خلاصهکتاب «آپاستریم» و کاربردهای آن در مدیریت بحران
نوشته دن هیث (Dan Heath)
چمع آوری و تلخیص دکترمازیارمیر محقق و پژوهشگر
مقدمه
دام واکنشگری
تصور کنید در کنار رودخانهای ایستادهاید و مدام در حال نجات افراد غرقشده هستید.شما و تیمتان در این کار بسیار ماهر شدهاید، اما هرگز زمانی نمییابید به بالادست رود (آپاستریم) بروید و ببینید چه کسی این افراد را به داخل آب میاندازد. کتاب «آپاستریم» نوشته دن هیث، دقیقاً درباره همین تغییر پارادایم است: به جای تلاش خستگیناپذیر برای مدیریت و حل بحرانها (که در پاییندست اتفاق میافتند)، باید منابع و انرژی خود را به شناسایی و رفع علل ریشهای آنها در بالادست معطوف کنیم. هیث استدلال میکند که ما اغلب در «دام واکنشگری» گرفتار میشویم؛ وضعیتی که در آن حل مسائل فوری (بحرانها) آنقدر زمان و انرژی میبرد که فرصتی برای پیشگیری از تکرار آنها باقی نمیماند. مدیریت بحران به معنای واقعی، تنها زمانی محقق میشود که استراتژیهای آپاستریمی در هسته آن جای گرفته باشند.
فصلبندی مفهومی و چکلیستهای عملیاتی
بخش اول: شناسایی مشکلات آپاستریم
فصل مفهومی ۱: تشخیص الگوهای شکست
پیش از هر اقدامی،باید توانایی تشخیص نشانههای هشداردهنده و الگوهای تکراری را در بحرانها ایجاد کنیم. یک بحران منفرد ممکن است تصادفی به نظر برسد، اما وقوع مکرر یک نوع بحران خاص، نشاندهنده یک نقص سیستمی در بالادست است.
چکلیست عملیاتی ۷ مرحلهای:
۱.دادههای بحرانهای گذشته (Incident Reports) را با تمرکز بر «نوع»، «تکرار» و «شدت» دستهبندی کنید.
۲.به دنبال الگوهای جغرافیایی، زمانی یا مربوط به فرآیندهای خاص بگردید.
۳.از تکنیک «پنج چرا» برای ریشهیابی هر الگوی تکراری استفاده کنید.
۴.سناریوی «بدترین حالت ممکن» را برای هر الگوی شناساییشده ترسیم کنید.
۵.یک شاخص پیشنگر (Leading Indicator) برای هر الگو تعریف کنید (مثلاً افزایش تعداد خطاهای کوچک ممکن است پیشدرآمد یک شکست بزرگ باشد).
۶.مسئولیت نظارت بر این شاخصها را به فرد یا واحدی مشخص واگذار کنید.
۷.این شاخصها را در داشبوردهای مدیریتی ادغام و بهطور دورهای بازنگری کنید.
فصل مفهومی دوم
عبور از سرزنش به سیستمسازی
تمایل طبیعی سازمانها پس از وقوع بحران،یافتن مقصر است. هیث تأکید میکند که این کار علاوه از بین بردن اعتماد، اطلاعات ارزشمند را نابود میکند. رویکرد آپاستریم، به جای تمرکز بر «چه کسی مقصر است؟» بر این سؤال متمرکز است: «سیستم ما چه نقصی داشت که این خطا امکان وقوع یافت؟».
چکلیست عملیاتی ۷ مرحلهای:
۱.در تحلیل هر بحران، جلسات را با این قاعده شروع کنید: «هدف ما یافتن نقص سیستم است، نه مقصر».
۲.محیطی امن ایجاد کنید تا افراد بدون ترس از تنبیه، جزئیات خطاها را شرح دهند.
۳.نقشه فرآیند (Process Map) مربوط به واقعه را ترسیم و تمام مراحل را بررسی کنید.
۴.نقاط تصمیمگیری، انتقال اطلاعات و کنترل کیفیت در فرآیند را مشخص کنید.
۵.بپرسید: «در کدام یک از این نقاط، سیستم نتوانست از خطا جلوگیری یا آن را شناسایی کند؟»
۶.اصلاحات مبتنی بر سیستمسازی (مانند چکلیستهای اجباری، نقاط کنترل دو مرحلهای) را طراحی کنید.
۷.این اصلاحات را در فرآیندهای مشابه تعمیم دهید.
بخش دوم: طراحی راهحلهای آپاستریم
فصل مفهومی ۳: تعیین مالکیت مسئله
مشکلات آپاستریم اغلب«یتیم» هستند؛ زیرا در حوزه مسئولیت هیچ بخش یا فردی بهطور واضح قرار نمیگیرند. بخش فروش فکر میکند کیفیت محصول مشکل بخش تولید است و تولید فکر میکند مشکل از طراحی است. کلید کار، تعیین «مالک» واضح برای حل مسئله آپاستریم است.
چکلیست عملیاتی ۷ مرحلهای:
۱.مسئله آپاستریم شناساییشده را به وضوح و با معیارهای قابل اندازهگیری تعریف کنید.
۲.تمام واحدهای درگیر یا تأثیرپذیر از مسئله را فهرست کنید.
۳.جلسهای با نمایندگان تمام این واحدها تشکیل دهید.
۴.در جلسه، بر تعریف مشترک از مسئله و هدف نهایی توافق کنید.
۵.یک نفر را به عنوان «مالک مسئله» (Problem Owner) با اختیار لازم منصوب کنید.
۶.یک تیم کوچک و میانرشتهای برای پشتیبانی از مالک مسئله تشکیل دهید.
۷.اختیارات، منابع و چارچوب گزارشدهی را برای این تیم به وضوح تعیین کنید.
فصل مفهومی ۴: مهندسی معکوس موفقیت
گاهی اوقات،راهحل در سازمان شما یا در صنایع دیگر وجود دارد اما دیده نمیشود. به جای تحلیل شکستها، گاهی باید موفقیتها را تحلیل کرد. بپرسید: «چرا در فلان زمان یا فلان بخش، این مشکل رخ نداده است؟» تفاوت در چیست؟
چکلیست عملیاتی ۷ مرحلهای:
۱.حوزهای را که علیرغم احتمال بالای وقوع بحران، عملکردی بینقص دارد، شناسایی کنید.
۲.دقیقاً بررسی کنید که فرآیندها، رفتارها و کنترلها در آن بخش خاص چگونه است.
۳.با افرادی که در آن بخش کار میکنند مصاحبه کنید تا «روش نانوشته» آنها را کشف کنید.
۴.تفاوتهای کلیدی بین این بخش موفق و بخشهای مشکلدار را استخراج کنید.
۵.آیا این تفاوتها (مثلاً یک چکلیست اضافی، یک الگوی ارتباطی خاص) قابل تکرار هستند؟
۶.یک پروژه پایلوت برای اجرای این تفاوتهای کلیدی در یک بخش مشکلدار طراحی کنید.
۷.نتایج پروژه پایلوت را اندازهگیری، اصلاح و سپس در سطح گستردهتری اجرا کنید.
بخش سوم: نهادینهسازی تفکر آپاستریم
فصل مفهومی ۵: ایجاد زنگهای هشدار زودهنگام
سیستمهای ما اغلب طوری طراحی شدهاند که وقتی مشکل کوچک است،ساکت میمانند و فقط هنگام وقوع فاجعه (بحران) هشدار میدهند. هدف، طراحی مکانیزمهایی است که در مراحل اولیه شکلگیری مشکل، هشدار دهند.
چکلیست عملیاتی ۷ مرحلهای:
۱.برای هر ریسک بزرگ آپاستریم، مراحل اولیه شکلگیری آن را مدلسازی کنید.
۲.شناسههای قابل اندازهگیری (Metric) برای هر یک از مراحل اولیه تعریف کنید.
۳.آستانههای هشدار (Alert Threshold) برای این شناسهها تعیین کنید.
۴.یک سیستم جمعآوری خودکار یا دستی برای این دادهها ایجاد کنید.
۵.مشخص کنید که هشدارها به چه کسانی اعلام شود و پاسخ فوری مورد انتظار چیست.
۶.سیستم هشدار را در شرایط عادی آزمایش کنید تا از صحت آن اطمینان یابید.
۷.سیستم را بهطور دورهای بازنگری و آستانهها را بهینه کنید.
فصل مفهومی ۶: تخصیص منابع پیشگیرانه
بودجهها و منابع اغلب پس از وقوع بحران به سرعت آزاد میشوند،اما درخواست بودجه برای جلوگیری از بحران با مقاومت مواجه میشود. باید مکانیزمهایی برای تخصیص نظاممند منابع به اقدامات آپاستریم ایجاد کرد.
چکلیست عملیاتی ۷ مرحلهای:
۱.هزینه واقعی یک بحران نوعی (شامل هزینههای مستقیم، از دست دادن اعتبار، اتلاف زمان مدیریت) را محاسبه کنید.
۲.این عدد را با هزینه پیشنهادی پروژه آپاستریم برای جلوگیری از تکرار آن مقایسه کنید.
۳.«نرخ بازگشت سرمایه پیشگیری» (Prevention ROI) را به زبان مالی بیان کنید.
۴.در بودجهبندی سالانه، ردیفی تحت عنوان «سرمايهگذاری در تابآوری و پیشگیری» ایجاد کنید.
۵.از مدلهای تأمین مالی نوآورانه مانند «شرطبندی موفقیت» (Success Bonds) برای پروژههای پیشگیری استفاده کنید.
۶.موفقیت را در اقدامات آپاستریم، با معیار «فاقد بحران» و نه صرفاً بازگشت مالی کوتاهمدت اندازهگیری کنید.
۷.داستانهای موفقیت پروژههای آپاستریم و صرفهجویی حاصل از آنها را بهطور گسترده اطلاعرسانی کنید.
فصل مفهومی ۷: اصلاح انگیزهها و پاداشها
اگر سیستم پاداش دهی به افراد و واحدها،تنها بر اساس حل بحرانهای نفسگیر (آتشسوزیها) باشد، طبیعی است که کسی انگیزهای برای کار نامرئی پیشگیرانه نداشته باشد. باید انگیزهها را با اهداف آپاستریم همسو کرد.
چکلیست عملیاتی ۷ مرحلهای:
۱.بررسی کنید که معیارهای فعلی ارزیابی عملکرد، چه رفتارهایی را تشویق و چه رفتارهایی را تنبیه میکند.
۲.معیارهای پیشگیرانه (مانند «تعداد پیشنهادهای بهبود فرآیند»، «کاهش شاخصهای هشدار اولیه») را به ارزیابیهای عملکرد اضافه کنید.
۳.پاداشهای غیرمالی (تقدیر عمومی، فرصتهای توسعه) را برای اقدامات پیشگیرانه موفق در نظر بگیرید.
۴.در گزارشدهیهای دورهای، زمان و منابع صرفشده برای کار آپاستریم را نیز نمایش دهید.
۵.از رهبران ارشد بخواهید بهطور علنی و مکرر از افرادی که از وقوع بحران جلوگیری کردهاند تقدیر کنند.
۶.در جلسات بررسی بحران، حتماً از این سؤال پرسیده شود: «چه انگیزههایی ممکن است افراد را از گزارش زودهنگام این مشکل بازداشته باشد؟»
۷.سیستم انگیزشی را هر ساله بازنگری و با اهداف پیشگیرانه جدید همسو کنید.
نتیجهگیری مبسوط: گذار از فرهنگ قهرمانی به فرهنگ تابآوری
کتاب «آپاستریم» در نهایت دعوتی است برای یک تحول فرهنگی عمیق. سازمانهای سنتی، فرهنگ قهرمانی را گرامی میدارند؛ فرهنگی که در آن افرادی که در لحظه آخر میآیند و بحران را مدیریت میکنند، مورد تحسین قرار میگیرند. در حالی که این قهرمانان قابل تقدیرند، تکیه بر آنها نشانه یک سیستم شکسته است. پیام نهایی هیث این است که باید به سمت فرهنگ تابآوری حرکت کنیم. فرهنگی که در آن:
· ارزش اصلی، در نامرئی بودن است: موفقیت بزرگ، فاجعهای است که هرگز رخ نداد. این موفقیتها باید شناسایی و تقدیر شوند.
· سرزنش با کنجکاوی جایگزین میشود: به جای یافتن مقصر، به دنبال درک مکانیزم شکست سیستم هستیم.
· سرمایهگذاری بلندمدت بر کوتاهمدت اولویت دارد: هزینهکرد برای پیشگیری، نه یک هزینه مازاد، بلکه هوشمندانهترین نوع سرمایهگذاری در نظر گرفته میشود.
· همه کارکنان، حسگرهای سیستم هستند: هر فرد در سازمان احساس مسئولیت و توانایی میکند تا نشانههای هشدار اولیه را گزارش دهد، با اطمینان از اینکه صدایش شنیده خواهد شد و اقدام مناسب صورت میگیرد.
· مدیریت بحران، منحصر به یک واحد نیست: یک تفکر یکپارچه و آپاستریم در تمام فرآیندهای برنامهریزی، طراحی، اجرا و ارزیابی سازمان نفوذ میکند.
این گذار آسان نیست. مقاومت در برابر آن طبیعی است، زیرا مستلزم بازتعریف موفقیت، تغییر معیارهای قدیمی و سرمایهگذاری روی عدمقطعیت (پیشگیری از چیزی که ممکن است رخ ندهد) است. با این حال، در دنیایی با پیچیدگی فزاینده و ریسکهای بهمتنیده، این تنها مسیر برای ایجاد سازمانها و جامعهای تابآور است. شروع این سفر با پرسیدن سؤالی ساده اما عمیق از خودمان یا تیممان ممکن است: «آخرین باری که برای جلوگیری از یک مشکل وقت صرف کردیم، نه برای حل آن، چه زمانی بود؟» پاسخ به این سؤال، اولین قدم برای حرکت به سمت بالادست است.
