دوازده فرمان استراتژیک برای مدیریت بحران

رهنمودی برای رهبران در طوفان

دکتر مازیار میر، پژوهشگر و محقق مدیریت

درود بر شما همراهان گرامی. من دکتر مازیار میر، سال‌هاست که در پهنه‌ی پیچیده‌ی مدیریت بحران، هم در عرصه‌ی نظر و هم در میدان عمل، مطالعه و تجربه کرده‌ام. بحران، آزمونی سخت برای روحیه، ساختار و ذکاوت هر سازمان و جامعه‌ای است. آنچه در ادامه می‌آید، حاصل سال‌ها پژوهش، مشاهده و تعامل با رهبران بحران در سراسر جهان است. این دوازده فرمان، اصولی جاودان نیستند، بلکه راهنماهایی استراتژیک هستند که باید با خرد و موقعیت‌سنجی شما تلفیق شوند. برای هر فرمان، دو روایت واقع‌گرا از صحنه‌های جهانی را با شما به اشتراک می‌گذارم و سپس چک‌لیستی عملیاتی ارائه می‌دهم. بیایید این سفر را آغاز کنیم.

فرمان نخست

پیش از وقوع بحران، پل بسازید؛ در میانهٔ طوفان، زمان حفاری نیست.

بحران زمان مناسبی برای آشنا شدن با ذی‌نفعان کلیدی نیست. سرمایه‌گذاری روی ارتباطات مستمر و اعتمادسازی پیش از بحران، سرمایۀ ارزشمندی است که در روزهای سخت به کار می‌آید.

داستان جهانی اول

همبستگی در صنعت هواپیمایی

در سال ۲۰۰۹،یک هواپیمای ایرباس A330 شرکت “آتلانتیک ایرویز” (نام تغییر یافته) بر فراز اقیانوس اطلس با از دست دادن موقت تمامی ابزارهای پروازی مواجه شد. کابین خلبان با تکیه بر آموزش‌های قبلی و ارتباط از پیش برقرار شده با مرکز کنترل ترافیک هوایی شارل دوگل پاریس، بحران را مدیریت کرد. این ارتباط قوی و شناخت قبلی از پروتکل‌های اضطراری مرکز کنترل، امکان هدایت گفتگو را در شرایطی که هر ثانیه حیاتی بود، فراهم آورد. آنها پیش از آن بحران، بارها در تمرین‌های مشترک شرکت کرده بودند.

داستان جهانی دوم

نجات یک برند غذایی بین‌المللی

هنگامی که در سال ۲۰۱۸،یک باکتری نادر در برخی محصولات شرکت غذایی “هاروست فودز” (نام تغییر یافته) در اروپا شناسایی شد، مدیران این شرکت به جای پنهان‌کاری، بلافاصله با مقامات بهداشتی پنج کشور و انجمن مصرف‌کنندگان همکاری کردند. این اعتماد سریع حاصل جلسات ماهانه‌ای بود که پیش از این، حتی در زمان آرامش، بین این شرکت و نهادهای نظارتی برای بحث در مورد استانداردها برگزار می‌شد. بنابراین، همکاری برای ردیابی سریع منبع آلودگی و اطلاع‌رسانی شفاف، به جای مجادله، در اولویت قرار گرفت.

چک‌لیست اجرایی فرمان یک:

1. فهرستی از تمام ذی‌نفعان داخلی و خارجی کلیدی (رسانه‌ها، نهادهای نظارتی، جامعه محلی، suppliers اصلی) تهیه کنید.

2. برنامه‌ای برای تماس‌های دوره‌ای و غیررسمی با نمایندگان این ذی‌نفعان تنظیم نمایید.

3. کارگاه‌های مشترک مدیریت بحران با مشارکت برخی ذی‌نفعان حیاتی (مانند آتش‌نشانی محلی) ترتیب دهید.

4. یک پایگاه داده ارتباطات به‌روز شامل شماره‌های تلفن اضطراری، ایمیل‌های اختصاصی و اطلاعات تماس جایگزین ایجاد کنید.

5. نقشه ذی‌نفعان را از نظر سطح نفوذ و میزان تأثیرپذیری از بحران، به‌روزرسانی کنید.

6. رویدادهای شبکه‌سازی مشترک برای تیم‌های ارتباطی خود و ذی‌نفعان خارجی برگزار کنید.

7. پاسخ‌دهی اولیه به بحران را با حضور نمادین یک ذی‌نفع خارجی مورد اعتماد (مانند یک نهاد صنعتی) شبیه‌سازی کنید.

فرمان دوم

حقیقت را بگویید، همه را بگویید، سریع بگویید. اعتماد، سریع‌تر از اعتبار نابود می‌شود.

در عصر اطلاعات، پنهان‌کاری غیرممکن است. اگر شما داستان را نگویید، دیگران این کار را خواهند کرد، آن هم به شکلی مخدوش. شفافیت، پادزهر شایعه و بی‌اعتمادی است.

داستان جهانی اول

شفافیت در فاجعه‌ی معدنی

در سال ۲۰۱۰،پس از ریزش بخشی از معدن مس “سانتا النا” در آمریکای جنوبی (نام تغییر یافته)، مدیران شرکت بلافاصله یک کنفرانس مطبوعاتی زنده از محل حادثه برگزار کردند. آنها اعداد تخمینی کارگران گرفتار، دشواری‌های دسترسی و اقدامات در حال انجام را بدون کم و کاست اعلام کردند. حتی عدم قطعیت‌ها را به صراحت بیان کردند. این رویکرد اگرچه در کوتاه‌مدت فشار رسانه‌ای را افزایش داد، اما اعتمادی ایجاد کرد که همکاری جامعه محلی و رسانه‌ها برای پوشش نیازهای خانواده‌ها را در پی داشت.

داستان جهانی دوم

بحران امنیت داده‌ها

وقتی در سال ۲۰۱۷،شرکت خدمات مالی “گلوبال تراست” (نام تغییر یافته) متوجه نفوذ هکرها به پایگاه داده مشتریانش شد، در عرض ۴۸ ساعت از طریق ایمیل، پیامک و وبسایت به تک‌تک مشتریان آسیب‌دیده اطلاع‌رسانی کرد. آنها دامنه حمله، اطلاعات احتمالاً سرقت شده و گام‌های عملی که مشتریان باید برمی‌داشتند (مانند تعویض رمز) را به وضوح شرح دادند. همچنین یک خط تلفن ویژه ۲۴ ساعته راه‌اندازی کردند. این شفافیت تهاجمی، از موج شکایت‌های دسته‌جمعی جلوگیری کرد.

چک‌لیست اجرایی فرمان دو:

1. پروتکل «ساعت طلایی» را تدوین کنید: حداکثر زمان از شناسایی بحران تا اولین اطلاع‌رسانی عمومی.

2. متنی از پیام‌های اولیه از پیش آماده برای انواع بحران‌های محتمل داشته باشید.

3. یک سخنگوی اصلی و یک سخنگوی ذخیره تعیین و آموزش دهید.

4. تمام کانال‌های ارتباطی (وبسایت، شبکه‌های اجتماعی، ایمیل، خط تلفن) را برای انتشار همزمان پیام هماهنگ کنید.

5. حقایق را بدون تفسیرهای دفاعی جمع‌آوری و تأیید کنید.

6. برای اعلام اطلاعات ناخوشایند یا ناتمام، جمله‌بندی شفاف تمرین کنید (مثال: “در حال حاضر عدد دقیق را نمی‌دانیم، اما تخمین اولیه بین X و Y است”).

7. سیستم نظارت بر شایعات و واکنش‌های عمومی بلافاصله پس از انتشار خبر فعال شود.

فرمان سوم

یک صدای واحد داشته باشید؛ ناهماهنگی، تشدیدکننده بحران است.

تمام پیام‌های بیرونی باید از یک کانال و با یک رویکرد هماهنگ منتشر شوند. تضاد در گفته‌های مدیران مختلف، سوژه‌ای رسانه‌ای می‌سازد و تمرکز را از حل بحران منحرف می‌کند.

داستان جهانی اول

وحدت در بلایای طبیعی

پس از زلزله ویرانگر نیوزیلند در سال ۲۰۱۱،دولت یک مرکز اطلاعات یکپارچه بحران (ICC) ایجاد کرد. تمام وزارتخانه‌ها، سازمان نجات و شهرداری‌ها، اطلاعات خود را به این مرکز می‌دادند و تنها سخنگویان این مرکز مجاز به اعلام آمار رسمی، دستورالعمل‌ها و هشدارها بودند. این کار از انتشار آمار متناقض در مورد تلفات، نیازمندی‌ها و وضعیت مناطق جلوگیری کرد و شهروندان به یک منبع معتبر اتکا کردند.

داستان جهانی دوم

بحران محصول در خودروسازی

هنگام فراخوان گسترده قطعه ایربگ توسط یک خودروساز ژاپنی بزرگ(نام تغییر یافته) در سال ۲۰۱۴، این شرکت یک تیم ارتباطات بحران مرکزی در دفتر مرکزی تشکیل داد. تمام پاسخ‌به سؤالات نمایندگی‌ها در کشورهای مختلف، بیانیه‌های مطبوعاتی و حتی پست‌های شبکه اجتماعی از طریق این تیم کنترل و همسان‌سازی می‌شد. این امر پیام “اولویت ایمنی مشتری” را به شکلی قوی و یکدست در سراسر جهان منتشر کرد.

چک‌لیست اجرایی فرمان سه:

1. ساختار فرماندهی بحران (Crisis Command Structure) را با نقش‌های شفاف تعریف کنید.

2. سخنگوی اصلی و معاون او را به تمام اعضای سازمان و ذی‌نفعان کلیدی معرفی کنید.

3. یک سند راهنمای پیام‌رسانی کلیدی (Key Messaging Document) برای بحران ایجاد و پس از هر رویداد به‌روز کنید.

4. جلسات توجیهی روزانه (و حتی ساعتی) برای تمام مدیرانی که ممکن است با رسانه یا مشتری مواجه شوند، برگزار کنید.

5. دسترسی به شبکه‌های اجتماعی سازمان را به تیم ارتباطات بحران محدود کنید.

6. تماس‌های رسانه‌ای را به یک نقطه متمرکز (مثلاً دفتر روابط عمومی) هدایت کنید.

7. بر تمام انتشارات داخلی و خارجی در طول بحران نظارت و کنترل اعمال کنید.

فرمان چهارم

انسانیت را در رأس قرار دهید؛ همدردی پیش از استدلال می‌آید.

در ابتدای هر بحران، احساسات جریحه‌دار شده است. نشان دادن درک و همدردی صادقانه با آسیبدیدگان، مقدم بر هر توضیح فنی یا دفاع از موقعیت سازمان است.

داستان جهانی اول: نامه رهبر خطوط هوایی

پس از سقوط پرواز ۹۵۲۵ Germanwings در سال ۲۰۱۵،مدیر عامل گروه لوفتانزا (مالک آن) در یک کنفرانس مطبوعاتی تاریخی حاضر شد. اولین کلمات او عذرخواهی، ابراز اندوه عمیق و تمرکز بر خانواده قربانیان بود. او از اصطلاحات فنی یا دفاع از پروتکل‌های شرکت پرهیز کرد. این ابراز همدردی انسانی، فضایی ایجاد کرد که شرکت بتواند در ادامه، اطلاعات فنی را در بستری از اعتماد ارائه دهد.

داستان جهانی دوم

پاسخ یک بیمارستان به خطای پزشکی

یک بیمارستان معتبر در سنگاپور(نام تغییر یافته) پس از وقوع یک خطای دارویی نادر که منجر به یک آسیب شد، بلافاصله با خانواده بیمار ملاقات کرد، مسئولیت را به صورت کامل پذیرفت، عذرخواهی رسمی کرد و پیشنهاد جبران کامل و حمایت روانی داد. آنها پیش از هر بررسی داخلی رسمی، این گام انسانی را برداشتند. این رویکرد از تبدیل شدن حادثه به یک دعوای حقوقی تلخ و رسانه‌ای جلوگیری کرد.

چک‌لیست اجرایی فرمان چهار:

1. در اولین بیانیه عمومی، جملات همدردی و عذرخواهی (در صورت لزوم) از پیش تعبیه شده باشد.

2. تیم ویژه پشتیبانی از آسیبدیدگان (افراد یا خانواده‌ها) تشکیل دهید.

3. رهبر سازمان در صورت امکان شخصاً با آسیبدیدگان اصلی یا نمایندگان آنها دیدار کند.

4. از به کار بردن زبان حقوقی خشک یا انکارکننده در مراحل ابتدایی خودداری کنید.

5. حمایت روانشناختی برای آسیبدیدگان و نیز کارکنان درگیر در حادثه در نظر بگیرید.

6. اقدامات نمادین همدردی (مانند نصب پرچم در حالت نیمه، لحظه سکوت) را اجرا کنید.

7. پیام‌های همدردی را به صورت شخصی‌سازی شده (نه کلی) طراحی کنید.

فرمان پنجم

بحران را از درون مدیریت کن؛ تیم متشنج، دشمن دوم است.

کارکنان شما اولین سفیران و نیز قربانیان بالقوه بحران هستند. اگر آنان در جریان حقایق قرار نگیرند یا احساس کنند حمایت نمی‌شوند، خود به منبع جدیدی از شایعات و بی‌ثباتی تبدیل می‌شوند.

داستان جهانی اول

ارتباط داخلی در بحران بانکی

در بحران مالی ۲۰۰۸،بانک “وست پاسیفیک” (نام تغییر یافته) در استرالیا، جلسات هفتگی ویدیوکنفرانس مستقیم مدیرعامل با تمامی کارکنان در شعب سراسر کشور برگزار می‌کرد. در این جلسات وضعیت واقعی، استراتژی بقا و پاسخ به سؤالات کارکنان به صراحت داده می‌شد. این شفافیت داخلی، وفاداری کارکنان را افزایش داد و از فرار استعدادها در بحران‌ترین لحظات جلوگیری کرد.

داستان جهانی دوم

حمایت از کارکنان پس از حادثه صنعتی

پس از انفجار در یک پالایشگاه در اروپا(نام تغییر یافته) که جان چندین کارگر را گرفت، شرکت علاوه بر حمایت از خانواده قربانیان، یک برنامه جامع مراقبت از سلامت روان برای تمام کارکنان حاضر در سایت و حتی بازنشستگان قدیمی آن واحد اجرا کرد. جلسات گروهی درمانی و خط تلفن بحران ۲۴ ساعته برای کارکنان دایر شد. این کار نشان می‌داد شرکت به افرادش به عنوان سرمایه انسانی نگاه می‌کند.

چک‌لیست اجرایی فرمان پنج:

1. اولین اطلاعیه بحران همزمان به کارکنان و عموم مردم (یا حتی زودتر) ابلاغ شود.

2. کانال ارتباطی امن و سریع برای اطلاع‌رسانی به کارکنان (مانند اپلیکیشن داخلی) تعیین کنید.

3. مدیرعامل یا مدیر ارشد باید پیام ویدیویی مستقیم برای کارکنان ضبط کند.

4. یک سیستم Q&A داخلی برای پاسخ به سؤالات و نگرانی‌های کارکنان راه‌اندازی کنید.

5. از مدیران میانی بخواهید با تیم خود به صورت رو در رو ارتباط برقرار کنند.

6. منابع حمایتی (مشاوره، مالی) برای کارکنانی که مستقیماً تحت تأثیر بحران قرار گرفته‌اند فراهم کنید.

7. موفقیت‌ها و پیروزی‌های کوچک تیم در مسیر مدیریت بحران را جشن بگیرید و اطلاع رسانی داخلی کنید.

فرمان ششم

برای بدترین حالت برنامه‌ریزی کن، برای بهترین حالت تلاش نکن.

سناریوهای بحران را با در نظر گرفتن بدبینانه‌ترین شرایط طراحی کنید. اگر برای قطعی کامل ارتباطات برنامه داشته باشید، قطعی جزئی را به راحتی مدیریت می‌کنید.

داستان جهانی اول

مقاومت در برابر سایبرحمله

یک شرکت انرژی دانمارکی(نام تغییر یافته) در شبیه‌سازی سالانه بحران خود، سناریوی “قطع کامل شبکه داخلی و تلفن همراه به مدت ۷۲ ساعت” را تمرین کرده بود. هنگامی که در سال ۲۰۱۹ تحت یک حمله باج‌افزاری پیچیده قرار گرفت و دقیقاً همین شرایط پیش آمد، آنها بلافاصله به پروتکل‌های ارتباطی جایگزین (رادیوهای ماهواره‌ای، پیک‌های انسانی بین مراکز) روی آوردند. این برنامه از فلج کامل عملیاتی جلوگیری کرد.

داستان جهانی دوم

انعطاف زنجیره تأمین

وقتی سیل مهیب سال ۲۰۱۱ تایلند،قطعات سخت‌افزاری کامپیوتر را در سراسر جهان با کمبود مواجه کرد، شرکت “کوانتوم تک” (نام تغییر یافته، یک سازنده تجهیزات ذخیره‌سازی) تنها شرکتی بود که آسیب چندانی ندید. آنها برای هر قطعه حیاتی، چهار تأمین کننده در چهار قاره مختلف داشتند و همواره مقداری موجودی اضطراری در مکانی دور از مراکز تولید اصلی نگهداری می‌کردند. برنامه‌ریزی برای بدترین حالت (از دست دادن یک منطقه کامل) آنها را نجات داد.

چک‌لیست اجرایی فرمان شش:

اول

تمرین مدیریت بحران را در شرایط سخت و با فرض عدم دسترسی به منابع کلیدی (برق، اینترنت، مدیر ارشد) انجام دهید.

دوم

برای تمام سیستم‌های حیاتی، یک راه‌حل دستی (Manual Override) یا جایگزین غیرالکترونیکی طراحی کنید.

سوم

فهرست تأمین‌کنندگان کلیدی را متنوع‌سازی جغرافیایی و تعداد کنید.

چهارم

موجودی ایمنی برای مواد اولیه حیاتی را بر اساس ریسک اختلال در زنجیره تأمین افزایش دهید.

پنجم

یک مکان فرماندهی بحران جایگزین (Off-site Crisis Center) خارج از دفتر اصلی آماده کنید.

ششم

نسخه پشتیبان کاغذی از اطلاعات بسیار حیاتی (مثل نقشه‌ها، مخاطبین) نگهداری کنید.

هفتم

در سناریوها، فرض کنید رسانه‌ها خصمانه و افکار عمومی به شدت منفی هستند.

فرمان هفتم

گوش کن، سپس پاسخ بده. بحران، مونولوگ نیست؛ دیالوگ است.

پاسخ‌های از پیش تهیه شده ممکن است با نگرانی واقعی مردم همخوانی نداشته باشد. نظارت فعال بر گفتگوها و احساسات در فضای واقعی و مجازی، به شما کمک می‌کند پاسخ‌های دقیق‌تر و مؤثرتری بدهید.

داستان جهانی اول

تطبیق پیام در همه گیری

در اوایل همه‌گیری کووید-۱۹،مقامات بهداشت عمومی کره جنوبی به جای تکیه صرف بر بیانیه‌ها، به طور مداوم بر سؤالات مطرح شده در فضاهای آنلاین و برنامه‌های گفتگو محور نظارت می‌کردند. آنها متوجه نگرانی جدی مردم در مورد حریم خصوصی در سیستم ردیابی مبتلایان شدند. بنابراین، پیام خود را به سرعت از “ردیابی موثر” به “ردیابی موثر با حفظ حریم خصوصی” تغییر دادند و جزئیات فنی محافظت از داده‌ها را شفاف کردند.

داستان جهانی دوم

تغییر استراتژی یک برند لوکس

وقتی یک برند لوکس مد ایتالیایی(نام تغییر یافته) در سال ۲۰۲۰ به دلیل تعطیلی کارخانه‌اش مورد انتقاد قرار گرفت، به جای دفاع خشک، به داستان‌ها و اعتراضات کارگران در شبکه‌های اجتماعی گوش کرد. آنها دریافتند که ترس اصلی، از دست دادن شغل به صورت دائم است. بنابراین، شرکت به سرعت اعلام کرد که حقوق کارگران را تا زمان بازگشایی کامل پرداخت می‌کند و برنامه آموزشی مهارت‌افزایی برای آنها راه می‌اندازد. این پاسخ مستقیم به دغدغه اصلی، انتقادات را به تحسین تبدیل کرد.

چک‌لیست اجرایی فرمان هفت:

1. تیم نظارت بر رسانه‌ها و شبکه‌های اجتماعی در زمان بحران را فعال و گسترش دهید.

2. گزارش روزانه (یا ساعتی) از مهم‌ترین سؤالات، نگرانی‌ها و شایعات در حال گردش تهیه کنید.

3. جلسات تیم مدیریت بحران را با بررسی این گزارش‌ها آغاز کنید.

4. بخش Q&A وبسایت را به صورت پویا و مبتنی بر سؤالات واقعی مردم به‌روز کنید.

5. از ابزارهای تحلیل احساسات برای درک هیجانات پشت پیام‌ها استفاده کنید.

6. امکان برقراری ارتباط مستقیم و شنیدن صدای برخی از آسیبدیدگان یا منتقدان معتدل را فراهم کنید.

7. پاسخ‌های بعدی خود را مستقیماً معطوف به پرتکرارترین پرسش‌ها کنید.

فرمان هشتم

مسئولیت را بپذیر، حتی اگر مقصر نیستی. رهبری یعنی پاسخگویی.

گاهی بحران ناشی از یک نیروی خارجی یا خطای غیرمستقیم است. اما سازمان به عنوان بازیگر اصلی صحنه، مسئولیت مدیریت وضعیت و یافتن راه حل را بر عهده دارد. پذیرش این مسئولیت، نشانه بلوغ و قدرت است.

داستان جهانی اول

بحران آب آشامیدنی

در سال ۲۰۱۴،شهر “لندن شرقی” (نام تغییر یافته) در ایالات متحده، با آلودگی سربی در آب شهری مواجه شد. اگرچه مشکلات زیرساختی قدیمی مقصر اصلی بود، شهردار جدید در اولین اقدام گفت: “تقصیر از کیست مهم نیست، من به عنوان شهردار مسئول حل آن هستم.” این پذیرش مسئولیت، انرژی را از مقصر‌یابی سیاسی به سمت اقدام جمعی برای نوسازی لوله‌ها و توزیع آب بطری هدایت کرد.

داستان جهانی دوم

اختلال در خدمات اینترنتی

زمانی که یک ارائه‌دهنده بزرگ خدمات ابری در آسیا(نام تغییر یافته) به دلیل قطعی برق در مرکز داده طرف سوم دچار اختلال گسترده شد، با اینکه قراردادی برای جبران خسارت داشت، در بیانیه‌اش گفت: “انتخاب همکاران و نظارت بر آنها بر عهده ما بوده است. ما مسئول بازیابی خدمات شما هستیم و برای جبران این اختلال برنامه مشخصی داریم.” این رویکرد، خشم مشتریان را نسبت به شرکت اصلی کاهش داد.

چک‌لیست اجرایی فرمان هشت:

1. در پیام اولیه، از عبارت “ما مسئولیت مدیریت این وضعیت را بر عهده می‌گیریم” استفاده کنید.

2. یک فرد ارشد (ترجیحاً مدیرعامل) را به عنوان “مسئول پاسخگویی بحران” معرفی کنید.

3. از به کار بردن جملات سرزنش‌آمیز علیه دیگران در مراحل اولیه خودداری کنید.

4. بر اقدامات اصلاحی که تحت کنترل شماست تمرکز کنید، نه بر عوامل خارج از کنترل.

5. در صورت لزوم، خسارت را به طور منصفانه جبران کنید، حتی اگر از نظر حقوقی ملزم نباشید.

6. گزارشی عمومی از درس‌های آموخته شده و اقدامات اصلاحی برای آینده منتشر کنید.

7. فرهنگ “پاسخگویی” را به جای “مقصر‌یابی” در درون سازمان نهادینه کنید.

فرمان نهم: انعطاف داشته باش؛ نقشه بحران را در حین حرکت تصحیح کن.

هیچ طرح بحرانی کامل نیست. شرایط به سرعت تغییر می‌کند. رهبر بحران باید بر اساس اطلاعات جدید، آماده تعدیل استراتژی، تغییر پیام و حتی کنار گذاشتن بخشی از طرح اولیه باشد.

داستان جهانی اول: تغییر تاکتیک در آتش‌سوزی جنگلی

در آتش‌سوزی مهیب استرالیا در سال ۲۰۱۹-۲۰۲۰،سازمان آتش‌نشانی ایالت ویکتوریا، متوجه شد که طرح استاندارد دفاع از هر خانه در برخی مناطق غیرممکن و پرتلفات است. آنها به سرعت تاکتیک خود را به “محافظت از مناطق امن (شهرها) و تخلیه گسترده” تغییر دادند. این تغییر دشوار اما انعطاف‌پذیر در نقشه، جان بسیاری از شهروندان و مأموران را نجات داد.

داستان جهانی دوم

چرخش ارتباطی یک شرکت دارویی

یک شرکت داروسازی سوئیسی(نام تغییر یافته) که واکسن یک بیماری همه‌گیر را تولید می‌کرد، ابتدا بر پیام “کارایی بالا” تمرکز داشت. اما با مشاهده شک و تردید عمومی فزاینده در شبکه‌های اجتماعی درباره عوارض جانبی، استراتژی ارتباطی خود را به سرعت به سمت “شفافیت کامل داده‌های آزمایشگاهی، مشارکت داوطلبانه در بررسی‌های بین‌المللی و تأکید بر فرآیند کنترل کیفیت” تغییر داد. این انعطاف در پیام‌رسانی، به مقابله با اطلاعات غلط کمک کرد.

چک‌لیست اجرایی فرمان نه:

1. جلسات مدیریت بحران را کوتاه و مکرر (مثلاً هر ۲ ساعت) برگزار کنید تا تصمیم‌ها به روز باشد.

2. یک شاخص یا تابلو وضعیت (Situation Board) داشته باشید که اطلاعات کلیدی به صورت لحظه‌ای به‌روز شود.

3. به تیم خود اجازه دهید در صورت تغییر شرایط، بدون ترس از بازخواست، پیشنهاد تغییر مسیر بدهند.

4. چندین “نقاط عطف تصمیم‌گیری” از پیش تعیین کنید که در صورت وقوع، استراتژی بازنگری شود.

5. پیام‌های ذخیره‌ای برای سناریوهای مختلف تهیه کنید تا در صورت نیاز سریع تطبیق داده شوند.

6. ارتباط مداوم با تیم‌های عملیاتی در خط مقدم بحران برای دریافت بازخورد واقعی حفظ کنید.

7. فرهنگ “تجدید نظر بر اساس داده” را به جای “پافشاری بر طرح اولیه” ترویج دهید.

فرمان دهم

از بحران بیاموز؛ هر فاجعه، معلمی گران‌قیمت است.

پس از عبور از اوج بحران، نوبت به مرحله حیاتی “بازنگری و یادگیری” می‌رسد. بدون این فرمان، سازمان شما هر بار همان اشتباهات را تکرار خواهد کرد.

داستان جهانی اول: تحول پس از سونامی

پس از فاجعه سونامی اقیانوس هند در سال ۲۰۰۴،کشور تایلند سیستم هشدار سونامی خود را کاملاً بازسازی کرد. آنها نه تنها تجهیزات جدید نصب کردند، بلکه برنامه آموزشی مداومی برای جامعه محلی و توریست‌ها طراحی کردند و تخلیه‌های منظم را اجباری نمودند. یادگیری از آن فاجعه، جان هزاران نفر را در سیلاب‌های بعدی نجات داد.

داستان جهانی دوم

انقلاب ایمنی در هواپیمایی

پس از برخورد دو هواپیما در باند فرودگاه تنریف در سال ۱۹۷۷(مرگبارترین سانحه هوایی)، صنعت هوانوردی جهانی تغییرات اساسی در پروتکل‌های ارتباطی خلبان-برج مراقبت ایجاد کرد. استفاده از زبان انگلیسی به عنوان استاندارد اجباری، اصطلاحات استاندارد شده و تاکید بر “خواندن مجدد دستورها” از جمله این آموخته‌ها بود. این یادگیری جمعی، ایمنی پرواز را برای دهه‌ها متحول کرد.

چک‌لیست اجرایی فرمان ده:

1. حداکثر یک ماه پس از اتمام بحران، جلسه “درس‌آموخته” با حضور تمام بازیگران کلیدی برگزار کنید.

2. از یک ناظر بیرونی یا یک تیم داخلی مستقل بخواهید گزارش بی‌طرفانه‌ای از عملکرد تهیه کند.

3. روی “چه چیزی خوب پیش رفت؟”، “چه چیزی بد پیش رفت؟” و “اگر دوباره اتفاق بیفتد، چه کار متفاوتی انجام می‌دهیم؟” تمرکز کنید.

4. گزارش درس‌آموخته‌ها را به صورت خلاصه عمومی منتشر کنید تا اعتماد بازسازی شود.

5. تغییرات عملی در پروتکل‌ها، آموزش‌ها، ساختار یا بودجه بر اساس این آموخته‌ها اعمال کنید.

6. آموخته‌ها را در سناریوهای تمرینی بحران بعدی بگنجانید.

7. یک بانک اطلاعاتی از درس‌های بحران‌های گذشته سازمان ایجاد و در دسترس قرار دهید.

فرمان یازدهم

به بازسازی اعتبار بیندیش؛ بحران تمام می‌شود، ولی اثرش می‌ماند.

مدیریت بحران فقط کنترل خسارت نیست، بلکه زمینه‌سازی برای بازگشت قدرتمندتر است. پس از مهار وضعیت، باید برنامه‌ای برای ترمیم وجهه و اعتماد از دست رفته داشته باشید.

داستان جهانی اول: بازگشت یک تولیدکننده خودرو

پس از بحران تقلب در آزمون انتشار آلاینده‌های یکی از خودروسازان بزرگ آلمانی،این شرکت یک کمپین جهانی تحت عنوان “ما در حال تغییر هستیم” راه انداخت. آنها نه تنها جریمه‌ها را پرداختند، بلکه سرمایه‌گذاری عظیمی در تحقیق و توسعه خودروهای الکتریکی کردند، شفافیت فنی را افزایش دادند و هیأت مدیره را تغییر دادند. آنها بحران را به عنوان نقطه عطفی برای تغییر مدل کسب‌وکار خود معرفی کردند.

داستان جهانی دوم

نوسازی یک خط هوایی

پس از ورشکستگی یک خط هوایی معروف آسیایی(نام تغییر یافته) در سال ۲۰۰۰، شرکت جدیدی که از بقایای آن شکل گرفت، به طور کامل بر “ایمنی” و “خدمات ممتاز” به عنوان دو ستون بازسازی اعتبار تمرکز کرد. آنها هواپیماهای جدید خریدند، دوره‌های آموزشی خدمه را از نو طراحی کردند و در هر فرصتی بر فرهنگ ایمنی جدید تاکید کردند. این تلاش مستمر، آنها را به یکی از خطوط هوایی برتر دنیا از نظر اعتبار تبدیل کرد.

چک‌لیست اجرایی فرمان یازده:

1. برنامه “بازسازی اعتبار” را همزمان با برنامه پاسخ به بحران، اما با افق زمانی بلندمدت طراحی کنید.

2. اقدامات نمادین و ملموسی که نشان‌دهنده تغییر رویکرد سازمان است انجام دهید (مثل عزل یک مدیر، اهدای کمک به حوزه مرتبط).

3. داستان‌سازی مثبت درباره اقدامات اصلاحی و درس‌های آموخته شده را آغاز کنید.

4. با رسانه‌ها و تأثیرگذاران کلیدی برای نشان دادن تغییرات، جلسات غیررسمی برگزار کنید.

5. بر یک یا دو نقطه قوت سازمان که مرتبط با بحران است، سرمایه‌گذاری مضاعف و اطلاع‌رسانی کنید.

6. رضایت‌سنجی از ذی‌نفعان کلیدی را برای سنجش بهبود اعتماد انجام دهید.

7. صبر داشته باشید؛ بازسازی اعتبار ممکن است ماه‌ها یا سال‌ها طول بکشد.

فرمان دوازدهم

مراقب مدافعان خود باش؛ رهبر بحران، تنها نیست.

تیم مدیریت بحران تحت فشار شدید و استقامت فرساست. فرسودگی شغلی، تصمیم‌گیری را مختل می‌کند. رهبر باید مراقب سلامت روانی و جسمانی خود و تیمش باشد.

داستان جهانی اول

سیستم نوبت‌دهی در فاجعه

در عملیات نجات پس از زمین‌لرزه نپال در سال ۲۰۱۵،یک تیم پزشکی بین‌المللی سیستم نوبت‌کاری ۱۲ ساعته با استراحت اجباری را برای تمامی امدادگران اجرا کرد. رهبر تیم بر لزوم خواب، تغذیه و صحبت درباره فشارهای روانی تأکید داشت. این کار از تصمیمات اشتباه ناشی از خستگی و از کارافتادگی زودهنگام نیروها جلوگیری کرد.

داستان جهانی دوم

فضای امن در شرکت فناوری

وقتی یک غول فناوری در سیلیکون ولی(نام تغییر یافته) با یک بحران امنیت داده و هجمه رسانه‌ای بی‌سابقه مواجه شد، مدیر ارشد عملیات، یک “اتاق آرامش” دور از اتاق جنگ بحران دایر کرد که در آن موزیک ملایم، غذاهای سالم و امکان مشاوره فوری روانشناسی وجود داشت. او خودش هم هر چند ساعت یکبار به آنجا می‌رفت و دیگران را تشویق می‌کرد. این کار به تیم کمک کرد در یک ماراتن چند هفته‌ای عملکرد بهتری داشته باشد.

چک‌لیست اجرایی فرمان دوازده:

1. در اتاق جنگ بحران، آب، خوراکی سالم و میوه فراهم کنید.

2. شیفت‌های کاری حداکثر ۱۲ ساعته با استراحت اجباری تعریف کنید.

3. دسترسی به خدمات مشاوره روانی سریع و محرمانه برای اعضای تیم فراهم کنید.

4. رهبر باید حال خود را نیز چک کند و در صورت نیاز، قدرت را موقتاً به معاونش تفویض کند.

5. جلسات را با یک دقیقه سکوت یا تنفس عمیق جمعی آغاز کنید تا استرس کاهش یابد.

6. از به کار بردن زبان سرزنش در جلسات داخلی خودداری و بر حل مسئله تمرکز کنید.

7. پس از اتمام بحران، مراسم تقدیر و استراحت اجباری برای تیم برگزار کنید.

نتیجه‌گیری مبسوط نهایی

:حکمت بحران

همراهان گرامی، این دوازده فرمان، چراغ‌هایی بر راه پرپیچ و خم مدیریت بحران هستند. آنها را نه به عنوان دستورالعمل‌هایی خشک، بلکه به عنوان اصولی انعطاف‌پذیر در نظر بگیرید که باید با رنگ و بوی سازمان و بحران خاص شما آمیخته شود.

یادمان باشد: بحران، طبیعتِ کسب‌وکار و زندگی در جهان پیچیده‌ی امروز است. آنچه سازمان‌ها و رهبران را از یکدیگر متمایز می‌کند، نه عدم مواجهه با بحران، بلکه شیوه‌ی عبور از آن و خروج از آن است. مدیریت بحران اثربخش، ترکیبی است از آمادگی (فرمان‌های ۱، ۶، ۱۰)، پاسخگویی در لحظه (فرمان‌های ۲، ۳، ۴، ۵، ۷، ۸، ۹) و بازسازی برای فردا (فرمان‌های ۱۱ و ۱۲).ش

هزینه‌ی سرمایه‌گذاری روی آماده‌سازی و آموزش، هرگز به پای هزینه‌ی یک بحران بد مدیریت شده نمی‌رسد. اما ارزش نهایی، فراتر از جلوگیری از زیان مالی است. سازمانی که بحران را با شفافیت، انسانیت، انعطاف و مسئولیت‌پذیری مدیریت می‌کند، در نهایت اعتماد عمیق‌تری را در میان کارکنان، مشتریان و جامعه ایجاد می‌کند. گاهی یک بحرانِ خوب مدیریت شده، داستانی تعریف می‌کند که سال‌ها تبلیغات مثبت نمی‌تواند خلق کند.

پس بیایید نگرش خود را تغییر دهیم. بحران را نه به عنوان یک تهدید صرف، بلکه به عنوان یک فرصت استثنایی برای نشان دادن شخصیت، ارزش‌ها و تاب‌آوری سازمان ببینیم. با تکیه بر این فرمان‌ها، با سرمایه‌گذاری روی ارتباطات، تمرین مستمر و پرورش رهبرانی خونسرد و مسئولیت‌پذیر، می‌توانیم نه تنها از طوفان‌ها عبور کنیم، بلکه قوی‌تر از قبل در آن سوی آن ظاهر شویم.

به امید روزی که مدیریت بحران، نه به عنوان یک مهارت اضطراری، بلکه به عنوان بخشی از DNA و فرهنگ هر سازمان موفق نهادینه شود.

دکتر مازیار میر

پاییز ۱۴۰۳

این سند بر اساس پژوهش‌ها و مشاهده‌های میدانی نویسنده دکترمازیارمیر در مدیریت بحران‌های داخلی و دیده بانی پیرامون مدیریت بحران های جهانی تنظیم شده و کلیه نام‌ها و جزئیات خاص با هدف حفظ محرمانگی و تمرکز بر اصول کلی، کاملا تغییر یافته‌اند.