درسهایی از خاکستر غول های تکنولوژی
نوشته دکترمازیارمیر محقق وپژوهشگر
ایران تهران موسسه راه کار خدمت
13 تیرماه 1399
درسهایی از خاکستر غولها
چرا برندهای موفق نابود میشوند و چگونه زنده میمانیم؟
وقتی صحبت از شکست برندهای بزرگ میشود، نوکیا فقط نوک یک کوه یخ است.
آری این داستان بارها و بارها تکرار شده است. یادم میآید زمانی که اولین گوشی نوکیایم را خریدم – آن مدل معروف با باتری چندروزه و بازی «مار». همه داشتندش. کسی فکر نمیکرد روزی برسد که نام این برند از بازار موبایل محو شود. اما واقعیت این است که شد : هیچ موفقیتی دائمی نیست و نخواهد بود …دقیقااا مثل زندگی خودم…
خوب بیایید با هم مرور کنیم که چرا چنین اتفاقی میافتد و مهمتر از آن، چطور میتوانیم از این مسیر قتلگاه دور شویم و یا فرار کنیم.
بخش نخست
هفت اشتباه مرگبار نوکیا
۱. خودشیفتگی مزمن یا حرفهای:
وقتی گذشته، آینده را گروگان میگیرد و بلعکس
نوکیا در اوایل دهه ۲۰۰۰ حدود ۴۰٪ بازار جهانی موبایل را در دست داشت. آنها فکر میکردند میدانند مشتری چه میخواهد: باتری قوی، دوام فیزیکی، تماس واضح. اما مشتریان به دنبال چیزی بودند که خودشان هنوز نمیدانستند چه میخواهند. این همان خطایی است که کداک هم مرتکب شد و در مقالات قبل به ان اشاره کردم.
کداک که اولین دوربین دیجیتال را اختراع کرده بود، آن را کنار گذاشت تا فروش فیلم عکاسی را حفظ کند. آنها دنیای دیجیتال را جدی نگرفتند چون فکر میکردند «کیست که بخواهد عکسهایش را روی کامپیوتر ببیند؟» نتیجه؟ ورشکستگی. همین الان فکر کنید: چه چیزی در کسبوکار شما شبیه «فیلم عکاسی» است؟
دوم
سیستم عامل سیمبیان
دشمنی که در خانه پرورش یافته بود
سیمبیان یک فاجعه مهندسی نبود. در واقع بسیار پایدار و بهینه بود. اما دنیا داشت به سمت «تجربه کاربری» میرفت، نه «ثبات فنی». نوکیا همچنان به توسعه سیمبیان ادامه داد چون مهندسانش به آن عادت کرده بودند. این همان «سوگیری وضع موجود» است. انسانها ترجیح میدهند شرایط فعلی را حفظ کنند، حتی اگر گزینه بهتر وجود داشته باشد. در آزمایشی معروف، به مردم یک فنجان معمولی داده شد و گفتند میتوانند آن را با فنجان زیباتری عوض کنند. اکثراً امتناع کردند، چون به فنجان معمولی «دلبسته» شده بودند. نوکیا هم به سیمبیان دلبسته شده بود.
سوم
نابینایی استراتژیک
ندیدن طوفان از پنجره دفتر
استیو بالمر، مدیرعامل وقت مایکروسافت، در سال ۲۰۰۷ آیفون را مسخره کرد و گفت: «این برای کسبوکار جذاب نیست، قیمتش گران است.» مدیران نوکیا هم در ابتدا آیفون را یک اسباببازی لوکس میدانستند. آنها «گوشی هوشمند» را بر اساس تعریف خودشان میدیدند: دستگاهی برای ایمیل و کار. نه یک کامپیوتر جیبی که زندگی روزمره را متحول کند. کوتاهبینی رایج است. در دهه ۱۹۸۰، مدیران راهآهن آمریکا فکر میکردند در «صنعت راهآهن» فعالیت میکنند، نه «صنعت حملونقل». وقتی هواپیما و کامیون آمد، بسیاری ورشکست شدند. سؤال اینجاست: شما در چه صنعتی هستید؟ واقعاً؟
چهارم
عدم آزمایش سریع و شکست ارزان
وقتی اندروید و iOS در حال رشد بودند، نوکیا چندین سیستم عامل جدید را آزمایش کرد (مانند Meego). اما هر پروژه ماهها یا سالها طول میکشید، با بودجه کلان، و اگر شکست میخورد، شرمندگی بزرگی بود. در مقابل، گوگل با اندروید دهها بار در طراحی، رابط کاربری و ویژگیها تغییر ایجاد کرد. بهروزرسانیهای کوچک و مکرر. این همان تفکر «استارتاپی» است: Build, Measure, Learn. چیزی سریع بساز، اندازهگیری کن، یاد بگیر، دوباره شروع کن. برای تمرین: هفته آینده یک ایده کوچک را در کسبوکارتان در ۴۸ ساعت آزمایش کنید. حتی اگر شکست بخورد، درسش ارزشمند است.
پنجم
ساختار سازمانی غولپیکر و تصمیمگیری کند
در اوج قدرت، نوکیا یک کشتیای بزرگ بود که چرخش آن نیاز به چندین کیلومتر فضا داشت. گزارشها حاکی است که برای تغییر یک ویژگی کوچک در نرمافزار، نیاز به تأیید دهها مدیر در چندین کشور بود. این «فلج تجزیهوتحلیل» نامیده میشود. مثال کلاسیک دیگر: بلاکباستر. وقتی نتفلیکس پیشنهاد فروش شرکت به بلاکباستر را داد (با قیمت فقط ۵۰ میلیون دلار)، مدیران بلاکباستر به خنده افتادند. آنها آنقدر درگیر مدیریت هزاران فروشگاه فیزیکی و جلسات داخلی بودند که نمیتوانستند آینده استریمینگ را ببینند. گاهی بزرگترین دشمن شما، ساختار موفق خودتان است.
ششم
فرار از واقعیت بازار
گفتن داستان اشتباه به خود
نوکیا تا مدتها گزارشهای بازار را طوری تحلیل میکرد که نشان دهد سیمبیان همچنان رهبر است. به این میگویند «سوگیری تأییدی». ما تمایل داریم اطلاعاتی را که باورهایمان را تأیید میکنند، بپذیریم و بقیه را نادیده بگیریم. یک آزمایش ساده: از تیم مدیریت بخواهید به مدت یک هفته، تنها اخبار و دادههای منفی در مورد عملکرد شرکت را جمعآوری کنند. این تمرین شجاعت میخواهد اما دیدگاه را متحول میکند.
هفتم
ترس از نابودی برند اصلی
وقتی نوکیا متوجه تهدید شد، میترسید که اگر یک گوشی کاملاً انقلابی با نام نوکیا بیرون دهد و شکست بخورد، برند اصلی آسیب ببیند. بنابراین تغییرات محتاطانهای انجام داد که هیچکس را راضی نکرد. این «نابودی توسط حفاظت» است. در مقابل، اپل زمانی که آیفون را ساخت، آیپاد (محصول بسیار موفق خود) را به خطر انداخت. اگر آیپاد نابود میشد، چه؟ اما آنها جسارت داشتند. گاهی برای ساختن آینده، باید حاضر باشید بخشی از امروز را قربانی کنید.
بخش دوم
دستورالعملهای علمی برای بقا – اینبار از زبان یک دوست
این توصیهها برگرفته از تحقیقات دانشگاههایی مانند استنفورد و هاروارد و تجربیات شرکتهای بازمانده است.
۱. اصل «دو گانهسازی» از پروفسور کلارک گیلبرت
تحقیقات نشان میدهد شرکتهای موفق در بلندمدت، اغلب ساختار «دوگانه» دارند. یک بخش روی کسبوکار اصلی متمرکز است (بهینهسازی، سودآوری). بخش دیگر کاملاً جدا، مانند یک استارتاپ داخلی، روی نوآوریهای مخرب کار میکند. این بخش بودجه مستقل، فضای فیزیکی جدا و معیارهای موفقیت متفاوت دارد (شکست سریع و یادگیری، نه سود فوری). گوگل با Alphabet این کار را کرد. آمازون با AWS همینطور. پیشنهاد عملی: یک «آزمایشگاه آینده» در شرکت راهاندازی کنید که مسئولیتش فقط آزمودن ایدههای دیوانهوار باشد.
۲. تئوری «چارچوبهای ذهنی متناوب» از دنیل کانمن
برنده نوبل اقتصاد نشان داد که انسانها تحت «قاببندی» تصمیم میگیرند. برای جلوگیری از سوگیری، باید مسئله را در چارچوبهای مختلف ببینید. تمرین: هر سه ماه یک بار، یک جلسه «اگر ما تازهوارد بودیم» برگزار کنید. فرض کنید شرکت شما نابود شده و شما یک استارتاپ نوپا با همان نام هستید. با ۱۰ نفر و بودجه کم، چگونه بازار را فتح میکردید؟ این چارچوب ذهنی، ایدههای انقلابی بیرون میریزد.
۳. مدل «سنجههای پیشرو» از کتاب «چهار اسبسوار»
اکثر شرکتها بر «سنجههای تاخیری» تمرکز میکنند: فروش این ماه، سود این فصل. اما این مانند رانندگی با نگاه کردن به آینه عقب است. به جای آن، «سنجههای پیشرو» را پیدا کنید. برای نوکیا، میتوانست تعداد برنامهنویسان مستقل که برای پلتفرمشان اپ میسازند باشد. یا تعداد جستوجوهای آنلاین برای «برنامههای نوکیا». این اعداد، آینده را زودتر预报 میکنند. پیشنهاد: سه سنجه پیشرو برای کسبوکار خود تعریف کنید که اگر افت کنند، هشدار زودهنگام میدهند.
۴. تمرین «پیشمرگ شرکتی»
این تمرین قدرتمند از استارتاپهای سیلیکونولی میآید. یک جلسه کامل برگزار کنید و فرض کنید شرکت شما شش ماه دیگر ورشکسته میشود. حالا با تیم رهبری، دلایل این ورشکستگی فرضی را بنویسید. «ما به دلیل X شکست خوردیم.» این کار ترس را کم میکند و آسیبپذیریهای پنهان را آشکار میسازد. بسیاری از شرکتها متوجه میشوند دلایل احتمالی شکستشان کاملاً قابل پیشگیری است، اما کسی جرأت گفتن آن را نداشته است.
بخش سوم
داستانهایی از بازگشت از مرگ
مورد اول
اپل ۱۹۹۷
جالب است که اپل خودش در آستانه ورشکستگی بود. زمانی که استیو جابز برگشت، شرکت بیش از حد محصول متنوع داشت. اولین حرکت او، کشیدن یک نمودار ۲ در ۲ روی وایتبرد بود: «مصرفی» در مقابل «حرفهای»، «دسکتاپ» در مقابل «پورتابل». گفت: «ما فقط روی چهار محصول کار میکنیم.» این تمرکز شدید، شرکت را نجات داد. درس: گاهی برای ادامه حیات، باید چیزهایی را که دوست دارید رها کنید.
مورد دوم
نینتندو در دهه ۲۰۰۰
بعد از شکست کنسول GameCube، نینتندو به لبه پرتگاه رسید. به جای جنگ مستقیم با سونی و مایکروسافت بر روی گرافیک قویتر، آنها «استراتژی اقیانوس آبی» را پیش گرفتند. بازار جدیدی ساختند: «بازیکنان اتفاقی». نتیجه؟ کنسول Wii که پدربزرگها و مادربزرگها هم با آن بازی میکردند. آنها بازی را دوباره تعریف کردند.
نتیجهگیری مبسوط
به راستی آینده از آن کیست؟
آینده نه از آن قویترینهاست و نه باهوشترینها. از آن کسانی است که بیشترین واکنشپذیری را دارند. مثل یک نی در تندباد که خم میشود ولی نمیشکند. نوکیا و بلاکباستر و کداک به ما یادآوری میکنند که:
موفقیت بزرگترین مانع برای موفقیت بعدی است. وقتی در اوج هستید، همه سیستمها شما را تشویق به ادامه وضع موجود میکنند. پاداشها، ترفیعها، جلسات، همه حول محور بهینهسازی مدل فعلی میچرخند. کسی برای نابود کردن مدل کسبوکار فعلی پاداش نمیگیرد – حتی اگر این کار برای نجات شرکت ضروری باشد.
امروز، مسئله «بودن یا نبودن» است. و بودن نیازمند یک عادت روزانه است: عادت به نگرانی سالم. نه نگرانی فلجکننده، بلکه نگرانی که هر روز از شما بپرسد: «اگر امروز اولین روز کارم بود، چه کاری متفاوت انجام میدادم؟ مشتری واقعاً امروز چه میخواهد؟ چه کسی در گاراژی دور دارد آینده صنعت مرا میدزدد؟»
سرانجام، این متن را با یک تصویر به پایان میبرم:
در جنگل، آتشسوزیهای گاهبهگاه لازم است. درختان قدیمی و خشک را از بین میبرند و فضا و نور برای جوانههای جدید ایجاد میکنند. بازار هم گاهی نیاز به آتشسوزی دارد.
آری برخی برندها کهنه میشوند و میسوزند تا فضای رشد برای ایدههای تازه باز شود. سؤال این نیست که «آیا آتش خواهد آمد؟» سؤال این است: «آیا شما آن درخت خشکیدهاید، یا آن دانهای هستید که از خاکستر سر برمیآورد؟»
پاسخ در دستان شما است.
هر روز.
در هر تصمیم کوچک
..و هر رفتار کوچکتر و …
…..هر تغییر کوچکتر …
..
.
.
