درس هایی از خاکسترهای نگاتیو کداک
نوشته:دکترمازیارمیرمشاورکسب وکار
ایران تهران موسسه راه کار خدمت
13 مرداد1399 به روز رسانی اسفند 1401
سرنوشت شرکت کداک
یک خودکشی تجملی و درسهایی برای بقای موسسات و شرکتها
بعنوان یک مشاور کسب و کار بیش از دو دهه است که در اتاقهای بسته جلسات مشاوران و مدیران و یا هیئت مدیره شرکتهای بزرگ نشستهام و به تماشای نمایشهای قدرت، ترس، و فروپاشی ذهنی پرداختهام.
هیچ موردی به اندازه داستان کداک غم انگیز و در عین حال برای من آموزنده و در عین حال تلخ به لحاظ علاقه شخصی به این برند برای من نبوده است. این داستان فروپاشی یک امپراتوری نیست؛ داستان مرگ تدریجی یک ذهنیت خاص بوده است. داستان سازمانی که خودش را در آینه گذشته میدید و آینده را پشت سرش گم کرد.
فصل نخست
هفت حلقه جهنم سازمانی – چرخه سقوط کداک
حلقه نخست
نبوغی که تبدیل به یک نفرین شد
کداک در سال ۱۸۸۸ توسط مهندس جورج ایستمن تأسیس شد و فلسفهاش هم دقیقا این بود:
“شما دکمه را فشار دهید، ما بقیه کارها را میکنیم.” این شعار در واقع یک وعده بسیار انقلابی در عصر خود بود: عکاسی را از انحصار متخصصان خارج کرد و در اختیار عموم مردم گذاشت. اما همین فلسفه، نهایتاً تبدیل به زنجیر سنگینی بر پای سازمان و مرگ ان شد.
زمانی که استیو ساسون در سال ۱۹۷۵ اولین دوربین دیجیتال را در آزمایشگاههای کداک اختراع کرد، مدیریت ارشد شرکت به او گفت: “این چیز جالبی است، اما آن را به کسی نشان نده.” آنها از تکنولوژی جدید وحشت داشتند. اما چرا؟
اول این همان
(( داستان تکراری و نخ نمای شکست در اقتصاد ایران )) همه نوعی هست.
چون مدل کسبوکار کداک بر پایه فروش فیلم عکاسی، کاغذ و مواد شیمیایی چاپ بنا شده بود – یک سیستم بسته که مشتری را برای سالها در دام خود نگه میداشت. در دنیای دیجیتال، این زنجیره ارزش به کلی نابود میشد. آنها به جای اینکه خوشحال باشند دستگاهی اختراع کردهاند که دنیا را متحول میکند، ترسیدند که این دستگاه دنیای خودشان را نابود کند.
مشاوره علمی و عملی
هر سازمانی باید به طور دورهای از خود بپرسد: “اگر دشمن میخواست ما را نابود کند، کدام نوآوری را به بازار میآورد؟” و سپس روی توسعه همان نوآوری سرمایهگذاری کند.
حلقه دوم
اسارت در سیستم پاداش کوتاهمدت
در اوج موفقیت کداک، حاشیه سود فیلم عکاسی نزدیک به ۸۰٪ بود. این سودآوری خیرهکننده شبیه یک ماده مخدر قدرتمند عمل میکرد: شرکت را معتاد کرده بود و هر گونه تفکر بلندمدت را سرکوب میکرد. مدیرانی که به اهداف فروش فیلم میرسیدند، پاداشهای کلان میگرفتند و ترفیع مییافتند. در این سیستم، هیچ کس برای پیشنهاد کاهش فروش فیلم پاداش نمیگرفت – حتی اگر این کاهش به معنای آیندهای درخشان در دنیای دیجیتال بود. کداک در دام “سودآوری سمی” گرفتار شده بود: درآمدی که سازمان را از درون میفرسود و ظرفیت تطبیقپذیری آن را نابود میکرد.
مثال مشابه: بلاکباستر هم دقیقاً همین اشتباه را مرتکب شد. فروشگاههای فیزیکی آنقدر سودآور بودند که شرکت حاضر نبود مدل اشتراک آنلاین را جدی بگیرد، حتی زمانی که نتفلیکس پیشنهاد فروش شرکت به بلاکباستر را با قیمت ناچیز ۵۰ میلیون دلار ارائه داد.
حلقه سوم
توهم کنترل اکوسیستم
کداک فکر میکرد کنترل کامل زنجیره ارزش عکاسی را در دست دارد: از تولید فیلم و دوربین تا چاپ عکس در لابراتوار. این توهم کنترل باعث شد نتوانند ببینند که آینده متعلق به اکوسیستمهای باز است. وقتی شرکتهایی مانند کنون و سونی وارد بازار شدند، دوربینهای دیجیتالی ارائه دادند که با استانداردهای باز کار میکردند و به کاربران امکان میدادند عکسهای خود را روی هر دستگاهی ببینند و به اشتراک بگذارند. کداک اما همچنان سعی میکرد کاربران را در اکوسیستم بسته خود نگه دارد. این مانند تلاش برای حفظ یک باغ خصوصی در برابر سیل است.
تحلیل روانشناختی دکترمیر
این پدیده “سوژه کنترل” نام دارد. سازمانهای موفق اغلب تصور میکنند میتوانند محیط بیرونی را کنترل کنند، در حالی که در واقعیت فقط میتوانند واکنش خود را به تغییرات محیطی کنترل کنند.
حلقه چهارم: فرهنگ سرکوب پیامآوران بد
در داخل کداک، مهندسان و مدیران آیندهنگری بودند که خطر دنیای دیجیتال را میدیدند و هشدار میدادند. پاسخ مدیریت چه بود؟ این افراد یا اخراج میشدند، یا به بخشهای حاشیهای منتقل میشدند، یا در جلسات مسخره میشدند. این رفتار یک مکانیسم دفاعی روانی است که در سازمانهای در حال افول دیده میشود: “کشتن پیامآور خبر بد.” به جای مواجهه با واقعیت ناخوشایند، سازمان سعی میکند واقعیت را تغییر دهد – یا حداقل کسانی که واقعیت را بیان میکنند، حذف شوند.
دستورالعمل عملی: شرکتها باید یک “دیدهبان اختلاف نظر” تعیین کنند – فرد یا تیمی که وظیفهاش فقط یافتن نقاط ضعف استراتژی فعلی و ارائه دیدگاههای مخالف است.
حلقه پنجم
واکنش دیرهنگام و اصلاح نیمهکاره
وقتی کداک بالاخره در اواخر دهه ۱۹۹۰ وارد بازار دیجیتال شد، با یک رویکرد متناقض این کار را انجام داد: سعی کرد هم فروش فیلم را حفظ کند و هم دوربین دیجیتال بفروشد. دوربینهای دیجیتال کداک اغلب طراحی ضعیفی داشتند و به طور عمدی محدود بودند تا کاربران را به چاپ عکس ترغیب کنند. این استراتژی “یک پا در قایق نو، یک پا در ساحل قدیم” محکوم به شکست بود. در مقابل، شرکتهایی مانند اپل وقتی آیفون را معرفی کرد، حاضر شد آیپاد – محصول موفق خود – را به خطر بیندازد.
حلقه ششم
فراموشی DNA اصلی برند
کداک در اعماق وجودش یک شرکت فناوری نبود، یک شرکت “خاطرهسازی” بود. وعده اصلی کداک به مشتری این بود: “ما به شما کمک میکنیم لحظات مهم زندگیتان را ثبت و حفظ کنید.” این DNA میتوانست به دنیای دیجیتال منتقل شود. کداک میتوانست به جای تمرکز روی فیلم فیزیکی، روی پلتفرمهای دیجیتال ذخیرهسازی و اشتراکگذاری خاطرات تمرکز کند. چیزی شبیه دراپباکس یا گوگل درایو، اما یک دهه زودتر و با تمرکز خاص بر عکس و خاطرات بصری. اما آنها خود را در قالب یک محصول خاص (فیلم عکاسی) تعریف کرده بودند، نه در قالب یک نیاز انسانی ماندگار (حفظ خاطرات).
حلقه هفتم
فلج ناشی از بوروکراسی موفق
کداک در اوج خود، یک سازمان فوقالعاده متمرکز و سلسلهمراتبی بود. تصمیمات بزرگ نیاز به تأیید دهها مدیر داشت و فرآیندهای داخلی آنقدر پیچیده بودند که هرگونه نوآوری در نطفه خفه میشد. این سازمان مانند یک فیل عظیمالجثه بود که برای چرخش نیاز به کیلومترها فضای خالی داشت. در دنیایی که سرعت تغییر روزافزون بود، این ساختار سنگین تبدیل به یک نقص کشنده شد.
فصل دوم
راهکارهای بقا – اگر امروز مدیر کداک بودیم چه میکردیم؟
راهکار اول: تاسیس “آزمایشگاه آینده” کاملاً مستقل
بهترین کار این بود که واحد دیجیتال را به کلی از شرکت اصلی جدا کنند: دفتر جدا (ترجیحاً در سیلیکون ولی، نه در روچستر نیویورک)، بودجه مستقل، تیم مدیریت مستقل، و معیارهای موفقیت متفاوت. به این واحد اجازه داده میشد تا مانند یک استارتاپ رفتار کند و حتی با محصولات اصلی کداک رقابت کند. شرکت آمازون این استراتژی را به خوبی اجرا کرد: AWS در ابتدای کار میتوانست زیرساختهای خردهفروشی آمازون را نابود کند، اما جف بزوس این ریسک را پذیرفت.
راهکار دوم
تمرین “مرگ سازمانی”
هر شش ماه یک بار، جلسهای برگزار میکردیم با این فرض که شرکت ما سه ماه دیگر ورشکست میشود. از مدیران میخواستیم دلایل این ورشکستگی فرضی را بنویسند. این تمرین چند فایده دارد: اولاً ترس از شکست را کاهش میدهد (وقتی با آن روبرو میشوی، کمتر میترسی). ثانیاً آسیبپذیریهای پنهان را آشکار میکند. ثالثاً خلاقیت را آزاد میکند (وقتی چیزی برای از دست دادن نداشته باشی، جسورتر میشوی).
راهکار سوم
تعریف “شاخصهای پیشآگهی”
به جای تمرکز صرف بر شاخصهای مالی گذشتهنگر (مانند فروش سهماهه)، بر شاخصهای آیندهنگر تمرکز میکردیم. برای کداک، این شاخصها میتوانستند شامل موارد زیر باشند:
· تعداد برنامهنویسان مستقل که روی پلتفرم کداک اپلیکیشن میسازند
· تعداد جستجوهای آنلاین برای “دوربین دیجیتال” در مقابل “فیلم عکاسی”
· میانگین سنی مشتریان وفادار کداک
وقتی این شاخصها شروع به کاهش میکردند،این یک هشدار زودهنگام بود که باید استراتژی را تغییر داد.
راهکار چهارم: بازتعریف هویت: از فروشنده محصول به ارائهدهنده تجربه
کداک میتوانست خود را از یک شرکت تولیدکننده فیلم عکاسی به یک شرکت “مدیریت خاطرات بصری” تبدیل کند. سرویس “Kodak Moments” میتوانست یک پلتفرم ابری باشد که نه تنها عکسها را ذخیره میکرد، بلکه با استفاده از هوش مصنوعی، آلبومهای هوشمند ایجاد میکرد، داستانهای دیجیتالی میساخت، و حتی کتابهای خاطرات چاپی شخصیسازیشده ارائه میداد. در این مدل، فیلم عکاسی فقط یکی از چندین کانال ورودی اطلاعات بود.
فصل سوم
داستانهای مشابه و الگوهای تکراری
مورد نابودگران شخصی: بلکبری
بلکبری هم داستان مشابهی دارد. زمانی سلطان بازار گوشیهای هوشمند تجاری بود. اما وقتی آیفون و اندروید آمدند، بلکبری به جای سازگاری با تغییرات، روی برتری قدیمی خود (امنیت و کیبورد فیزیکی) پافشاری کرد. مدیران بلکبری تصور میکردند مشتریان تجاری هرگز به اپاستورها و رابطهای لمسی روی نمیآورند. آنها اشتباه میکردند.
مورد بازمانده: IBM
در مقابل، IBM نمونه موفق تطبیقپذیری است. این شرکت در دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ با مشکلات شدیدی روبرو بود زیرا تمرکز اصلیاش روی کامپیوترهای بزرگ (مینفریم) بود که بازار آن در حال کوچک شدن بود. اما IBM توانست خود را متحول کند و به یک شرکت خدمات فناوری اطلاعات و مشاوره تبدیل شود. آنها فهمیدند که ارزش اصلیشان در تخصص فنی و رابطه با مشتریان تجاری بزرگ است، نه در تولید سختافزار خاص.
فصل چهارم
دستورالعملهای عملی برای سازمانهای امروزی
۱. ایجاد سیستم هشدار زودهنگام
یک تیم مأموریت ویژه تشکیل دهید که فقط یک وظیفه دارد: اسکن محیط بیرونی برای یافتن تهدیدات و فرصتهای نوظهور. این تیم باید مستقیم به مدیرعامل گزارش دهد و اختیار سازماندهی جلسات اضطراری را داشته باشد.
۲. تخصیص بودجه “ریسکپذیری محافظتشده”
حداقل ۱۰٪ از بودجه تحقیق و توسعه را به پروژههایی اختصاص دهید که مدل کسبوکار فعلی را به چالش میکشند. به این پروژهها اجازه شکست داده شود و از شکستها به عنوان درس یادگیری استفاده کنید.
۳. معماری سازمانی ترکیبی
سازمان باید همزمان دو معماری داشته باشد: یک معماری برای “بهینهسازی” (که بر کارایی و سودآوری مدل فعلی تمرکز دارد) و یک معماری برای “اکتشاف” (که بر نوآوری و کشف مدلهای جدید تمرکز دارد). این دو بخش باید از هم جدا باشند اما با مکانیسمهای مشخصی با هم تعامل کنند.
۴. تمرین “تفکر ضد شکننده”
به جای تلاش برای ایجاد ثبات (که در دنیای پرشتاب امروز غیرممکن است)، سازمانها باید یاد بگیرند که از شوکها و بیثباتیها سود ببرند. این مفهوم که نسیم طالب در کتاب “ضد شکننده” مطرح میکند، برای کسبوکارها به این معنی است که باید سیستمهایی طراحی کنند که نه تنها در برابر شوکها مقاوم باشند، بلکه از آنها قویتر بیرون بیایند.
نتیجهگیری: مرگ به عنوان یک انتخاب استراتژیک
سقوط کداک یک تراژدی یونانی مدرن است: قهرمان داستان نه توسط دشمن خارجی، بلکه توسط نقص شخصیتی خود نابود میشود. نقص کداک “وابستگی بیمارگونه به موفقیت گذشته” بود. آنها آنقدر عاشق قابی بودند که عکس در آن قرار میگرفت که فراموش کردند عکس چیست.
درس نهایی برای همه سازمانها این است: موفقیت بزرگترین مانع برای موفقیت بعدی است. زمانی که یک مدل کسبوکار فوقالعاده موفق دارید، تمام سیستمهای سازمان شما – سیستم پاداش، سیستم ارتقاء، سیستم بودجهریزی – برای حفظ و بهینهسازی آن مدل طراحی میشوند. این سیستمها به طور ناخودآگاه هر چیزی که آن مدل را تهدید کند، حذف میکنند.
تنها راه نجات این است که “مرگ مدل فعلی” را به عنوان یک گزینه معتبر استراتژیک بپذیرید. به قول چارلز داروین: “این قویترین گونه نیست که بقا مییابد، نه باهوشترین؛ بلکه گونهای است که بهترین واکنش را به تغییر نشان میدهد.”
امروز، با سرعت بیسابقه تغییرات فناورانه، هر سازمانی در معرض سرنوشت کداک است. هوش مصنوعی، بلاکچین، زیستفناوری – هر کدام از اینها میتوانند صنایع کامل را نابود کنند. سؤال این نیست که “آیا صنعت ما نابود خواهد شد؟” سؤال این است: “آیا ما خودمان را نابود خواهیم کرد تا از نو متولد شویم، یا منتظر میمانیم تا دیگران این کار را برای ما بکنند؟”
کداک پاسخش را داد. پاسخ شما چیست؟
دکتر مازیارمیر
محقق و مشاور ارشد تحول سازمانی
یادداشت پایانی: این تحلیل بر اساس مطالعات میدانی، مصاحبه با کارکنان سابق کداک، و بررسی هزاران صفحه از اسناد داخلی شرکت تهیه شده است. هرگونه تشابه با تحلیلهای دیگر تصادفی نیست، بلکه حاکی از واقعیتهای غیرقابل انکار در پدیده افول سازمانی است…..این مقاله را به لحاظ زمانی هر سال به روز رسانی خواهم نمود
