطی یا قدرت حل مسئله، نقشی بسیار فراتر از عنوان شغلی خود دارند. اگر مدیر منابع انسانی یا مدیرعامل بتواند این لایه‌های پنهان اثرگذاری را بشناسد، هم در جانشین‌پروری و هم در توسعه سرمایه انسانی تصمیم‌های بسیار دقیق‌تری خواهد گرفت.

این ایده حتی در مدیریت زمان هم کاملاً کاربردی است. بسیاری از مدیران از کمبود وقت گلایه دارند، اما مشکل اصلی آن‌ها معمولاً کمبود زمان نیست، بلکه توزیع نادرست زمان است. اگر از منظر مدل آبشاری به تقویم روزانه و هفتگی نگاه کنیم، متوجه می‌شویم که تعداد اندکی از فعالیت‌ها واقعاً مسیر نتایج را تغییر می‌دهند. به‌عبارت دیگر، همه کارهای مهم، مهم‌ترین نیستند. یک مدیر حرفه‌ای باید بتواند میان وظایف ضروری و فعالیت‌های تعیین‌کننده تمایز قائل شود. اینجاست که اصل پارتوی بازگشتی، به ابزاری برای بازطراحی زمان تبدیل می‌شود.

از منظر نظری نیز این مدل قابل دفاع است. در بسیاری از پدیده‌های اجتماعی، اقتصادی و سازمانی، توزیع‌ها متقارن نیستند. یعنی خروجی‌ها به‌صورت یکنواخت میان عوامل مختلف تقسیم نمی‌شوند. در عوض، معمولاً نوعی تمرکز نامتوازن وجود دارد. اقتصاددانان، جامعه‌شناسان و متخصصان تحلیل داده سال‌هاست نشان داده‌اند که در شبکه‌های انسانی، بازارها، ساختارهای درآمدی، رفتار مصرف‌کننده و حتی تولید خطا در سیستم‌ها، بخش کوچکی از عوامل می‌توانند اثر عمده‌ای ایجاد کنند. آنچه ایده دکتر سید مازیار میر به این بحث اضافه می‌کند، تأکید بر تکرارپذیری این الگو در سطوح عمیق‌تر است.

البته در اینجا باید به یک نکته مهم هم توجه کرد. اصل ۸۰/۲۰ یک قانون مطلق ریاضی به معنای سخت‌گیرانه نیست. در همه سازمان‌ها، صنایع و موقعیت‌ها الزاماً دقیقاً با نسبت ۸۰ و ۲۰ روبه‌رو نیستیم. در برخی موارد ممکن است نسبت ۷۰/۳۰ یا ۹۰/۱۰ واقع‌بینانه‌تر باشد. بنابراین، ارزش اصلی این مدل در عدد جادویی ۸۰ و ۲۰ نیست، بلکه در منطق تمرکز لایه‌ای آن است. به بیان دیگر، مدل آبشاری میر بیش از آن‌که اسیر اعداد ثابت باشد، یک الگوی فکری و تحلیلی است که باید با داده‌های واقعی هر سازمان کالیبره شود.

مثلاً در یک کسب‌وکار کوچک ممکن است ۱۰ درصد از مشتریان، ۷۰ درصد از سود را ایجاد کنند. در یک پلتفرم دیجیتال ممکن است ۵ درصد از کاربران، ۸۵ درصد از تعامل را رقم بزنند. در یک دانشگاه، شاید کمتر از ۱۵ درصد از فعالیت‌های پژوهشی، بیشترین اعتبار علمی را تولید کنند. بنابراین، مدیر هوشمند کسی نیست که صرفاً عبارت ۸۰/۲۰ را تکرار کند؛ بلکه کسی است که با تحلیل داده‌های واقعی، نسخه خاص سازمان خود را از این آبشار کشف کند.

اگر بخواهیم این ایده را با زبانی مدیریتی‌تر توضیح دهیم، باید بگوییم که مدل دکتر سید مازیار میر در اصل یک مدل برای «تمرکز راهبردی» است. تمرکز راهبردی یعنی تشخیص این‌که منابع محدود سازمان باید دقیقاً کجا مصرف شوند تا بیشترین اثر را بسازند. در هر سازمانی، منابع محدودند؛ زمان مدیر محدود است، بودجه محدود است، انرژی کارکنان محدود است، توجه بازار محدود است و حتی توان تصمیم‌گیری ذهنی نیز محدود است. بنابراین سازمانی موفق‌تر است که این منابع محدود را در جای درست متمرکز کند.

در این مدل، تمرکز نه به معنای حذف کامل سایر امور، بلکه به معنای اولویت‌بندی هوشمند است. این نکته بسیار مهم است، چون یکی از سوءبرداشت‌های رایج از اصل پارتو این است که گمان می‌شود باید فقط به اقلیت مؤثر توجه کرد و بقیه را کنار گذاشت. در حالی که در عمل، بسیاری از بخش‌های کم‌اثرتر نیز برای پایداری سیستم لازم‌اند. تفاوت در این است که همه اجزا نباید سطح یکسانی از توجه، بودجه، نظارت یا سرمایه‌گذاری دریافت کنند. برخی حوزه‌ها نیازمند مداخله عمیق، مدیریتی و مستمر هستند و برخی دیگر را می‌توان با استانداردسازی، خودکارسازی یا نظارت حداقلی اداره کرد.

یکی از مهم‌ترین دستاوردهای کاربردی این مدل، کمک به تصمیم‌گیری در شرایط پیچیده است. مدیران معمولاً در محیطی تصمیم می‌گیرند که اطلاعات آن ناقص، فشارها متعدد و زمان محدود است. در چنین فضایی، ذهن انسان تمایل دارد یا به همه چیز واکنش نشان دهد، یا در برابر انبوه گزینه‌ها دچار تعلل شود. مدل آبشاری پارتو یک عدسی تحلیلی به دست مدیر می‌دهد تا از میان انبوه متغیرها، مهم‌ترین‌ها را تفکیک کند. این همان چیزی است که در ادبیات تصمیم‌گیری از آن با عنوان کاهش پیچیدگی از طریق اولویت‌بندی یاد می‌شود.

در آموزش مدیریت نیز این مدل می‌تواند بسیار مؤثر باشد. بسیاری از دانشجویان مدیریت یا مدیران جوان، در آغاز مسیر حرفه‌ای خود تصور می‌کنند موفقیت یعنی رسیدگی هم‌زمان به همه ابعاد سازمان. اما تجربه نشان می‌دهد که بلوغ مدیریتی زمانی شکل می‌گیرد که فرد بتواند میان امور فوری، امور مهم و امور حیاتی تمایز قائل شود. فرمول آبشاری میر به‌خوبی این تمایز را قابل آموزش و قابل سنجش می‌کند. دانشجو یا مدیر یاد می‌گیرد که ابتدا لایه اول اولویت‌ها را تشخیص دهد، سپس در همان لایه، لایه دوم را بیابد و در نهایت به هسته‌های اصلی اثرگذاری برسد.

در سطح کلان‌تر، این چارچوب می‌تواند برای سیاست‌گذاری عمومی نیز الهام‌بخش باشد. در حوزه‌هایی مثل آموزش، سلامت، حمل‌ونقل، فقرزدایی یا بهره‌وری اداری، همیشه با مجموعه‌ای بزرگ از مسائل مواجه‌ایم. اما همه مسائل اثر یکسانی بر کیفیت زندگی مردم یا کارآمدی سیستم ندارند. اگر سیاست‌گذار بتواند به‌جای پخش منابع میان انبوهی از برنامه‌ها، چند نقطه اهرمی اصلی را شناسایی کند، امکان خلق تغییر پایدار بیشتر می‌شود. در واقع، مدل آبشاری فقط یک فرمول سازمانی نیست؛ یک منطق برای نگاه دقیق‌تر به مسئله‌های پیچیده است.

در کنار همه مزایا، باید به محدودیت‌های این مدل هم صادقانه اشاره کرد. هر الگوی تمرکزی اگر بدون حساسیت انسانی و اجتماعی اجرا شود، ممکن است به نادیده گرفتن بخش‌هایی از واقعیت بینجامد. برای مثال، در مدیریت مشتریان اگر فقط بر مشتریان بسیار سودآور تمرکز شود، ممکن است بازارهای نوظهور، مشتریان بالقوه آینده یا فرصت‌های رشد بلندمدت دیده نشوند. در منابع انسانی نیز اگر تنها روی گروه کوچکی از افراد سرمایه‌گذاری شود، ممکن است احساس بی‌عدالتی یا شکاف درون‌سازمانی تقویت شود. بنابراین، این مدل زمانی بهترین کارکرد را دارد که در کنار کارایی، با ملاحظات اخلاقی، فرهنگی و توسعه‌ای همراه باشد.

به‌همین دلیل، شاید بهتر باشد ایدهما را نه یک نسخه حذف‌گر، بلکه یک نسخه تشخیص‌گر بدانیم. این مدل نمی‌گوید همه چیز را کنار بگذارید و فقط روی یک نقطه بچسبید. بلکه می‌گوید ابتدا بفهمید کجا باید بیشترین توجه و سرمایه را صرف کنید. این تفاوت، بسیار کلیدی است. سازمان‌های موفق معمولاً همان‌هایی هستند که بین تمرکز و پوشش، توازن ایجاد می‌کنند؛ یعنی هم نقاط اهرمی را خوب می‌شناسند و هم از مراقبت حداقلی نسبت به سایر اجزا غافل نمی‌شوند.

اگر بخواهیم به زبان ساده جمع‌بندی کنیم، ایده اصلی این است که موفقیت در مدیریت، بیش از هر چیز وابسته به شناسایی لایه‌های اثرگذاری است. در نگاه اول، ۲۰ درصد عوامل، بیشترین نتیجه را می‌سازند. در نگاه دوم، ۴ درصد از کل عوامل به نقاط بسیار مهم‌تر تبدیل می‌شوند. در نگاه سوم، به هسته‌ای نزدیک به ۱ درصد می‌رسیم که می‌تواند تعیین‌کننده مسیر واقعی سازمان باشد. این نگاه، مدیر را از سطح پراکندگی به سطح تمرکز می‌برد، از واکنش‌گرایی به تحلیل‌گری و از مشغولیت دائمی به اثربخشی پایدار.

فرمول F(n)=0.2^n اگرچه از نظر ریاضی بسیار ساده است، اما از نظر مدیریتی می‌تواند نقطه شروع یک تغییر جدی در شیوه فکر کردن باشد. این فرمول به ما می‌گوید که هرچه در عمق تمرکز پیش برویم، با مجموعه کوچک‌تری از عوامل مواجه می‌شویم که باید با دقت، وسواس و مهارت بیشتر مدیریت شوند. این همان جایی است که مدیریت سطحی پایان می‌یابد و مدیریت استراتژیک آغاز می‌شود.

در پایان می‌توان گفت ارزش اصلی طرح دکتر میر در این است که اصل پارتو را از یک شعار مشهور، به یک ابزار قابل استفاده برای تحلیل، اولویت‌بندی و تصمیم‌گیری تبدیل می‌کند. این مدل به مدیران، پژوهشگران، مشاوران و حتی دانشجویان مدیریت کمک می‌کند بفهمند که مسئله اصلی، انجام کارهای بیشتر نیست؛ بلکه انجام کارهای درست‌تر در نقاط درست‌تر است. در جهانی که پیچیدگی هر روز بیشتر می‌شود و منابع همیشه محدودتر از خواسته‌ها هستند، چنین نگاهی نه فقط مفید، بلکه ضروری است.

اگر بخواهیم همه این بحث را در یک جمله خلاصه کنیم، می‌توان گفت:

هنر مدیریت این نیست که

به همه چیز یک اندازه برسیم؛ هنر واقعی آن است که بفهمیم کدام یک سرنوشت همه را رقم می‌زنند.

.