مدیریت واقعیت
نقدی راهبردی بر آزمایش هگلین از منظر رهبری تحولآفرین و تفکر سیستمی
از: دکتر سید مازیار میر (مشاور ارشد مدیریت و رهبری، پژوهشگر فوق دکترای مدیریت کسب و کار)
تاریخ :
به روز رسانی ۲۴ ژانویه ۲۰۲۶
دیروز فیلمی از آقای مزدافرمومنی دیدم که به صورت کاملا هوشمند و هدفمند در حال انتشار سخنانی منصوب. به همین است این مطلب نگاهی به افکار و ایده های هگلین از مناظر مختلفی خواهم داشت
در طول بیش از سه دهه فعالیت حرفهای در حوزه مشاوره مدیریت و رهبری و آموزش مستقیم به دهها هزار مدیر و کارآفرین در سراسر کشور و صنایع مختلف—از نفت و گاز و فولاد تا داروسازی و استارتآپها— همواره با یک اصل بنیادین روبرو بودهام.
تغییر
آری هر تغییری در یک سیستم پیچیده، اعم از یک شرکت، یک صنعت یا یک جامعه، نیازمند تحلیل ریشهای، طراحی راهبرد دقیق، و اجرای مبتنی بر مدیریت تغییر است. موفقیت در کمپینهای تبلیغاتی، تحول در سازمانها، یا هدایت تیمهای فروش، بر پایهای از شناخت واقعیت، برنامهریزی راهبردی و اقدام موثر استوار است.
وقتی با ادعای جان ساموئل هگلین درباره «اثر مهاریشی»—این که مدیتیشن جمعی ۴۰۰۰ نفره در واشنگتن دی.سی. منجر به کاهش ۲۵ درصدی جرایم خشونتبار شده—مواجه میشوم، نه به عنوان یک فیزیکدان یا فیلسوف، که به عنوان یک متخصص مدیریت و تحلیلگر راهبردی به آن نگاه همه جانبه ای میکنم.
از این منظر، پروژه هگلین نه یک دستاورد علمی، بلکه یک «پروژه مدیریتی» ناموفق و نمونهای کلاسیک از «تفکر جادویی» در مواجهه با مسائل پیچیده اجتماعی است. این نوشتار، با بهرهگیری از چارچوبهای تفکر انتقادی، مدیریت سیستمهای پیچیده و رهبری تحولآفرین—که سالها در صنایع دولتی و خصوصی کشور تدریس و اجرا کردهام—این ادعا را واکاوی میکند.
—
بخش اول: هگلین، یک مدیر پروژه با طرح ورشکسته
هر پروژهای، از جمله یک «پروژه اجتماعی» برای کاهش جرم، نیازمند برنامه عملیاتی، شاخصهای کلان عملکرد (KPI) دقیق، و مکانیزمهای کنترل و ارزیابی است. آزمایش هگلین از نظر مدیریت پروژه، دچار نقصهای مهلکی است:
· عدم وجود «گروه کنترل» معتبر: در هر طرح تحول آفرینی، شما باید بتوانید اثر اقدام خود را از سایر متغیرها جدا کنید. همانطور که در عارضهیابی سازمانی برای یک شرکت صنعتی، عوامل داخلی و بیرونی به دقت تفکیک میشوند، در اینجا نیز عواملی مانند تغییر تاکتیکهای پلیس در آن تابستان، برنامههای اجتماعی موازی، اوضاع اقتصادی، یا حتی وضعیت آبوهوا به کلی نادیده گرفته شدهاند. یک مشاور مدیریت نمیتواند بهبود فروش یک شرکت را تنها به یک کارگاه آموزشی نسبت دهد، بدون آن که تاثیر کمپین تبلیغاتی جدید، تغییر قیمت رقبا یا نوسانات بازار را بسنجد.
· غفلت از «تحلیل ذینفعان» و «مکانیزم اثر»: در مدیریت تغییر موفق، شما میدانید تغییر چگونه و از چه مسیری رخ میدهد. هگلین ادعا میکند مدیتیشن جمعی از طریق «میدان یکپارچه کوانتومی» مستقیماً بر قصد مجرمان بالقوه اثر میگذارد. این، غیرعملی و غیرقابل مدیریت است. در دنیای واقعی مدیریت، برای کاهش جرایم، شما به سراغ راهبردهای قابل اجرا میروید: افزایش حضور پلیس در نقاط بحرانی، برنامههای اشتغالزایی برای جوانان محلههای پرخطر، تقویت سرمایه اجتماعی و نظارت همگانی. اینها مکانیزمهای علّی روشن و قابل اندازهگیری دارند.
· خطای مهلک «همبستگی در برابر علیت»: این خطای منطقی، دام بسیاری از مدیران و تحلیلگران تازهکار نیز هست. صرف همزمانی دو رویداد (مدیتیشن جمعی و کاهش جرم) به معنی رابطه علت و معلولی نیست. تفکر انتقادی که من در کارگاههای خود بر آن تاکید دارم، دقیقاً برای مقابله با چنین استنتاجهای شتابزدهای است. یک مدیر با تجربه، پیش از سرمایهگذاری بر یک ایده، به دنبال شواهد محکم از رابطه علی میگردد.
بخش دوم: رویکرد سیستمی به مساله جرم: کلید واقعی تغییر
مساله جرم و خشونت در شهری مانند واشنگتن دی.سی. یک «مساله سیستمیِ پیچیده» است. این سیستم از زیرسیستمهای اقتصادی (فقر، نابرابری)، اجتماعی (گسیختگی خانوادگی، محلههای ناامن)، فرهنگی (خشونتپروری رسانهای) و انتظامی (کارایی پلیس، قوانین) تشکیل شده است. تفکر سیستمی به ما میآموزد که نمیتوان با تمرکز صرف بر یک نقطه از سیستم، انتظار تغییر پایدار در کل سیستم را داشت. این دقیقاً اشتباه هگلین است: او سعی کرد با یک اهرم فرضی و نامشخص (قصد جمعی کوانتومی!) بر خروجی سیستم (آمار جرم) تاثیر بگذارد، در حالی که ساختارها و حلقههای بازخورد درونی سیستم را نادیده گرفت.
راه حل مدیریتی ریشهای چیست؟ پاسخ، «رهبری تحولآفرین» در سطح کلان است. رهبری که بتواند:
1. تغییر نگرش ایجاد کند و جرم را نه به عنوان یک گزاره انتزاعی، بلکه به عنوان نتیجه شکست سیستمهای حمایتی ببیند.
2. ائتلافسازی کند و نهادهای مختلف—از پلیس و قوه قضائیه تا آموزش و پرورش و نهادهای اقتصادی—را حول یک «چشمانداز مشترک» همسو نماید.
3. برنامهای گامبهگام و چندوجهی طراحی کند که به صورت همزمان، هم بر پیشگیری (از طریق آموزش و اشتغال)، هم بر کنترل (از طریق نظارت و قانون) و هم بر بازاجتماعیسازی (از طریق نظام اصلاح و تربیت) متمرکز باشد.
این فرآیندی کند، سخت و پرچالش است. پروژه هگلین، در مقابل، وعده یک «راه حل سریع، ارزان و معجزهآسا» را میداد؛ وعدهای که اگرچه جذاب است، اما در عالم واقعیت مدیریت و حکمرانی، محلی از اعراب ندارد.
بخش سوم: پروژه هگلین به مثابه یک «برندسازی سیاسی» شکستخورده
با نگاهی به سابقه فعالیت خود در مشاوره کمپینهای تبلیغاتی و برندسازی سیاسی، میتوانم ادعا کنم که آزمایش واشنگتن بیش از آنکه یک پژوهش علمی باشد، یک «عملیات ارتباطات راهبردی» برای جنبش مراقبه ترانسندنتال (TM) بود. هدف، ایجاد یک «داستان اثربخشی» قدرتمند بود: «علم ثابت کرد مدیتیشن ما جرم را کاهش میدهد». این یک پیام بسیار قوی برای جذب حامیان، خبرگزاریها و مقامات دولتی است.
با این حال، یک کمپین موفق—چه برای یک برند کالا و چه برای یک ایده—نیازمند پایداری و قابلیت تکرار است. پس از آن تابستان ۱۹۹۳، آیا این اثر به شکل پایدار و در شهرهای دیگر تکرار شد؟ شواهد محکمی وجود ندارد. این شبیه به یک «شوت تبلیغاتی» کوتاهمدت است که نمیتواند جایگزین یک «برند پایدار» با ارزشهای اصیل و نتایج ملموس شود. یک مشاور کسبوکار به مشتریان خود میآموزد که اعتبار بلندمدت، از طریق ارائه ارزش واقعی و شفافیت به دست میآید، نه از طریق یک ادعای چشمگیر ولی تکرارنشدنی.
بخش چهارم: تفکر آتش ودانتا و مدیریت شهودی: یک قیاس محدود
مفهوم «تفکر آتش» در ودانتا، که در آن آتش با قصد خود آب را میآفریند، میتواند به صورت یک استعاره برای «قصد راهبردی» در مدیریت تفسیر شود. یک رهبر تحولآفرین نیز با قصد و چشمانداز خود، حرکت تیم را جهت میدهد و واقعیتهای جدید سازمانی را خلق میکند. این، «مدیریت شهودی» یا «رهبری الهامی» است که در سطوح عالی حاکمیتی و سازمانی مشاهده میشود.
اما یک رهبر آگاه میداند که این «قصد» به تنهایی کافی نیست. قصد باید به «استراتژی»، استراتژی به «برنامه عملیاتی»، و برنامه به «اقدام و کنترل» تبدیل شود. هگلین سعی کرد قصد جمعی را مستقیماً، و بدون عبور از این مراحل مدیریتی ضروری، به نتیجه تبدیل کند. این همان نقطه انحراف است: خلط کردن استعاره فلسفی با مکانیزم اجرایی.
نتیجهگیری رهبری: از توهم معجزه به سمت قدرت عمل نظاممند
تجربه سالها تدریس مهارتهای مدیریت و رهبری در وزارت نفت، صنایع سیمان و فولاد، و هدایت استارتآپها به من آموخته است که راه دشوار «مدیریت نظاممند»، تنها راه واقعی ایجاد تغییر پایدار است. مشکلات پیچیده اجتماعی، راهحلهای سریع و ساده ندارند.
آزمایش هگلین و امثال آن، برای انسان خسته از پیچیدگیهای جهان مدرن، دارونمایی آرامشبخش است. این رویکرد میگوید: «نیازی به جنگیدن با علل ریشهای اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی خشونت نیست؛ کافی است در گوشهای بنشینیم و همزمان مراقبه کنیم.» این پیام، از نظر اخلاق مدیریتی و رهبری مسئولانه، پیامی ورشکسته و خطرناک است. زیرا منابع محدود جامعه—اعم از زمان، سرمایه و توجه عمومی—را از مسیرهای دشوار اما واقعی، به سمت مسیرهای خیالی و بیثمر منحرف میسازد.
وظیفه رهبران و مدیران واقعی—در عرصه سیاست، کسبوکار و اجتماع—ایجاد «آتش حقیقی تغییر» از طریق شعلههای کوچک اما متعدد اقدامات حسابشده، منطقی و هماهنگ است. این مسیر، هرچند کمدستاورد و پرزحمت به نظر برسد، تنها مسیری است که سابقه مدیریت موفق در جهان واقعی، آن را تایید میکند. در نهایت، آنچه شهرها را نجات میدهد، نه امواج مغزی مرموز، بلکه طرحهای شهری هوشمند، فرصتهای شغلی عادلانه، آموزش کیفی، نظام قضایی کارآمد و رهبرانی است که شجاعت رویارویی با علل سخت و پیچیده را دارند. این، سنگبنای یک مدیریت تحولآفرین حقیقی است.
دکتر سید مازیار میر
مشاور ارشد مدیریت و رهبری، پژوهشگر دکترای مدیریت، مدرس دانشگاه و منتور بینالمللی
سوابق حرفهای: مشاور و مدرس ارشد در حوزه مدیریت و رهبری با سه دهه تجربه. ارائه خدمات مشاورهای به بیش یکصد هزار قرارداد داخلی و خارجی. مدرس دورههای Post DBA و DBA در موسسات معتبر ملی. مشاور صنایع بزرگ کشور از جمله نفت، گاز، پتروشیمی، فولاد، سیمان و داروسازی. کوچ و منتور تعداد زیادی از استارتآپها و کارآفرینان برتر. دارای مدرک کوچ و منتور بینالمللی و دریافتکننده جوایزی از مجامع مختلف علمی
