نمونه سوالات اصول و فنون مذاکرات پیشرفته سازمان
مدیریت صنعتی سال 1386
بهترین سوالات مذاکره
پرکاربردترین سوالات MBA . DBA
نمونه سوالات اصول و فنون مذاکرات پیشرفته سازمان مدیریت
نمونه سوالات اصول و فنون مذاکرات پیشرفته سازمان
نمونه سوالات اصول و فنون مذاکرات پیشرفته
نمونه سوالات اصول و فنون مذاکرات
بخش اول: پاسخ به سؤالات مد نظر جنابعالی (سوالات ۱ تا ۷)
۱. تعریف مفهوم مذاکره؛ دو مورد از کوتاهترین و در عین حال کاملترین مفاهیم علمی را بیان کنید.
تعریف اول (رویکرد تصمیمگیری مشترک):** مذاکره فرآیند تصمیمگیری مشترک میان دو یا چند طرف مستقل است که دارای ترجیحات، نیازها و منافع ناهمسو هستند و میکوشند از طریق تبادل امتیاز و تعامل سازنده، به یک توافق مورد قبول دست یابند.
* **تعریف دوم (رویکرد حل تعارض و ارتباط):** مذاکره جریان مداومی از ارتباطات دوطرفه به منظور ایجاد تفاهم و دستیابی به توافقی عملی با افرادی است که در برخی منافع با شما مشترک و در برخی دیگر در تعارض هستند.
۲. به نظر شما مهمترین نکته در کادربندی (Framing) در مذاکره چیست و چه کاربردی دارد؟
مهمترین نکته:
کادربندی هنر مدیریت ادراک و تغییر لنز ذهنی طرف مقابل نسبت به یک موضوع یا گزاره است. مهمترین نکته در آن، نحوه ارائه اطلاعات به گونهای است که ارزش، سود یا ریسکِ موضوع در ذهن مخاطب بازتعریف شود (مثلاً بازنمایی یک هزینه به عنوان «سرمایهگذاری بلندمدت»).
کاربرد:
کادربندی به عنوان یک ابزار شناختی قوی برای خروج از بنبستها، ارزشآفرینی روی موارد غیرمالی، جهتدهی به کانون توجه مذاکرهکنندگان و ترغیب طرف مقابل به پذیرش شرایط بدون نیاز به اعطای امتیازات مادی ملموس کاربرد دارد.
۳. اقدامات پیش از مذاکره را بنویسید و یک مورد را کاملاً شرح دهید.
اقدامات کلیدی پیش از مذاکره شامل موارد زیر است:
* تعیین اهداف (تارگتها و کف خواستهها)
تحقیق، شناسایی و تحلیل ذینفعان و رقبا
* تعیین بهترین جایگزین در صورت عدم توافق (BATNA)
برآورد منطقه توافق ممکن (ZOPA)
* طراحی و تدوین سناریوهای امتیازدهی
چیدمان تیم مذاکرهکننده و تقسیم نقشها (پلیس خوب/پلیس بد، سخنگو، تحلیلگر)
شرح تفصیلی تعیین BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement):**
باتنا قویترین ابزار قدرت یک مذاکرهکننده پیش از ورود به جلسه است. برای طراحی آن، مذاکرهکننده باید گزینههای جایگزین خود را
در صورت شکست مذاکره فعلی فهرست کند، بهترین آنها را به یک گزینه عملیاتی تبدیل نماید و ارزش آن را بسنجد. داشتن یک
باتنای قوی مانع از پذیرش توافقهای نامناسب شده و به مذاکرهکننده جرأت و جسارت چانهزنی بیشتر میدهد.
۴. در یک سلسله مذاکره سخت و مخصوصاً در فروش تجهیزات، توجه ما باید روی چه مواردی باشد؟ چرا؟ (ذکر ۲ مورد الزامی است)
موردنخست
تمرکز بر هزینه کل مالکیت (TCO – Total Cost of Ownership) به جای قیمت اولیه:** در فروش تجهیزات صنعتی، قیمت خرید تنها نوک کوه یخ است. توجه باید روی هزینههای نگهداری، طول عمر دستگاه، مصرف انرژی و خدمات پس از فروش متمرکز شود تا مشتری ارزش واقعی و توجیه اقتصادی طرح را درک کند.
مورد دوم:
شناسایی و تمرکز بر «شبکه تصمیمگیرندگان پنهان» (DMU – Decision Making Unit):** در پروژههای صنعتی، خریدار نهایی یک نفر نیست؛ بلکه زنجیرهای از بخش فنی، مالی، ایمنی و مدیریت ارشد است. تمرکز باید روی تامین دغدغههای فنی مهندسان و در عین حال برآورده ساختن شاخصهای بازگشت سرمایه (ROI) برای مدیران مالی باشد، زیرا نادیده گرفتن هر بخش میتواند کل فرآیند فروش را وتو کند.
۵. اساساً مذاکره چند مدل عمده داشته و یک مورد را تشریح فرمایید؟
مذاکره به طور کلی دارای دو مدل عمده و بنیادی است:
نخست
مذاکره توزیعی (تکبعدی / برنده-بازنده / صفر-جمع):
که در آن تمرکز بر تقسیم یک کیک ثابت (معمولاً قیمت) است.
دوم
مذاکره تلفیقی (چندبعدی / برنده-برنده / غیرصفر-جمع):
که در آن تمرکز بر بزرگ کردن کیک مذاکره از طریق تبادل امتیازات چندگانه است.
تشریح مذاکره تلفیقی (Integrative Negotiation):
در این مدل، طرفین به جای موضعگیریهای سخت، بر روی «منافع اصلی و پنهان» تمرکز میکنند. هدف اصلی، حل مسئله به
روشی است که ارزش جدید خلق کند. به عنوان مثال، در فروش تجهیزات، اگر خریدار توان پرداخت نقدی ندارد (تعارض در قیمت)،
فروشنده با ارائه شرایط پرداخت مدتدار در ازای تمدید قرارداد نگهداری ۵ ساله، منافع هر دو طرف را تامین کرده و ارزش جدید ایجاد
میکند.
۶. در مذاکره، سادهترین مفهوم تفکر چیست؟
سادهترین مفهوم تفکر در مذاکره، «توانایی تعلیق قضاوتهای آنی، تصویرسازی سناریوهای جایگزین و تحلیل مسئله از زاویه دید طرف مقابل» است. به عبارت سادهتر، تفکر در مذاکره یعنی کنترل واکنشهای احساسی غریزی و جایگزینی آن با تحلیل سرد منفعت-هزینه برای اتخاذ بهترین تصمیم رفتاری در لحظه.
۷. در دو منطقه از یک پروسه مذاکره ما معتقدیم قضاوت آزاد است؛ یک مورد را شرح دهید.
دو منطقه اصلی که در آنها قضاوتِ آزاد، منطقی و ضروری قلمداد میشود، عبارتند از: «مرحله آمادهسازی و تحلیل
قبل از مذاکره» و «مرحله ارزیابی و بازخورد پس از مذاکره».
شرح مرحله ارزیابی و بازخورد پس از مذاکره (Post-Negotiation Review):
در این مرحله، پس از پایان رسمی جلسات و خروج از فضای احساسی و استرسزای میز مذاکره، قضاوت کاملاً آزاد و ضروری است.
در اینجا تیم مذاکرهکننده با آزادی کامل به تحلیل رفتار خود و طرف مقابل، فرآیند امتیازدهی، انحراف از اهداف اولیه و شناسایی
تاکتیکهای فریبکارانه میپردازد تا استراتژیهای آینده را اصلاح کند. این قضاوت آزاد، پایه یادگیری سازمانی است.
بخش دوم
سوالات تالیفی و پیشرفته مکمل (سوالات ۸ تا ۴۰)
۸. مفهوم «موضع» (Position) چه تفاوتی با «منفعت» (Interest) در مذاکرات تجاری دارد؟ با ذکر مثال بیان کنید.
موضع:
خواسته مشخص، ملموس و صلب یک طرف است (مثلا: «قیمت قطعی این دستگاه باید ۱۰۰ هزار دلار باشد»).
منفعت:
علت اصلی، انگیزه پنهان و نیاز پشتیبانِ آن موضع است (مثلا: «من نیاز دارم هزینه این خرید در سال مالی جاری ثبت شود تا بودجه
سال آیندهام کاهش نیابد»). تمرکز بر منافع، راهحلهای خلاقانه خلق میکند، در حالی که تمرکز بر مواضع به بنبست میانجامد.
۹. لنگر انداختن (Anchoring) چیست و چه زمانی استفاده از آن توصیه میشود؟
* لنگر انداختن به معنای ارائه اولین پیشنهاد عددی یا شرط اساسی در مذاکره است که به عنوان مبنای ذهنی و مرجع برای تصمیمگیریهای بعدی در ذهن طرفین ثبت میشود.
* استفاده از آن زمانی توصیه میشود که اطلاعات کافی و دقیق از بازار و ارزش واقعی موضوع مذاکره در دست باشد. در صورت وجود عدم قطعیت بالا، لنگر انداختنِ کورکورانه ریسک بزرگی است.
۱۰. مفهوم ZOPA را تعریف کرده و توضیح دهید چگونه میتوان آن را گسترش داد؟
* ZOPA (Zone of Possible Agreement) یا منطقه توافق ممکن، محدودهای بین کمترین حد پذیرش فروشنده (Reservation Price) و بیشترین حد پرداخت خریدار است.
* برای گسترش آن باید متغیرهای جدیدی غیر از پول (مانند زمان تحویل، تضمین کیفیت، آموزش پرسنل یا خدمات پس از فروش) را وارد ابعاد مذاکره کرد.
۱۱. تکنیک «پلیس خوب/پلیس بد» چیست و راه مقابله با آن چیست؟
* یک تکنیک روانی است که در آن یکی از اعضای تیم مذاکرهکننده رفتاری خشن، سختگیر و غیرمنطقی دارد و عضو دیگر رفتاری همدلانه و دوستانه نشان میدهد تا طرف مقابل را مجاب کند برای رهایی از فشار پلیس بد، به پلیس خوب امتیاز دهد.
* **راه مقابله:** نامگذاری و افشای صریح تاکتیک به صورت محترمانه، یا درخواست توقف موقت جلسه برای بازنگری در هماهنگی مواضع طرف مقابل.
۱۲. در چه شرایطی باید مذاکره را بدون دستیابی به توافق ترک کرد؟
زمانی که بهترین پیشنهاد ارائه شده از سوی طرف مقابل، ارزش کمتری نسبت به BATNA (بهترین جایگزین توافق) شما داشته باشد. در این حالت، اصرار بر توافق، یک شکست اقتصادی و استراتژیک محسوب میشود.
۱۳. تفاوت میان «قدرت واقعی» و «قدرت ادراکشده» در مذاکره صنعتی چیست؟
* قدرت واقعی بر پایه منابع ملموس، گزینههای جایگزین قوی (BATNA) و اطلاعات دقیق است.
* قدرت ادراکشده تصویری است که شما در ذهن طرف مقابل از منابع و گزینههای خود میسازید. حتی با داشتن گزینههای ضعیف، نمایش اعتمادبهنفس، زبان بدن مسلط و کادربندی درست میتواند قدرت ادراکشده شما را به شدت افزایش دهد.
۱۴. استراتژی «کالباسی» یا «قطعهقطعه کردن» (Salami Slicing) چیست؟
این تاکتیک شامل گرفتن امتیازات بسیار کوچک و به ظاهر بیاهمیت به صورت گامبهگام است، به طوری که طرف مقابل در هر مرحله احساس نکند امتیاز بزرگی داده است، اما در نهایت مجموع این امتیازات کوچک، دستاورد بزرگی برای اعمالکننده تاکتیک خواهد بود.
۱۵. مفهوم «نفرین برنده» (Winner’s Curse) در مذاکره چیست؟
زمانی رخ میدهد که یکی از طرفین (معمولاً خریدار) بلافاصله پس از ارائه پیشنهاد اول خود با موافقت سریع و بدون چانهزنی طرف مقابل روبرو میشود. این امر منجر به این شک و قضاوت ذهنی میشود که احتمالاً ارزش واقعی کالا بسیار کمتر بوده یا اطلاعات پنهانی وجود داشته که او از آن بیخبر بوده است.
۱۶. اثر «کوه یخ» در مذاکرات قراردادهای انتقال فناوری چیست؟
در قراردادهای انتقال فناوری، بخش آشکار کوه یخ هزینه خرید لایسنس است؛ اما بخش عمده و پنهان زیر آب شامل هزینههای بومیسازی، آموزش نیروی کار، تعمیرات تخصصی، قطعات یدکی انحصاری و بهروزرسانی نرمافزاری است که در صورت عدم مذاکره دقیق، خریدار را دچار بحران مالی میکند.
۱۷. نقش «سکوت استراتژیک» در مدیریت جلسات چانهزنی چیست؟
سکوت پس از ارائه یک پیشنهاد یا شنیدن یک درخواست غیرمنطقی، فشار روانی سنگینی بر طرف مقابل وارد میکند. انسانها به طور طبیعی تمایل دارند فضاهای خالیِ سکوت را پر کنند و این امر اغلب باعث میشود طرف مقابل برای شکستن سکوت، شروع به توجیه، ارائه اطلاعات بیشتر یا عقبنشینی از موضع خود کند.
۱۸. چگونه میتوان از بروز «تشدید تعهد غیرعقلایی» (Irrational Escalation of Commitment) جلوگیری کرد؟
این پدیده زمانی رخ میدهد که طرفین به دلیل هزینههای زمانی و مالی که قبلاً متحمل شدهاند، همچنان به یک مذاکره بیفایده یا زیانبار ادامه میدهند. راه جلوگیری از آن، تعیین دقیق «نقطه خروج» پیش از شروع مذاکره و استفاده از ناظران بیرونی مستقل برای ارزیابی روند است.
۱۹. در مذاکرات بینالمللی، مفهوم «فرهنگهای با زمینه بالا» (High-Context) و «زمینه پایین» (Low-Context) چه تاثیری بر توافقات دارد؟
* در فرهنگهای با زمینه بالا (مانند ژاپن و کشورهای عربی)، ارتباطات غیرمستقیم، روابط شخصی و زبان بدن اهمیت حیاتی دارند و توافق بر پایه اعتماد شکل میگیرد.
* در فرهنگهای با زمینه پایین (مانند آلمان و آمریکا)، ارتباط صریح، مکتوب، صلب و تمرکز روی بندهای قرارداد بدون توجه به روابط شخصی حاکم است.
۲۰. فرآیند «پیشنویس واحد» (Single-Text Procedure) چیست و چه کاربردی دارد؟
روشی است که در آن یک میانجی یا یکی از طرفین، پیشنویسی اولیه تهیه میکند و از طرفین میخواهد به جای ارائه طرحهای مجزا، روی اصلاح و تغییر همین پیشنویس واحد متمرکز شوند. این کار مانع از قطبی شدن مواضع میشود.
۲۱. مفهوم «سودهای متقاطع» (Logrolling) در مذاکرات تلفیقی را با یک مثال صنعتی توضیح دهید.
به معنای تبادل امتیاز روی مسائلی است که برای یک طرف اهمیت حیاتی و برای طرف دیگر اهمیت کمتری دارد.
* **مثال:** در خرید ماشینآلات، برای خریدار «زمان تحویل سریع» بسیار مهم است ولی «دوره گارانتی» کمتر اهمیت دارد؛ در مقابل برای فروشنده «گارانتی کوتاهتر» ترجیح دارد اما زمان تحویل فوری مقدور است. با تبادل این دو اولویت، توافق بهینه شکل میگیرد.
۲۲. تاکتیک «محدودیت اختیارات» (Limited Authority) چگونه به عنوان سپر دفاعی عمل میکند؟
مذاکرهکننده با اعلام اینکه اختیار تصمیمگیری نهایی در مورد یک موضوع خاص (مثلاً تخفیف بیش از ۵ درصد) را ندارد و این امر نیاز به تایید هیئتمدیره دارد، خود را از زیر فشار چانهزنی مستقیم خارج کرده و زمان بیشتری برای فکر کردن و مانور به دست میآورد.
۲۳. اهمیت «مکثهای حسی و فیزیکی» در مذاکرات فرسایشی چیست؟
خستگی فیزیکی و کاهش قند خون مستقیماً بر سیستم تصمیمگیری مغز (سیستم ۲ شناختی) تأثیر منفی گذاشته و فرد را به سمت تصمیمات شتابزده یا پذیرش شرایط تحمیلی سوق میدهد. درخواست تنفس کوتاه، ساختار بیولوژیکی مغز را بازیابی میکند.
۲۴. مفهوم «خلق ارزش» (Value Creation) چه تفاوتی با «تقسیم ارزش» (Value Claiming) دارد؟
* خلق ارزش مربوط به فاز اول مذاکره تلفیقی است که در آن طرفین تلاش میکنند با همافزایی، ابعاد جدیدی به توافق اضافه کنند (بزرگ کردن کیک).
* تقسیم ارزش مربوط به فاز نهایی و توزیعی است که در آن هر طرف سهم خود را از کیکِ ایجاد شده مطالبه میکند.
۲۵. در چه صورت استفاده از «میانجی» (Mediator) در مذاکرات صنعتی ضرورت مییابد؟
زمانی که کانالهای ارتباطی مستقیم بین طرفین کاملاً مسدود شده باشد، سوءتفاهمهای شدید عاطفی شکل گرفته باشد، یا بنبستهای فنی مانع از هرگونه پیشرفت سازنده گردد. میانجی بدون داشتن حق رای، فرآیند گفتگو را تسهیل میکند.
۲۶. تاکتیک «تهدید توخالی» (Bluffing) چه خطرات استراتژیکی برای برند مذاکرهکننده دارد؟
در صورت افشا شدن بلوف، اعتبار حرفهای، وزن اخلاقی و قدرت ادراکشده مذاکرهکننده برای همیشه تخریب میشود و در مذاکرات آینده، هیچیک از هشدارها یا پیشنهادهای او جدی گرفته نخواهد شد.
۲۷. چگونه کادربندی بر اساس «تئوری چشمانداز» (Prospect Theory) کانمن میتواند تصمیم خریدار را تغییر دهد؟
بر اساس این تئوری، انسانها از ضرر بیشتر از سود معادل آن گریزانند. اگر به جای تاکید بر «تخفیف ۱۰ درصدی خرید دستگاه»، روی «جلوگیری از ضرر سالانه ۱۰۰ هزار دلاری ناشی از هدررفت انرژی با خرید این دستگاه» تاکید شود، انگیزه خریدار برای توافق به شدت افزایش مییابد.
۲۸. مفهوم «مذاکرات سایه» (Shadow Negotiations) چیست؟
به بخش نامحسوس و موازی مذاکره گفته میشود که در آن بحث روی ابعاد فنی قرارداد نیست، بلکه روی تعیین هویت، میزان نفوذ، کنترل دستور جلسه و نحوه تعامل طرفین با یکدیگر در جریان است.
۲۹. تاکتیک «تغییر ناگهانی شرایط» (Nibbling) چیست و چگونه باید با آن برخورد کرد؟
درخواست امتیازات ریز و جدید درست در لحظه امضای قرارداد (مثلاً: «راستی، هزینه حمل هم با شما باشد دیگر؟»).
* **روش برخورد:** توقف امضا و کادربندی مجدد: «اگر تمایل به باز کردن قرارداد دارید، ما نیز باید بندهای مربوط به قیمت اصلی را بازنگری کنیم.»
۳۰. نقش «سوگیری تاییدی» (Confirmation Bias) در شکست مذاکرات تجاری چیست؟
مذاکرهکننده فقط اطلاعاتی را میپذیرد و تحلیل میکند که فرضیات اولیه او را تایید میکنند و هشدارهای مربوط به عدم صداقت طرف مقابل یا تغییرات بازار را نادیده میگیرد که این امر منجر به توافقات زیانبار میشود.
۳۱. استراتژی «ستونبندی گزینهها» (Multiple Equivalent Simultaneous Offers – MESOs) چیست؟
ارائه همزمان ۳ پیشنهاد با ارزش یکسان برای شما اما با چیدمان و ترکیب امتیازات متفاوت به طرف مقابل. این کار نشاندهنده انعطافپذیری شماست و به شما کمک میکند تا اولویتهای واقعی و پنهان طرف مقابل را بر اساس گزینهای که انتخاب میکند، کشف کنید.
۳۲. مفهوم «عدم تقارن اطلاعاتی» (Information Asymmetry) چگونه بر موضع قدرت در مذاکره اثر میگذارد؟
هر طرفی که اطلاعات دقیقتر، بهروزتر و جامعتری از شرایط بازار، وضعیت مالی رقیب و هزینههای واقعی تولید داشته باشد، میتواند چارچوب ذهنی جلسه را تعیین کند و مانع از مانورهای فریبکارانه طرف مقابل شود.
۳۳. تاکتیک «سرریز اطلاعات» (Information Flooding) چیست؟
ارائه حجم عظیمی از اطلاعات فنی، آمارها و گزارشهای پیچیده و غیرضروری به طرف مقابل به منظور سردرگم کردن، خسته کردن ذهنی و منحرف کردن توجه او از نقاط ضعف اصلی قرارداد.
۳۴. در مذاکره پیشرفته، فرمول محاسبه ارزش طول عمر مشتری (CLV) چه ارتباطی با امتیازدهی دارد؟
در صورتی که ارزش طول عمر مشتری برای شرکت بالا برآورد شود، مذاکرهکننده مجاز است در اولین معامله امتیازات بیشتری (حتی تا مرز سود صفر) اعطا کند تا رابطه بلندمدت و سودهای آتی را تضمین نماید.
۳۵. تاکتیک «حرف آخر» (Ultimatum) چه زمانی اثربخش است؟
زمانی که طرف مقابل باور کند این پیشنهاد واقعاً آخرین حد توان شماست و جایگزین بهتری ندارد. استفاده از این تاکتیک در مراحل اولیه، عموماً منجر به بنبست عاطفی و شکست مذاکره میشود.
۳۶. چرا در مذاکرات پیشرفته صنعتی، ثبت «تاریخچه مذاکرات» (Negotiation Log) الزامی است؟
برای جلوگیری از عقبنشینیهای تاکتیکی طرف مقابل از توافقات شفاهی جلسات قبل، ردیابی روند امتیازات داده شده و حفظ انسجام اطلاعاتی تیم در جلسات طولانی و فرسایشی.
۳۷. چگونه میتوان با یک مذاکرهکننده «نارسیست» (خودشیفته) تعامل کرد؟
باید از به چالش کشیدن مستقیم ایگو و شخصیت او پرهیز کرد و در مقابل، امتیازات اعطا شده توسط او را به عنوان نشانهای از بزرگواری، هوشمندی و درایت او کادربندی نمود تا انگیزه توافق در او تقویت شود.
۳۸. مفهوم «بند گریز» (Escape Clause) در قراردادهای بلندمدت چیست؟
بندی حقوقی و استراتژیک است که به یکی از طرفین یا هر دو اجازه میدهد در صورت وقوع شرایط مشخص و تعریف شده (مانند نوسانات ارزی شدید یا عدم حصول استانداردهای کیفی خاص)، بدون جریمه سنگین از قرارداد خارج شوند.
۳۹. تاکتیک «شایعهپراکنی یا نشت اطلاعاتی هدایتشده» چه کاربردی دارد؟
درز دادن عامدانه و غیررسمی اطلاعات (مثلا تمایل شرکت به همکاری با رقیب طرف مقابل) به منظور تعدیل انتظارات طرف اول و وادار کردن او به ارائه پیشنهادهای منطقیتر پیش از شروع رسمی جلسه.
۴۰. در ارزیابی عملکرد یک مذاکرهکننده ارشد، شاخص کلیدی عملکرد (KPI) اصلی چیست؟
شاخص اصلی، «میزان ارزش خلقشده کل نسبت به هدفگذاری اولیه» و «پایداری رابطه تجاری پس از توافق» است، نه صرفاً گرفتن بیشترین امتیاز ممکن که منجر به نابودی رابطه یا عدم اجرای قرارداد شود.
چکلیست ۴ مرحلهای آمادگی آزمون و اجرای مذاکره پیشرفته
“`
┌────────────────────────────────────────────────────────┐
│ چکلیست مهندسی و آمادگی سناریوی مذاکره │
├────────────────────────────────────────────────────────┤
│ [ ] ۱. تحلیل اطلاعاتی و تعیین مرزها (BATNA / ZOPA) │
│ [ ] ۲. کادربندی استراتژیک و تعیین سبد امتیازات │
│ [ ] ۳. چینش ارکسترال تیم و شبیهسازی رفتاری │
│ [ ] ۴. مستندسازی موافقتها و تدوین پیشنویس نهایی │
└────────────────────────────────────────────────────────┘
“`
دیدگاههای موافقان و مخالفان در کلاس جهانی
دیدگاه موافقان (مکتب اصولگرای هاروارد – فیشر و اوری)
استدلال:
مذاکره باید مبتنی بر اصول، منافع و معیارهای عینی باشد. جداسازی اشخاص از مسئله و تمرکز بر راهحلهای برنده-برنده، پایداری بلندمدت توافقات و حفظ روابط استراتژیک را تضمین میکند.
دیدگاه منتقدان (مکتب واقعگرایی و چانهزنی سخت – مانند کریس واس)
استدلال:
رویکردهای صددرصد عقلانی هاروارد در دنیای واقعی و در مواجهه با مذاکرهکنندگان غیرمنطقی، احساسی یا فریبکار کارایی ندارند. احساسات، تاکتیکهای فشار و روانشناسی کاربردی گروگانگیری، ابزارهای واقعیتری برای کنترل میز مذاکره هستند.
مستندات مرجع و مهم در کلاس جهانی
Fisher, R., & Ury, W. (1981).
Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In.* Harvard Negotiation Project.
Lax, D. A., & Sebenius, J. K. (2006).
3-D Negotiation: Powerful Tools to Change the Game in Your Most Important Deals.* Harvard Business Press.
Voss, C. (2016).
Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It.* HarperBusiness.
مثالهای مستند و واقعی در کلاس جهانی
مثال اول (مذاکرات فروش مکدانل داگلاس به خطوط هوایی):
** در جریان یکی از بزرگترین قراردادهای فروش هواپیما، تیم فروش متوجه شد خریدار به دلیل محدودیت بودجه نقدی، امکان پذیرش قیمت پایه را ندارد. تیم مذاکرهکننده با تغییر کادر از «فروش مستقیم» به «اجاره به شرط تملیک بلندمدت» و ارائه تضمینهای نگهداری رایگان در سالهای نخست، معامله را بدون کاهش قیمت اسمی نهایی به سرانجام رساند.
مثال دوم (مذاکرات صلح کمپ دیوید):
نمونه کلاسیک تمرکز بر منافع به جای مواضع. مصر خواهان بازپسگیری کامل صحرای سینا بود (موضع) و اسرائیل خواهان حفظ امنیت مرزها (موضع). راه حل تلفیقی این بود که زمین به مصر بازگردانده شود اما به عنوان منطقه کاملاً غیرنظامی تعریف گردد تا امنیت اسرائیل نیز تامین شود.
نتیجهگیری نهایی
مطالعه و طراحی سوالات آزمونهای پیشرفته سازمان مدیریت صنعتی نشان میدهد که دانش مذاکره از یک ابزار چانهزنی سنتی به یک «علم میانرشتهای» شامل اقتصاد رفتاری، روانشناسی شناختی، مدیریت استراتژیک و حقوق بینالملل تبدیل شده است. موفقیت در مذاکرات پیچیده صنعتی مستلزم عبور از تفکر توزیعی تکبعدی و تسلط بر مهارتهای خلق ارزش متقابل و کادربندیهای نوآورانه است.
