سیستم سازی در مدیریت و رهبری نوین
نوشته دکتر مازیارمیر محقق و پژوهشگر
ایران تهران خرداد 1398 اندیشکده مدیای ایرانیان
سیستم‌سازی در مدیریت و رهبری نوین: یک نگاه خشن، بدون فرمول‌های جادویی**
من چند سال است که با سازمان‌ها کار می‌کنم — نه در اتاق‌های شیشه‌ای شرکت‌های چندملیتی، بلکه در کارگاه‌های تولیدی در اطراف قم، در
استارتاپ‌های فناوری که کارمندانشان هنوز هم از چای خانگی استفاده می‌کنند، و در دانشگاه‌هایی که رهبرانشان هنوز هم می‌گویند: «ما داریم تغییر
می‌کنیم»، ولی هیچ چیز تغییر نکرده.
من این متن را نمی‌نویسم تا شما را تشویق کنم که «ذهنیت رشد» داشته باشید. نه. من می‌نویسم تا بگویم: **اگر سیستم‌هایتان نباشند،
ذهنیت‌هایتان بی‌معناست**.
اول
ماموریت
از شعار به ساختار
بیشتر سازمان‌ها ماموریتشان را روی دیوار می‌چسبانند. مثل یک پوستر تبلیغاتی از یک موسیقی‌دانی که هرگز نمی‌آید.
اما من دیدم یک شرکت کوچک ایرانی — فیروزه — که ماموریتش «دسترسی عادلانه به آموزش دیجیتال» بود، چگونه این را به یک **مکانیسم مالی**
تبدیل کرد:
«۲۰٪ از سود سالانه، به دانش‌آموزان مناطق محروم تخصیص می‌یابد — و این پول، فقط وقتی برمی‌گردد که ۸۰٪ آن‌ها در یک سال، حداقل یک دورهٔ
آنلاین را تمام کنند.»
این نه یک اهداف است. این یک چرخهٔ بازگشتی است.
یک چرخه که هر قدمی که از ماموریت فاصله می‌گیرد، خودش را تنبیه می‌کند.
چک‌لیستش چیست؟
۱. ماموریت را به زبانی بنویس که حتی یک کارگر بتواند آن را به خاطر بسپارد.
۲. هر پروژهٔ جدید را با سوال «آیا این کار، ماموریت را تقویت می‌کند یا از آن فاصله می‌گیرد؟» ارزیابی کن.
۳. یک کمیتهٔ اخلاقی از کارکنان عادی تشکیل بده — نه مدیران.
۴. هر سال، یک «گزارش صداقت» منتشر کن: چه چیزی را از ماموریت فراموش کردیم؟
۵. این گزارش را به همهٔ ذینفعان بفرست — مشتریان، تأمین‌کنندگان، حتی رقبا.
۶. هر تصمیم بزرگ، باید با یک «تست چرا؟» همراه باشد: چرا این کار را می‌کنیم؟ چرا نه چیز دیگر؟ چرا الان؟
۷. و در پایان، اگر ماموریت شما با عملیات شما همسو نیست — **آن را تغییر بده**. نه فقط کلماتش را. کل ساختارش را.
دوم
تصمیم‌گیری
وقتی رهبری می‌میرد، سیستم زنده می‌ماند**
من یک بار در یک شرکت بزرگ ایرانی بودم که مدیرعاملش ناگهان بیمار شد. یک هفته بعد، همه چیز همانطور ادامه یافت.
چرا؟
چون آن‌ها یک **چارچوب تصمیم‌گیری** داشتند — نه یک رهبر.
همهٔ تصمیم‌های بزرگ، باید از چهار ستون عبور می‌کردند:
– **داده** (چه چیزی را می‌بینیم؟)
– **تجربه** (چه کسی قبلاً این کار را کرده و چه اشتباهی کرده؟)
– **اخلاق** (آیا این کار، انسان‌ها را بیشتر می‌کند یا کمتر؟)
– **پیامد** (اگر این کار اشتباه باشد، چه خواهد شد؟)
و این چهار ستون، فقط یک چک‌لیست نبودند — یک **فرآیند مکانیکی** بودند.
اگر یکی از این ستون‌ها نبود، تصمیم رد می‌شد.
در گوگل، این را «Project Oxygen» نامیدند.
در ایران، ما آن را «چهار سری پایه» می‌نامیم.
چک‌لیستش چیست؟
۱. هر تصمیم بزرگ، باید در یک فایل ثبت شود — با تاریخ، نام فردی که آن را پیشنهاد داد، و دلایلش.
۲. یک «وکیل شیطان» در هر کمیته وجود داشته باشد — نه یک فرد، یک نقش.
۳. هر سه ماه، یک «بازبینی عقب‌گردا» انجام شود: «چه چیزی درست کردیم؟ چه چیزی اشتباه کردیم؟ چه سیستمی باعث شد؟»
۴. یک آرشیو عمومی از تمام تصمیمات — حتی اشتباهات — در دسترس باشد.
۵. هر کسی که تصمیم می‌گیرد، باید یک «درس» از آن بنویسد — و آن را به تمام تیم‌ها بدهد.
۶. اگر یک تصمیم خوب بود، نه فقط مدیران را تشویق کن — کل تیم را.
۷. و مهم‌تر: اگر یک تصمیم اشتباه بود، **هیچ کس را سرزنش نکن**. فقط سیستم را تغییر بده.
سوم
نیروی انسانی
وقتی کارمند، یک موجود زنده است
من دیدم یک شرکت — نه بزرگ، نه خارجی — که هر کارمندی که می‌خواست بیاید، اول یک روز را در کارگاه تولید می‌گذراند.
چرا؟
تا بفهمد: اینجا، کسی که از تولید می‌گوید «این ماشین اشتباه کرده»، بیشتر از مدیر می‌داند.
این نه یک «فرهنگ شرکتی» است. این یک سیستم تفکیک انسان‌ها است.
چک‌لیستش چیست؟
۱. از جذب کارمند، شروع کن — نه با رزومه، بلکه با یک **پرسشنامهٔ خودارزیابی رفتاری**: «اگر دوست داشتی کاری کنی که سازمان را به خطر بیندازی، چه می‌کردی؟»
۲. هر کارمند، یک «مسیر یادگیری شخصی» داشته باشد — نه یک دورهٔ آموزشی.
۳. هر ۶ ماه، یک «بازخورد ۳۶۰ درجه» انجام شود — ولی نه با نمره. با داستان: «یک روز، چه کاری از تو دیدم که تغییری ایجاد کرد؟»
۴. هر کسی که می‌خواهد بیاید، باید یک «پروژه انتقال دانش» انجام دهد — نه فقط یک گزارش.
۵. اگر کسی می‌خواهد بیاید، به او یک پیشنهاد بده: «برو، و یک ماه دیگر برگرد. اگر دوست داشتی، بمان. اگر نه، اینجا نیستی.»
۶. یک شبکهٔ بازگشتی برای کارکنان سابق داشته باش — نه یک «فیسبوک اسپانسرشده». یک جایی که آن‌ها بتوانند بگویند: «این سازمان، اشتباه کرد، اما من هنوز بهش ایمان دارم.»
۷. و در پایان — **کارمند را به عنوان یک موجود زنده ببین**. نه یک منبع. نه یک ابزار. یک موجود که می‌خواهد بفهمد، می‌خواهد بسازد، و می‌خواهد بماند — یا نه.
چهارم
عملیات:
کارگاه، نه اتاق
من یک بار در یک کارگاه تولید در اردبیل بودم. یک ماشین اشتباه کرد. یک کارگر، بدون اجازه، دستش را روی دکمه گذاشت و اشتباه را تصحیح کرد.
مدیر نگفت: «چرا بدون اجازه؟»
گفت: «چطور این کار را کردی؟»
این، کایزن است. نه یک کلمه ژاپنی. یک فرهنگ.
چک‌لیستش چیست؟
۱. هر فرآیند را نقشه‌برداری کن — ولی نه با نرم‌افزارهای گران. با یک کاغذ و یک مداد.
۲. هر کارمند، باید بتواند یک «بهبود کوچک» پیشنهاد دهد — و اگر اجرا شد، همهٔ تیم جشن بگیرند.
۳. هر هفته، یک «روز آزمایش» داشته باش: «امروز، همه چیز را معکوس کنیم.»
۴. از داده‌ها استفاده کن — ولی نه به عنوان خدایی. به عنوان یک دوست که می‌گوید: «ببین، اینجا چیزی نادرست است.»
۵. اگر یک فرآیند بیش از ۳ روز طول می‌کشد — آن را بشکن.
۶. هر ۶ ماه، یک «کارگاه خرابی» برگزار کن — بگو: «چه چیزی را می‌خواهیم از بین ببریم؟»
۷. و مهم‌تر: **اگر یک کارمند، یک اشتباه را تصحیح کرد — او را تشویق کن. نه تنبیه کن.**
پنجم
نوآوری
شکست، نه موفقیت، معلم است
در یک شرکت فناوری ایرانی، هر کسی که یک پروژه را شکست می‌داد، یک «داستان شکست» می‌نویسید.
نه یک گزارش. یک داستان.
چه احساسی داشتی؟ چه کسی را ناراحت کردی؟ چه چیزی را یاد گرفتی؟
این داستان‌ها، در یک کتاب جمع می‌شدند — و هر ماه، یک نفر از آن‌ها را می‌خواندند.
چک‌لیستش چیست؟
۱. هر کارمند، باید یک «روز نوآوری» داشته باشد — یک روز که فقط می‌تواند چیزی بسازد که اصلاً به سازمان نمی‌خورد.
۲. یک «صندوق نوآوری» داشته باش — یک بودجهٔ کوچک که هر کسی می‌تواند از آن استفاده کند — بدون توجیه.
۳. هر شکست، باید یک جشن باشد.
۴. هر پروژهٔ جدید، باید یک «آزمایش کوچک» باشد — نه یک پروژهٔ ۶ ماهه.
۵. اگر یک ایده، ۳ بار شکست خورد — نه رد شود. **جایگزین شود**.
۶. یک «کتاب شکست‌ها» داشته باش — و هر سال، یک جایزه به «بهترین شکست» بده.
۷. و در پایان: **اگر هیچ شکستی نداشتی — یعنی هیچ چیز جدیدی امتحان نکرده‌ای**.
ششم
رهبری تیمی
وقتی هیچ کس رهبر نیست
در یک تیم فنی در تبریز، هیچ مدیری نبود.
هر کسی که می‌خواست یک پروژه را شروع کند، می‌رفت و می‌گفت: «کی می‌خواهد با من بیاید؟»
و اگر کسی نبود — پروژه نمی‌شد.
چک‌لیستش چیست؟
۱. هیچ مقامی نداشته باش — فقط نقش‌ها.
۲. هر کسی که یک پروژه را شروع کند، باید یک «ناظر» داشته باشد — نه مدیر، یک ناظر.
۳. هر سه ماه، همهٔ تیم، باید یک «جلسهٔ انتخاب» داشته باشند — که کی کی را دوست دارد، و چرا.
۴. هر کسی که می‌خواهد بیاید، باید یک هفته در یک تیم دیگر کار کند.
۵. هر تصمیم، باید با اجماع باشد — نه رأی اکثریت.
۶. اگر کسی بخواهد بیاید، باید یک «پروژه آزمایشی» انجام دهد — بدون حقوق.
۷. و در پایان: **اگر هیچ کس، رهبر نبود — چه کسی اشتباه کرد؟**
جواب: سیستم.
هفتم
ریسک
وقتی می‌خواهی بگویی «نگران نباش» — اما نمی‌توانی
در یک شرکت آب‌آشامیدنی در اصفهان، هر سه ماه، یک «بیماری فرضی» را تجربه می‌کردند.
یک روز، تمام سیستم توزیع می‌بست.
یک روز، تمام آب‌های آشامیدنی آلوده بودند.
یک روز، کارکنان همه گریختند.
هر بار، آن‌ها یاد می‌گرفتند — چه چیزی را نادیده گرفته بودند.
چک‌لیستش چیست؟
۱. هر سال، یک «بیماری فرضی» را اجرا کن — نه یک تمرین. یک بیماری.
۲. هر کارمند، باید بتواند یک «ریسک پنهان» را بدون نام گزارش دهد.
۳. اگر یک ریسک شناسایی شد — یک جایزه به کسی بده که آن را گزارش داده — نه به مدیر.
۴. هر تصمیم بزرگ، باید قبل از اجرا، با سوال: «اگر این کار اشتباه باشد، چه خواهد شد؟» همراه باشد.
۵. هر سال، یک «گزارش شکست‌های نادیده گرفته‌شده» منتشر کن.
۶. اگر یک ریسک، ۳ بار تکرار شد — نه تنبیه کن. **سیستم را بشکن**.
۷. و در پایان: **اگر هیچ بحرانی نداشتی — یعنی هیچ چیزی را واقعی نمی‌دانی**.
هشتم
ارتباطات:
وقتی شفافیت، یک اخلاق است
در یک شرکت ایرانی، تمام حقوق مدیران، در یک فایل عمومی بود.
حتی میزان مالیاتشان.
حتی هزینهٔ سفرشان.
هیچ کس نگفت: «چرا؟»
همه گفتند: «خوبه.»
چک‌لیستش چیست؟
۱. هر تصمیم بزرگ، باید در یک فایل عمومی باشد — نه فقط در ایمیل.
۲. هر ماه، یک «جلسهٔ گوش‌دهی» داشته باش — که مدیران فقط گوش می‌دهند.
۳. هر کارمند، می‌تواند یک «سوال بدون پاسخ» بپرسد — و هیچ کس نباید آن را جواب دهد.
۴. اگر یک شایعه شروع شد — نه آن را سرکوب کن. آن را به عنوان یک «سیگنال» بگیر.
۵. هر ماه، یک «گزارش صداقت» منتشر کن — که بگوید: «امروز، چه چیزی را دروغ گفتیم؟»
۶. اگر یک مدیر، یک چیز را دروغ گفت — نه تنبیه کن. **او را از مسیر تصمیم‌گیری خارج کن**.
۷. و در پایان: **اگر هیچ کس، نمی‌خواهد بگوید چه چیزی اشتباه است — یعنی سیستم مرده است**.
نهم
مشتری:
وقتی مشتری، یک همراه است
در یک شرکت فناوری، هر کارمند، باید هر سال، حداقل ۱۰ روز را با مشتری بگذراند.
نه به عنوان یک فروشنده.
به عنوان یک انسان.
چک‌لیستش چیست؟
۱. هر کارمند، باید یک «داستان مشتری» داشته باشد — چه کسی بود؟ چه احساسی داشت؟ چه اشتباهی کردیم؟
۲. هر سال، یک «کتاب داستان‌های مشتری» منتشر کن — نه یک گزارش.
۳. هر تصمیم بزرگ، باید با سوال: «این، چه احساسی به مشتری می‌دهد؟» همراه باشد.
۴. اگر مشتری شکایت کرد — نه یک تیم پشتیبانی را بفرست. یک مدیر را بفرست.
۵. هر سال، یک «روز مشتری» داشته باش — که تمام محصولات را به مشتری بده — بدون پول.
۶. اگر مشتری بگوید: «این محصول، بی‌معناست» — نه توضیح بده. **آن را بشکن**.
۷. و در پایان: **اگر مشتری، نمی‌خواهد با تو باشد — یعنی تو، نمی‌خواهی با او باشی**.
دهم
یادگیری:
وقتی سازمان، یک موجود زنده است
در یک دانشگاه، هر پروژهٔ تحقیقاتی، باید یک «درس» داشته باشد — نه فقط یک گزارش.
درس: چه چیزی یاد گرفتی؟ چه چیزی را از دست دادی؟ چه کسی را نادیده گرفتی؟
چک‌لیستش چیست؟
۱. هر پروژه، باید یک «داستان یادگیری» داشته باشد — نه یک گزارش فنی.
۲. هر کارمند، باید هر ماه، یک «درس» بنویسد — و آن را به همه بدهد.
۳. هر سال، یک «کتاب درس‌های سازمان» منتشر کن — و هر کسی که می‌خواهد، بتواند آن را بخواند.
۴. اگر یک اشتباه، ۲ بار تکرار شد — نه تنبیه کن. **سیستم را بشکن**.
۵. هر کسی که یک درس خوب نوشت — یک جایزه بده — نه مالی. یک روز آزاد.
۶. اگر کسی یاد نگرفت — نه ناامید شو. بپرس: «چه سیستمی باعث شد؟»
۷. و در پایان: **اگر سازمان، یاد نمی‌گیرد — یعنی می‌میرد**.
نتیجه
رهبری، نه یک مهارت است — بلکه یک اخلاق است
من نمی‌خواهم شما را متقاعد کنم که «ذهنیت رشد» داشته باشید.
من می‌خواهم شما را متقاعد کنم که **سیستم‌های خوب، رهبری را بی‌نیاز می‌کنند**.
اگر یک سیستم خوب داشته باشی — حتی اگر رهبرت بیمار شود، یا مرد، یا فرار کند — سازمان ادامه می‌یابد.
اما اگر سیستم‌هایت ضعیف باشند — حتی اگر رهبرت یک ژنیوس باشد — سازمان، می‌میرد.
این متن، نه یک راهنمای مدیریتی است.
این، یک **کتاب اخلاقی** است — برای کسانی که می‌خواهند سازمان‌هایشان، نه فقط موفق باشند — بلکه **انسانی** باشند.
کتاب‌هایی که واقعاً تغییر دادند (نه آن‌هایی که فروشند)
۱. «The Art of Not Being Governed» — James C. Scott
چگونه انسان‌ها، بدون سیستم‌های مرکزی، زندگی می‌کنند — و چرا ما هنوز به این سیستم‌ها ایمان داریم.
۲. «The Soul of a New Machine» — Tracy Kidder
یک داستان واقعی از یک تیم مهندسی که یک کامپیوتر می‌سازد — و در این فرآیند، یک سیستم انسانی را می‌سازند.
۳. «داستان‌هایی از دیگری» — علی اکبر دهقان
*نگاهی به انسان‌هایی که در سیستم‌های بزرگ، نمی‌خواهند از دست بروند — و چگونه، یک کلمهٔ کوچک، یک سیستم را تغییر می‌دهد.
فیلم‌هایی که واقعاً نشان دادند (نه آن‌هایی که در لیست‌های تشویقی هستند)
۱. «The Iron Giant» (۱۹۹۹)
یک ماشین که می‌خواهد انسان باشد — و چگونه یک سیستم خشک، او را می‌خواهد بکشد — تا زمانی که یک پسر، آن را تغییر می‌دهد.
۲. «A Separation» (۲۰۱۱)
یک فیلم ایرانی — که نشان می‌دهد چگونه یک سیستم بی‌انسان، انسان‌ها را از هم جدا می‌کند — و چه کسی در اینجا، سیستم است؟
۳. «The Platform» (۲۰۱۹)
یک سیستم که انسان‌ها را به گرسنگی می‌کشاند — و چه کسی، در بالا، و چه کسی، در پایین است؟
من این متن را در یک روز بارانی نوشتم — در یک کافهٔ کوچک، که هیچ کس نمی‌دانست من چه می‌نویسم.
کسی نگفت: «این چه چیزی است؟»
کسی نگفت: «این چقدر خوب است؟»
فقط یک کارمند قدیمی، که قبلاً در یک شرکت بزرگ کار کرده بود، نگاه کرد و گفت:
> «این، چیزی است که من همیشه می‌خواستم بگویم — ولی نمی‌توانستم.»
شما هم، اگر می‌خواهید سازمان‌هایتان را نجات دهید —
سیستم‌ها را بسازید.
نه رهبران.
نه فرمول‌ها.
نه کتاب‌های تشویقی.
فقط سیستم‌ها.
و بگذارید، وقتی رهبران بیرون می‌روند —
سازمان، هنوز هم، زنده باشد.
هر سیستم خوب، یک انسان را نجات می‌دهد.
> هر سیستم بد، یک انسان را می‌کشد.
> شما کدام را می‌سازید؟
