کارگاه اصول و فنون مذاکره در شرکت توزیع نیروی برق

کارگاه اصول و فنون مذاکره در شرکت توزیع نیروی برق استان خراسان جنوبی

 

mazyarmir.com@gmail.com

https://www.aparat.com/mazyarmir

https://www.aparat.com/zabane_badan

https://www.instagram.com/maziyare_mir

 

 

 

در این درس، چند توصیه برای مذاکره موفق را با هم مورد ارزیابی همه جانبه قرار خواهیم داد  بخش‌های مختلفی از درس مذاکره به قلم دکتر مازیار میر تا کنون منتشر

گردیداست که می توانید بصورت جداگانه و انفرادی هر کدام رامطالعه فرمائید. در این مقاله نگاهی کوتاه خواهیم داشت به کارگاه اصول و فنون مذاکره در شرکت توزیع

نیروی برق استان خراسان جنوبی که توسط دکتر مازیار میر ارائه گردید . لازم به یاد اوری است که ایشان تا کنون صدها مقاله پیرامون اصول و فنون مذاکره  با عناوین

مختلف،از جمله :

اقدامات پیش ازمذاکره

اصول و فنون مذاکره از زبان اساتید هاروارد

مذاکره کننده حرفه ای چه ویژگی دارد قسمت اول

نمونه چک لیست مذاکره

مذاکره با آمریکا یا مذاکرات سخت

مذاکره هنر دست پیدا کردن به محیط توافق

ویژگیهای یک مذاکره کننده حرفه ای

کتاب اصول مذاکره و زبان بدن در تجارت نوین

اصول و فنون مذاکره

طرح درس مذاکره برای مذاکره

و…….که در کتب و همچنین در نشریات و وب سایتهای مختلف در سطح داخل و خارج از کشور نیز منتشر شده است. با توجه به اینکه این سمینار ها بصورت دو جلسه

ای و بسیار بسیار فشرده برگزار می گردد و با توجه به این که بسیاری از موضوعات قبلا هم مطرح شده در این مطلب،یک نسخه‌ی فشرده‌ای از  این کارگاه برای

علاقمندان و مدعوین ارائه خواهد گردید. ذکر چند نکته را بسیار واجب می دانم جناب دکتر میر همیشه قبل از شروع هر کلاسی چند نکته راهبردی و استراتژیک را در

مذاکره عنوان می نمایند .

اول

اعتمادد را هی است بسوی تباهی در مذاکره اعتماد نکنید به شرطها و شروطها

دوم

هیچ چیز هیچ کس هیچ رفتار و گفتار و کردار و حتی پنداری شاید آنگونه که به نظر می اید یا بیان می شود نباد پس احتیاط کنید

سوم

در مذاکره هرگز هیچ خط مستقیمی برای موفقیت وجود ندارد پس در مذاکره قوانین الزاما مطللق نیستند

چهارم

مطالبی که ما به شما ارائه می کنیم ۵۰ درصد قابل اتکا است و مابقی به ارزیابی شما از خودتان و طرف مقابل و نوع جلسه مذاکره بستگی دارد

پنجم

اصول و فنون مذاکره پیش از علم بودن یک نوع هنر است پس هنر خود را توسعه و بهبود ببخشید و یک هنرمند باشید

ششم

به قول استاد بزرگوار و تکرار نشدنیم مرحوم پروفسور مسعود حیدری یادتان باشد هر چیزی قابل مذاکره و گفتگو است

خوب با این مقدمه کوتاه بهتر است به پردازیم به کارگاه اصول و فنون مذاکره در شرکت توزیع نیروی برق در ابتدا باید بدانیم اساسا مذاکره چیست؟

مذاکره یا Negotiation هنر چانه زنی است در این رویه فرد یا گروه یا دسته ای موفق تر است که بتواند قوی تر و با فکر تر به جلو حرکت نماید

میان دو یا چند فرد یا گروه است که با هدف دستیابی به یک درک مشترک، رفع نقاط اختلاف، یا رسیدن به منفعتی در نتیجهٔ آن گفتگو، ایجاد توافق در خصوص دوره‌های

اقدام، چانه زنی برای منفعت گروهی یا جمعی، یا حصول نتیجه‌ای رضایتبخش برای منفعت تمامی افراد یا گروه‌های درگیر در فرایند مذاکره، انجام می‌شود.در کتاب اصول

و فنون مذاکره و زبان بدن در تجارت نوین دکتر مازیار میر ، مذاکره را هنر چانه زنی و رد و بدل کردن امتیاز عنوان نموده و به عنوان یک تعریف کاملتر مذاکره را چند وجهی

می‌داند بین افراد یا گروه‌ها برای رسیدن به محیط تفاهم و درک مشترک به منظور رفع نقاط اختلاف و یا رسیدن به منفعت با نقاط اشتراک به وسیلهٔ تبادل امتیازات

مذاکره فرایندی است که در آن هر طرف درگیر در مذاکرات می‌کوشد تا منفعتی برای خودش در پایان مذاکرات بدست آورد. مذاکره با هدف دستیابی به مصالحه انجام

می‌شود. مذاکره در تجارت، سازمان‌های غیرانتفاعی، ادارات دولتی، رویه‌های قضائی و میان ملت‌ها و در شرایطی از زندگی فردی مانند ازدواج، طلاق، بچه دار شدن یا

زندگی روزمره اتفاق می‌افتد. مطالعه این موضوع \”نظریه مذاکره\” نامیده می‌شود. مذاکره کنندگان حرفه‌ای اغلب در این زمینه تخصص دارند مانند مذاکره کنندگان

اتحادیه‌ای، مذاکره کنندگان تملک‌های اهرمی، مذاکره کنندگان صلح، مذاکره کنندگان مخاصمات، یا هر کس دیگری که تحت عناوینی مانند دیپلماسی، قانونگذار

یا کارگزار کار می‌کند.

 

مراحل مذاکره 

 

۱-اقدامات پیش ار مذاکره

۲-اقدامات در حین مذاکره

۳-اقدامات پس از پایان مذاکره

 

انواع مذاکره

برد برد

برد باخت

باخت باخت

تعریف دکتر مازیار میر از انواع مذاکره (( خبز  ))

۱-خوب

۲- بد

۳- زشت

 

مذاکره مبتنی بر مذاکره اصولی

بخش اول:

اشخاص را از مساله جدا کنید.

۱- توجه به این نکته که مذاکره کنندگان در وهله نخست انسانند و دارای عواطف و این عواطف ممکن است در حالت مناسب به نتیجه کمک کند و یا در

حالت بد باعث شکست مذاکرات شود.

۲- هر مذاکره کننده ای دو نوع منافع دارد یکی موضوع مذاکره و دوم روابط آتی

۳- روابط انسانی در مذاکره معمولا به اشتباه با اصل موضوع مذاکره گره میخورد.

۴- چانه زنی روی مواضع روابط انسانی و موضوع مذاکره را در مقابل هم قرار میدهد.

 

 

احساس:

در یک مذاکره به ویژه در هنگام مباحثات جدی، نقش احساسات میتواند از  گفتار هم مهمتر باشد.نگرانی باعث خشم و خشم به نوبه خود باعث وحشت میشود.

ابتدا احساس طرف مقابل و خودتان را بشناسید و درک کنید.

احساسات خود را صریحا بیان و آشکار کنید و وجود آنها را طبیعی و مشروع بشمار آورید.

وقتی افراد از زیر بار احساسات بیان نشده رهایی یابند بیش از پیش آماده کار کردن بر روی مساله موضوع مورد مذاکره میشوند.

به طرف مقابل اجازه دهید ناراحتی ها، هیجانات و خشم خود را بیرون بریزد.

نسبت به برافروختگی های احساساتی واکنش نشان ندهید.

ضابطه : در هر زمان فقط یک نفر میتواند عصبانی شود.

از حرکات سمبولیک بهره بگیرید.

در موارد زیادی صرف یک عذرخواهی میتواند احساسات جدی را فرو بنشاند حتی اگر مسوللیت آن احساسات متوجه شما نباشد. یک عذرخواهی میتواند یکی از کم

هزینه ترین و پربارترین سرمایه هایی باشد که هر کسی میتواند بکند.

ارتباط:

مشکلاتی که معمولا در خصوص برقراری ارتباط به وجود می آیند عبارتند از:

– مذاکره کنندگان ممکن است مستقیم با هم صحبت نکنند و واسطه ای وجود داشته باشد.

– ممکن است مذاکره کنندگان به صورت فعال به هم گوش ندهند.

– سوء برداشت از صحبتهای همدیگر ممکن است اتفاق بیفتد.

راه حلها در این زمینه:

– فعالانه به انچه گفته میشود گوش بدهیدو انرا درک کنید.

گاهی سخن انان را با این جملات قطع کنید که :\” ایا درست فهمیدم که شما گفتید ..

ارزانترین امتیازی که میتوانید به طرف مقابل بدهید اینست که بداند شما به سخنانش توجه دارید.

انها را متقاعد کنید که سخنانشان را فهمیده اید.

– طوری سخن بگویید که دیگران شما را بفهمند.

– درباره خودتان صحبت کنید نه انان.

بجای انکه بگویید شما زیر حرف خودتان زده اید بکویید ما احساس میکنیم مورد تبعیض قرار کرفته ایم.

– برای منظور و هدفی صحبت کنید.

پیشگیری بهترین نتیجه را دارد.

-فرایند مذاکره باید طوری تعریف شود که مسایل ماهوی از روابط شخصی مذاکره کنندگان جدا شود.

– روابط کاری برقرار کنید.

هرقدر سریعتر بتوانید یک نا اشنا را به شخصی که از وی شناخت دارید تبدیل کنید جریان مذاکره ساده تر میشود.

پس از پایان مذاکره مس  مس کنید و فوری از اتاق خارج نشوید.

– با مساله رودر رو شوید نه اشخاص

 

روی منافع تمرکز کنید نه مواضع

۱-نحوه طرح مساله اهمیت فراوان دارد. (مثال کتابدار و پنجره های باز و بسته)

۲- برای یافتن راه حل عاقلانه بین منافع آنان سازش ایجاد کنید نه مواضع آنان.

            ۲-۱ منافع معرف مساله هستند

            ۲-۲ پشت سر مواضع متقابل منافع مشترک و قابل انطباق و نیز منافع معارض وجود دارد.

۳-چکونه منافع مشخص و تعیین میشوند؟

            ۳-۱ از خودتان بپرسید چرا و خود را جای طرف مقابل بگذارید.

            ۳-۲ بپرسید چرا اینکار را نکردند و درباره انتخابهای انها فکر کنید.

            ۳-۳ توجه داشته باشید هر یک از دو طرف مذاکره منافع متعدد و گوناگونی دارد.

            ۳-۴ قدرتمند ترین خواسته ها نیازهای اساسی انسانی هستند.

            ۳-۵ فهرستی از منافع طرفین تهیه کنید.

۴- صحبت کردن در مورد منافع و خواسته ها

            ۴-۱ طرح موضوع: امکان نیل به هدف وقتی طرف مقابل از مافع شما آگاه باشد بیشتر میشود.

            ۴-۲ منافع و خواسته های خود را صریح و روشن بیان کنید.

            ۴-۳ منافع و خواسته های آنان را بعنوان بخشی از مساله بپذیرید.

            ۴-۴ پیش از انکه پاسخ خود را ارائه دهید اول مساله را بیان کنید.: اگر اول خواسته هارا بگویید واکنش نشان میدهد.

            ۴-۵ به آینده نگاه کنید نه به گذشته

            ۴-۶ قاطع و انعطاف پذیر باشید.

برای تامین منافع متقابل حق انتخابهای متنوعی بیاندیشید.

مهارت و توان اندیشیدن و یافتن حق انتخابهای متنوع یکی از مفیدترین توانمندیهایی است که یک مذاکره کننده میتواند داشته باشد.

مثال پرتقال، میوه و پوست.

۱- تشخیص مساله

معمولا در این خصوص چهار مشکل وجود دارد:

• پیش داوری
• جستجو برای یک راه حل واحد
• فرض اینکه اندازه کیک ثابت است.
• داشتن این تفکر که حل مساله انان مشکل خودشان است.

۱/۱- پیش داوری

پیش داوری از تخیل و ابداع راه حلهای تازه جلوگیری میکند.

تحت فشارهای ناشی از مذاکراتی که در پیش دارید، جنبه انتقادی نسبت به مسایل مطروحه در شما قویتر میگردد.

مذاکرات عملی تفکر عملی میطلبد نه افکار ارهم گسیخته و افراطی.

۱/۲- جستجو برای یک راه حل واحد

برخی گمان میبرند افرینش راه حل به خودی خود بخشی از جریان مذاکره نیست بلکه وظیفه انها صرفا تنگ کردن شکافها است نه اینکه به دامنه های مختلفی از راه

حلها بیندیشند. \” برای رسیدن به توافق روی مواضعی که مطرح است به اندازه کافی گرفتاری داریم.

اولین مانع در مقابل تفکر خلاق انتقاد زودرس و دومین مانع نتیجه گیری زود رس میباشد.

۱/۳- فرض ثابت بودن کیک

علت سومی که سبب میشود روی میز مذاکره دامنه انتخابهای خوب و سنجیده خیلی محدود باشد این است که هردو طرف به مذاکره به صورت بازی بر روی یک قیمت

ثابت نگاه میکنند.

۱/۴- داشتن این تفکر که حل مساله انان مشکل خودشان است.

مانع نهایی در راه افرینش انتخابهای واقع بینانه ، علاقه صرف هر دوطرف به نامین منافع فوری و انی خود میباشد.

اگر مذاکره کننده ای بخواهد به توافق معقول و خردمندانه ای دست یابد باید نه تنها به فکر منافع خود باشد بلکه راه حلی درنظر بگیرد که در بگیرنده منافع قطعی طرف

دیگر هم باشد.

۲- دستور العمل درمان

• جداکردن کار آفرینش انتخابها از کار قضاوت در مورد آنها
• افزایش دامنه انتخابهای روی میز مذاکره به جای جستجو در خصوص یک راه حل واحد
• کاوش برای منافع متقابل
• اندیشدن راههایی برای آسان سازی تصمیم گیری طرف مقابل

۲/۱- جداکردن کار آفرینش انتخابها از کار قضاوت در مورد آنها

هدف خودرا تعریف کنید.

تعداد معدودی از افراد را دعوت کنید.

محیط را تغییر دهید

جو جلسه را غیر رسمی نگاه دارید.

کسی را انتخاب کنید که جلسه را آرام و هماهنگ سازد.

شرکت کنندگان را کنار یکدیگر و رودر روی مساله قرار دهید.

ضوابط اصلی جلسه را مشخص کنید از جمله ضابطه عدم انتقاد

آفرینش ایده های جدید

ایده ها را بصورت تمام و کمال ثبت کنید.

امید بخش ترین ایده ها را علامت کذاری کنید.

برای ایده های امید بخش راههای بهبود بیندیشید.

برای ارزیابی ایده ها وقت معینی را تعیین کنید.

حتی با طرف مقابل هم برای آفرینش ایده و راه حل کوشش کنید.

 ۲/۲- راهکارهای انتخابی خود را گسترش دهید.

کلید کار برای تصمیم گیری بخردانه انتخاب از میان انبوهی از گزینه هاست.

روش اجرایی برای افزایش راهکارهای انتخابی

• با رفت و برگشت بین کلیات و جزییات دامنه و تنوع حق انتخابها را چند برابر کنید.
• از دید کارشناسان مختلف به موضوع نگاه کنید.
• توافقهایی با درجات گوناگون از قدرت بیافرینید.
• دامنه و حیطه توافق پیشنهادی را تغییر دهید.

۲/۳- به دنبال دست آوردهای متقابل باشید.

روش اجرایی برای یافتن دست آوردهای متقابل:

اول- منافع مشترک را مشخص سازید.

دوم- منافع متقابل را بهم نزدیک و جفت و جور کنید.

• ایا در منافع اختلاف هست؟
• ایا اعتقادات متفاوتند؟
• ایا ارزشها در مورد ظرف زمانی با هم متفاوتند؟
• ایا پیش بینی ها با هم متفاوتند؟
• ایا اختلاف در میزان ریسک و مخاطره است.؟

سوم – ار آنها بخواهید ارزشهای خود را بیان کنند.

۲/۴- اخذ تصمیم را برای انها تسهیل کنید.

• اول تصمیم چه کسی را؟
• دوم چه تصمیمی را؟
• سوم تهدید کردن چاره کار نیست.

به استفاده از منابع عینی اصرار بورزید.

هر اندازه طرف مقابل را خوب درک کنید و هر اندازه مبتکرانه و هوشمندانه راه حلهایی برای سازش پیدا کنید و هر چقدر بر اساس استراتژی برد دو جانبه عمل کنید  باز

هم با منافعی روبرو میشوید که طرفین بر سر آن در تضاد هستند. در این حالت:

۱- تصمیم گیری بر اساس مواضع نادرست است.

۲-موارد استفاده از معیارهای عینی

۳-مذاکرات مبتنی بر اصول توافقهای معقول را از طریق دوستانه و با کارایی پدید می آورد. ( مدل MIT برای اقتصاد بهره برداری از معادن زیر دریا)

۴-ایجاد و توسعه معیارهای عینی

الف- استانداردهای منصفانه

در حداقل ممکن معیار عینی میبایست مستقل از خواست و اراده هر یک از دو طرف باشد.

ب- روشهای منصفانه

مانند روش یکی شیرینی را نصف کند و دیگری انتخاب کند که کدامیک را بردارد.

۵- مذاکره با بهره گیری از معیارهای عینی

• هریک از مطالب را بعنوان یک جستجوی مشترک برای یافتن معیار عینی شکل دهید.
• در مورد اینکه کدام استانداردها مناسب ترین استانداردها هستند و چگونه باید به کار ایند دلیل بیاورید و پذیرای دلایل طرف مقابل باشید.
• هرگز به فشار تسلیم نشوید و فقط در برابر اصول سر فرود اورید.

الف- تلاش مشترک برای پیدا کردن معیارهای عینی

ب- ابتدا در مورد اصول با هم توافق کنید.

هر استانداردی که طرف شما پیشنهاد کند میتواند اهرمی برای شما باشد که وی را مجاب کنید.

چ- دلیل بیاورید و به دلیل طرف مقابل گوش بدهید.

 

آری ، اما …

اگر از شما قو یتر هستند :

اگر تمام اهرم های قدرت در دست طرف مقابل باشد، هیچ روشی نمی تواند موفقیت شما را در مذاکره تضمین کند. در مواجهه با قدرت، حداکثر کاری که روش مذاکره

می تواند بکند این است که اولاً از شما در برابر رسیدن به توافقی که باید رد کنید حفاظت کند و دوماً به شما کمک کند کهاز حداکثر توانایی که در اختیار دارید برای

رسیدن به توافقی برای تأمین حداقل منافعتان بهره بگیرید.

از خود محافظت کنید:

نگرانی از نرسیدن به توافق در یک مذاکره می تواند موجب این شود که به بسیاری از شرایط طرف مقابل تن دردهیم و توافقی را بپذیریم که می بایست آن را رد می

کردیم . چهار گام برای اجتناب از چنین وضعیتی وجود دارد.است. اما درحالی که وجود یک خط کف میتواند از شما « خط کف » اول تعیین و استفاده از یک

در برابر توافق نامناسبی محافظت کند، ضمناً ممکن است هم از آفرینش اید ه های نو در شما جلوگیری کند و هم در رسیدن به توافقی که ممکن است قبول آن برای

شما خردمندانه باشد. ضمن این که ممکن است این خط کف غیرواقع بینانه انتخاب شده باشد که در این صورت نمی تواند مبنای مناسبی برای مذاکره باشد.

روش بهتر طراحی بهترین را هکار توافق حاصل از مذاکره است. احتمال زیادی وجود دارد که یک خط کف ترسیم شده، واقعاً منافع ما را برآورده نسازد. هدف مذاکره

رسیدن به منافعی بهتر از آن چیزی است که بدون مذاکره به دست می آید. این منافع کدامند؟ بهترین شق توافق حاصل از مذاکرات را که برای خود طراحی کرده اید

چیست؟

این استاندارد هم از شما در برابر یک توافق نامعقول محافظت می کند و هم به شما کمک می کند که از منافعی که میتوانید به آن دست یابید محروم نشوید. چنین

شقی به شما امکان می دهد که به اندازه کافی انعطا فپذیر باشید تا راه حل های جدید را ابداع و به کار گیرید

سومین نکته لزوم آگاهی از مخاطرات ناشی از نرسیدن به توافق است. باید بدانید که در صورت شکست مذاکرات چه راه کارهایی در اختیار خواهید داشت و کدام یک را

انتخاب خواهید کرد . این موضوع باید قبل از مذاکرات برایتان مشخص شده باشد. نباید تصور کنید که حتماً به توافقی می رسید و یا امکانات بی شماری در اختیار شما

خواهد بود.

و در انتها باید یک خط قابل انعطاف برای مذاکرات طراحی کنی . د بهترین و بدترین حالت ممکن را برای یک توافق درنظر آورید. طیف میان این دو، بهترین خط کش برای

اندازه گیری میزان انعطاف شماست و به شما اجازه مانور و رفت و برگشت میان ایده های مختلف را خواهد داد.

از توان های خود حداکثر بهره برداری را بکنید:

اول باید بدانید که هر قدر را هکاری که برای توافق حاصل از مذاکرات طراحی کرد هاید بهترباشد، قدرت وتوان شما بیشتر خواهد بو . د قدرت و توان تنها به ثروت، ارتباطات

سیاسی، دوستان، قدرت بدنی و یا قدرت نظامی نیست. در حقیقت قدرت نسبی مذاکره دو طرف، ابتدا متکی بر این است که حق انتخاب نرسیدن به توافق برای هریک

از دوطرف تا چه حد جالب است! داشتن آگاهی از انتخاب های بیشتر در صورت نرسیدن به توافق، قدرت ما را در مذاکره افزایش می دهد.

در مرحله دوم باید را هکارهای خود را گسترش دهید راه کارهای جالب در انتظار ما ننشسته اندبلکه خود باید آنها را بیافرینیم. برای این کار باید سه قدم مستقل برداریم:

۱٫ ابداع فهرستی از کارها و اقداماتی که احتمالاً بایستی در صورت عدم حصول توافق انجام دهیم.

۲٫ بهبود بخشیدن به پار های از ایده های جالب تر و تبدیل آن ایده ها به حق انتخا بهای عملی.

۳٫ انتخاب مقدماتی یکی از این را هکارها که بهتر از بقیه به نظر می رسد.

در دست است و می تواند معیار « بهترین شق توافق حاصل از مذاکر ه » در این مرحله یکمناسبی برای محک زدن هر توافقی باشد. مطلوبیت افشای این بهترین شق

برای طرف مقابل بستگی به توان ارزیابی شما از طرز تفکر اوست. اگر راه کار شما برایتان بسیار جالب و راضی کننده است آنرا افشا کنید ولی در غیر این صورت نگذارید

که آنها بدانند که شما ناچار از توافقید!

در سومین و آخرین مرحله باید را هکارهایی را که طرف مقابل طراحی کرد ه است بررسی و ملاحظه کنید در این شرایط است که می توانید انتظارات غیرواقعی آنان را

پایین بکشید و یا درصورت نیاز به فکر راه های مقابله برآیید.

وقتی طرف مقابل قدرتمند تر است:

هر قدر طرف مقابل از نظر فیزیکی یا اقتصادی قوی تر باشد، صلاح شما در این است کهمذاکرات را روی منطق وشایستگی ها بکشانید. شما می توانید منابعی را که در

اختیار دارید، با بهبود به صورت قدرت « بهترین شق توافق حاصل از مذاکره که برای خود طراحی کرده اید » بخشیدن به مذاکره درآورید.

قسمت دوم: اگر وارد بازی مذاکره نشوند و منتظر بازی از طرف شما بمانند:

چنان چه طرف مقابل شما به بازی مذاکره اصولی وارد نشود و بخواهد با چانه زنی روی مواضع مذاکره را ادامه دهد، شما سه راه کار برای مقابله در اختیار دارید .

اول اینکه باید شخصاً روی شایستگیها و واقعیات مسأله متمرکز شوید آنگاه باید با گمانه زنی روی اقدام بعدی آنها، توجه آنان را به سمت شایستگیها و واقعیات منحرف

پکنید در مرحله سوم و چنانچه بازهم نتیجه نگرفتید، باید به فکر شخص ثالثی باشید که منافع و واقعیت ها را درنظر بگیرد ویا روی تهیه یک متن واحد توافق کنید.

معمولاً حمله طرف مقابل شما از سه استراتژی تشکیل میشود: بیان صریح و قاطع مواضع که شمارا وسوسه میکند به انتقاد از آن بپردازید. به این ترتیب آنان را در مواضع

خود محبوس می کنید و این نتیجه بخش نیست. حمله به اید ه های شما که وسوسه دفاع از اندیشه هایتان را در شما ایجاد_می کند و در این حالت خود را محبوس

می کنید که این نیز ثمری ندارد. وسومین تاکتیک آنان حمله به شخص شما خواهد بود. این حمله نیز شما را به دفاع از خود ترغیب میکند، که باز هم مذاکره راوارد دور

باطل می کند.

اما چگونه می شود با این سه حالت برخوردی بر مبنای مذاکره اصولی کرد؟

اول: به موضع آنان حمله نکنید، بلکه بفهمید پشت این موضع چه نهفته است مواضع ارائه شده را نه بپذیرید و نه رد کنید. بلکه آن را به عنوان یکی از را ههای انتخاب

تلقی کنید .

ببینید چه منافعی پشت آن نهفته است و چه اصولی را منعکس می کند و به فکر را ه هایی برای بهبود آن باشید.

دوم: از اید ه های خود دفاع نکنید، بلکه از آنها بخواهید اید ه های شما را مورد انتقاد قراردهند و را ه حل پیشنهاد دهند از طریق گوش دادن به انتقاداتشان، منافع پنهان

مورد نظرآنان را دریابید و ایده های خود را با دیدگاه آنها سازگار کنید. از آنها نظر مشورتی بگیرید و بخواهید خود را در موقعیت شما تصورکنند.

سوم: حمل های را که به شما میکنند به صورت حمله بر موضوع مذاکره درآورید بگذارید حرف هایشان را بزنند و خود را تخلیه کنند. نشان دهید که آنان را درک می کنید.

پس از پایان صحبتشان، حمله را به موضوع مذاکره برگردانید و نشان دهید که منافع مشترکی دارید.

چهارم: سؤال کنید و برای شنیدن پاسخ پرسشهای خود مکث کنید اظهار مطلب، مقاومت ایجاد می کند ولی پرسش، پاسخ می آفریند. سکوت بهترین حربه است .

مردم در برابرسکوت احساس ناراحتی می کنند، به ویژه چنان چه در خصوص صحت و منطق نظرشان تردید داشته باشند.

روش تهیه متن واحد:

اگرنمی توانید فرایند را به فرایندی که هدف آن پیدا کردن راه حلی که مبتنی بر شایستگی های منطقی است تبدیل کنید، شاید یک شخص ثالث موفق به انجام این کار

شود. یک میانجی آسان تراز طرف های درگیر می تواند اشخاص را از مسأله جدا کند و بحث ها را به سوی گفتگو درباره منافع وانتخاب ها سوق دهد. او می تواند نوآوری

و آفرینش ایده های تازه را از تصمیم گیری جدا کند . او نمی خواهد طرفین را به کوتاه آمدن از نظراتشان ترغیب کند، بلکه امکاناتی را جستجو می کند که توصیه هایی

داشته باشد. در مواقعی که خود این شخص عضوی از مذاکره کنندگان است، منافعش در رسیدن به توافق است، نه اثرگذاری بر شرایط خاصی در این توافق.

تهیه پیش نویسی برای این که مذاکره حول آن صورت بگیرد میتواند نقش نفر ثالث را بازی کند. در طول مذاکرات این پیش نویس مورد انتقاد و بهبود قرار میگیرد تا متن

واحدی که همه برسر آن توافق دارند به دست آید.

 اگرطرف مذاکره دست به نیرنگ و ترفندهای ناشایست بزند:

اگر طرف مقابل بخواهد شما را فریب دهد یا ذهنتان را از واقعیات منحرف کند و یا

خواسته های خود را افزایش دهد، تاکتیک های دیگری به جز آنچه در مذاکره اصولی بیان کردیم لازم است. گروهی از مردم دربرابر چنین مذاکره کنندگانی دست به عمل

مقابل نمی زنند و می گذارند تا طرف مقابل در شک و دودلی بماند یا خود عصبانی می شوند. گروهی دیگر نیز دست به عمل متقابل می زنند و در برابر فشارها و زیاده

خواهی های آنان فشار وارد میآورند.

باید دانست که تاکتیکهای خدعه آمیز نامشروع هستند و به طور یک سویه طراحی و اجرا می شوندو روش های فوق هیچ کدام موفقیت مذاکره را تضمین نمی کنند.

قواعد بازی چنین مذاکره ای از سه گام تشکیل می شود.

۱-تاکتیک را بشناسید تا بتوانید بدانید که درمقابل آن چه باید بکنید.

۲-موضوع را به صراحت و وضوح عیان سازید به اونشان دهیدکه به تاکتیک وی پی برده اید.

۳-مشروعیت و مطلوبیت تاکتیک را مورد سؤال قرار دهید و روی آن مذاکره کنید به این ترتیب می توانید روی قواعد بازی متمرکز شوید و مذاکره کنید.

آنگاه باید چهار گام اصلی مذاکره اصولی را به اجرا درآورید. جدایی اشخاص از مسأله تا دست برداشتن از تاکتیکشان برایشان آسان شود. تمرکز بر منافع، نه مواضع .

ابداع راه کارهای متنوع و تکیه براستفاده از معیارهای عینی. در نهایت با لحاظ کردن بهترین شق مورد قبول شما برای رسیدن به توافق بر اساس یک موافقت نامه، در

مورد ادامه دادن یا قطع مذاکرات تصمیم گیری می نمایید.

پاره ای از تاکتیکهای خدعه آمیز رایج:

تاکتیک های خدعه آمیز به سه دسته تقسیم می شوند:

۱٫ فریب کاری آگاهانه:

اطلاعات نادرست وساختگی افراد را از مسأله جدا کنید ومذاکرات را مستقل از اعتماد پیش ببرید. طرف مقابل را دروغ گو نخوانید ولی زود هم اعتماد نکنید و در خصوص

اعتبار خودش و اطلاعاتش تحقیق کنید.

اختیارات مبهم و مشکوک ممکن است طرف مقابل در خصوص اختیاراتش غلو کند تا تنها این شما باشید که امتیاز می دهید و امتیازاتی را که خودش داده موکول به

تصویب رؤسایش کند. ابتدا دقیقاً و به صراحت از میزان اختیاراتش جویا شوید و در صورت مبهم بودن پاسخ بخواهید که با فردی واجد اختیار مذاکره کنید. اگر توافق حاصله

را منوط به تصویب دیگران کنند شما نیز آن را پیشنویسی برای فکر بیشتر تلقی و اعلام کنید.

مقاصد مشکوک اگر در خصوص مقاصدشان از نحوه اجرای موافقت نامه شک دارید، آن را به صراحت با ایشان درمیان بگذارید و مسأله را مستقل از اعتماد ببینید. ضمن

اینکه موافقت نامه را نیز مشروط تهیه کنید.

بیان بخشی از حقیقت مساوی با فریبکاری نیست شما مجبور نیستید همه اطلاعات خود را فاش کنید.

۲٫ جنگ روانی

این تاکتیک ها برای این طراحی می شوند که شما را دچار ناراحتی کنند تا به صورت ناخودآ گاه بخواهید مذاکرات را هرچه زودتر به پایان رسانید.

موقعیتهای اضطرا ب آور مکان جلسه و شرایط حاکم برآن می تواند شما را دچار اضطراب کند. باید در این خصوص حساس باشید وشرایط تحمیلی را که امکان بسیار

زیادی داردآگاهانه باشد، صریحاً رد کنید.

حملات شخصی ممکن است به شخصیت شما بی احترامی کنند یا به نکات شخصی شما اشاره های نامربوط داشته باشند یا به سخنان شما توجه نکنند. در این

حالات نیز موضوع را به صراحت به آنها متذکر شوید و آن را خنثی کنید.

بازی تکراری آدم خوب/آدم بد ممکن است افراد طرف مقابل دو نوع رفتار خشن و آ رام را به نمایش بگذارند تا از شما امتیاز بگیرند. در این حالت مسأله را به یک شکل با

هر دو نوع برخورد مطرح کنید ومنافع خود را یکسان دنبال کنید.

تهدیدها

در برابر تهدیدها به تهدید متقابل دست نزنید. بلکه نتایج مترتب بر تهدید آنها را به ایشان متذکر شوید. هشدار بسیار مشروع تر از تهدید است.

 

۳٫ فشار روی مواضع

 

این نوع تاکتیک چانه زنی برای این طراحی می شود که موقعیت را به نحوی سازماندهی کند که فقط یک طرف بتواند امتیاز بگیرد.

امتناع از مذاکره تاکتیک آنان را بشناسید. شاید بخواهند ورود به مذاکرات را به عنوان یک امتیاز تلقی کنند و یا برای مذاکرات پیش شرط بگذارند. در این خصوص با آنان به

طور مستقیم یا توسط یک شخص ثالث صحبت کنید. راه های متنوعی از قبیل نامه نگاری و رجوع به افکار عمومی را امتحان کنید. به آنان پیشنهاد مذاکره اصولی را

بدهید. درخواستهای افراطی هدف از این تاکتیک پایین آوردن انتظارات شما و در نهایت تقسیم موارد اختلاف، به نحوی که بیشترین منافع نصیب آنها شود است اعلام یک

خواسته افراطی ممکن است منجر به قطع مذاکرات شود.

خواست ههای فزاینده با این تاکتیک علاوه بر کاهش ارزش امتیازات طرف مقابل، از نظر روانی نیز آنان را برای پذیرش سری عتر شرایط، پیش از درخواستی جدید، آماده

می کنند .

باز هم روی اصول تکیه کنید و شناخت خود را از این تاکتیک به اطلاعشان برسانید و وقتی

برای تنفس بخواهید تا خوب روی این تاکتیک آنها فکر کنید.

مواضع غیرقابل تغییر ممکن است طرفین خود را به طریقی به مواضعشان متعهد کنند و شما را وادارند تا این تعهد آنان را بپذیرید. در این حالت نیز از اصول نگذرید و این

تاکتیک آنان را که مانند تهدید عمل می کند یک بلوف تلقی کنید و حل مسأله تعهدشان را به عهده خودشان بگذارید.

شریک سرسخت ممکن است فرد مذاکره کننده خود را موافق نشان دهد اما از مخالفت شریک خود دم بزند. در این حالت تاکتیک را شناخته و به جای بحث روی آن،

موافقت وی را با امری که تأیید می کند به طورکتبی بگیرید و یا بخواهید که با همان شریک سرسخت مذاکره کنید.

تأخیر حساب شده ممکن است بخواهند مذاکرات و رسیدن به توافق را تا زمان رسیدن به ضرب الاجل به تعویق بیاندازند. در این حالت با شناخت تاکتیک و اعلام صریح آن

به طرف مقابل مذاکره، سعی کنید فرصت برای آنها کم کم تضعیف و ناپدید شود.

یا بپذیر یا رد کن در مقابل این تاکتیک که شما را تنها در مقابل یک انتخاب قرار

می دهد، به مذاکره و بیان دیدگاه های خود ادامه دهید و حرف آنان را نشنیده بگیرید. اگر هم شناخت خود را از این تاکتیک به رخشان کشیدید به آنها بفهمانید که

عواقب این عملشان چیست. آنگه به راهی بیاندیشید که موجب حفظ آبروی آنها نیز بشود.

فرض کنید در موقعیت ضعف هستید. با یک باتنای ضعیف چه می‌توان کرد؟ آیا می‌توانید موقعیت خود را متحول کنید؟ البته که می‌توانید و دو راه برای انجام این کار دارید. اولین راه این است که باتنای خود را تقویت کنید. راه دوم این است که باتنای طرف مقابل (یا حداقل تصور طرف مقابل از باتنای خودش) را تضعیف کنید! در این شرایط هم رهنمود‌هایی برای شما داریم:

• خلاق باشید:
• باتنای خود را تقویت کنید:
• از متخصصان استفاده کنید: د.

نتیجه‌گیری

شروع مذاکره بدون دراختیارداشتن گزینه‌های جایگزین، کار خردمندانه‌ای نیست و احتمالا به شکست شما منجر می‌شود. اگر باتنای عملی و جذابی داشته باشید،‌ می‌توانید در کمال اعتماد‌به‌نفس به توافق برد ـ برد دست یابید. درصورتی‌که با طرف مذاکره به توافق نرسید هم می‌توانید با خیالی آسوده به‌سراغ گزینه‌های جایگزین خود بروید.

فریب ها و نیرنگها در مذاکره

 

اول- فریب کاری آگاهانه:

شاید رایج ترین نوع تاکتیکهای مبنی بر نیرنگ و خدعه، پنهان سازی حقایق، تقلب در نشان دادن اختیارات طرفین مذاکره و وارونه

نشان دادن مقاصدشان باشد.

اول- ۱ –  اطلاعات نادرست و ساختگی:

 

قدیمی ترین شکل مذاکره بر اساس نیرنگ این است که آگاهانه اظهارات خلاف واقع بیان گردد (طرف دروغ بگوید).

 

راه حل استراتژیک:

 

افراد را از مسئله جدا کنید. تا زمانی که برای اعتماد به دیگران دلایل کافی ندارید از اعتماد به آنها پرهیز کنید و مذاکرات را

مستقل از اعتماد دنبال کنید.

 

اول – دوم –  اختیارات مشکوک و مبهم:

 

ممکن است طرف شما خود را دارای اختیارات کامل در مورد موضع جلسه جلوه دهد در صورتیکه واقعیت چنین نباشد. در این

مواقع پس از اعلام مواضع و موافقت نهایی شما، تازه اعلام میکند که باید موافقت و تایید شخص دیگری را کسب کند! به ا

صطلاح به خود اجازه میدهد که “یک گاز دیگر به سیب بزند!”

 

راه حل استراتژیک :

 

پیش از شروع مباحث جدی و تصمیم گیری با طرح این سوال که ” اختیارات شما در مورد این موضوع چقدر است؟ ” در مورد

میزان اختیارات طرف تحقیق و بررسی کنید.

 

اول – ۲ – مقاصدی  مشکوک :

 

گاهی اوقات طرف مذاکره شما ادعاها و اهدافی را به زبان می آورد و حتی آنها را درغالب توافق با شما مکتوب میکند، در حالیکه

در عالم واقع هدفش دستیابی به اهدافی دیگر است (پی بردن به این نیرنگها تا اندازه زیادی به شناخت شما از ماهیت این نوع

قراردادها و بویژه تجارب قبلی شما بستگی دارد). در هر حال اغلب اوقات با آگاهی از این خدعه میتوانید در خود موافقت نامه یا

قرار داد، تدبیری برای مقابله با این تکنیک فریب کارانه بیندیشید.

اول – ۴-  بیان بخشی از حقیقت مساوی با فریب کاری نیست:

مذاکرات مبتنی بر حسن نیت لازمه اش افشای تمام حقایق نیست. بدین ترتیب امکان دارد که با خلوص و روشنی کامل درباره

اطلاعاتی که نبایستی افشا شود رفتار کنیم

دوم – سلسله جنگ های  روانی :

این سلسله تاکتیکها برای این طراحی و تولید می شوند که شما را دچار ناراحتی کنند تا بصورت ناخودآگاه بخواهید مذاکرات را

هر چه زودتر به پایان برسانید.

دوم – ۱ –  موقعیتهای اضطراب آور:

 

شما باید در مورد سوالات متواضعانه و مودبانه ای که مطرح میشود مانند: “آیا مایلید مذاکرات در محل شما انجام شود یا در

محل آنها یا در محل بی طرف؟” حساس باشید.

راه حل استراتژیک و مذاکرات نسل سوم:

 

سریعا موقعیتهای موجود را تحلیل کنید و آگاه باشید که ممکن است تمامی این شرایط طوری طراحی شده باشد که شما را

وادار سازد بخواهید به توافق رسیده و امتیاز دهید. بنابر این درنگ نکنید و مطلوب خود را به صراحت مطرح سازید.

 

دوم – ۲ – حملات شخصی:

 

ممکن است طرف مقابل شما با بیانات شفاهی یا رفتار ناشایست قصد ناراحتی شما را داشته باشد.

حتی ممکن است در مورد لباس یا ظاهر شما صحبت کند. ممکن است با منتظر نگه داشتن شما برای ورود به جلسه یا قطع

جریان مذاکرات برای اینکه با افراد دیگری صحبت کند، سعی به بی حرمت کردن شما داشته باشد. ممکن است طی مذاکرات

شما را ناآگاه و نادان جلوه دهد و با طفره رفتن از گوش دادن به سخنان شما، وادارتان سازد که حرف خود را تکرار کنید.

 

راه حل استراتژیک در مذاکرات نسل سوم:

 

وقتی به نیرنگ طرف پی بردید، به او بفهمانید. مطمئن باشید که از تکرار آن خودداری خواهد کرد.

 

دوم – ۳ –  بازی تکراری آدم خوب/آدم بد:

 

در یک مذاکره هنگامی که طرف شما بیش از یک نفر باشد ممکن است با یکدیگر

مجادله لفظی را به صحنه نمایش بگذارند. به طوریکه یکی مدافع حقوق شما و دیگری مدافع حقوق طرف خود باشد. هدف این

نیرنگ هدایت شما به سمت اهداف طرف مقابل، بدون مقاومت است.

 

راه حل استراتژیک :

ضمن تشکر از همراهی آدم خوب، مواضع پیشین خود را مجددا برای آنها تکرار کنید یا آمادگی خود را هر چند ظاهری

برای پذیرش مواضع آدم بد اعلام نمایید.

 

سوم –  تاکتیکهای اصرار بر مواضع:

 

این تاکتیک چانه زنی برای این طراحی میشود که موقعیت را به نحوی سازماندهی کنند تا فقط یک طرف بتواند امتیازهایی

کارساز بگیرد.

 

سوم -اول – امتناع از مذاکره:

 

اگر طرف شما از مذاکره کردن طفره میرود معمولا به دنبال گرفتن امتیاز است.

راه حل: اولا قصد امتیاز گرفتن و پی بردن به نیرنگ آنها را به طرف خود بفهمانید، ثانیا از طریق مستقیم یا شخص ثالث سعی

کنید به منظور آنان از امتناع از مذاکره پی ببرید و نهایتا راه های مختلفی را برای انجام مذاکرات پیشنهاد دهید تا به مقصد

برسید.

 

سوم – ۲ –  درخواستهای افراطی:

 

ممکن است طرف شما با درخواستهای افراطی، سطح انتظارات شما را پایین آورد و شما را به  حداقل راضی سازد.

 

راه حل استراتژیک :

 

مطمئن باشید کوچکترین نرمش موجب استمرار در خواستهای آنان میگردد و لذا با حفظ مواضع، طرف جدی مذاکرات

خود را شناسایی خواهید کرد.

 

سوم – ۳ – خواسته های فزاینده:

 

ممکن است طرف شما با کسب هر امتیاز توقع بیشتری را طلب نماید و با طرح محدد توافقات

قبلی سعی کند با بازی روانی سرعت امتیاز دهی شما را افزایش دهد.

 

راه حل استراتژیک :

 

وقتی به این نیرنگ پی بردید به اطلاع طرف مقابلتان برسانید و پیشنهاد یک وقفه کوچک در مذاکراتتان را مطرح سازید.

پس از طی این مدت از وی بپرسید آیا مایل به ادامه مذاکرات بر اساس توافقتا قبلی میباشد یا خیر؟

 

سوم – ۴ –  شریک سر سخت:

 

طرف شما ممکن است ظاهرا با مواضع شما موافق باشد ولی تصمیم گیری نهایی را به شریکی

فرضی یا کسی که در جلسه حضور ندارد واگذار نماید تا بدین ترتیب فرصت تجدید نظر را داشته باشد.

 

راه حل استراتژیک :

اصرار نمایید که موافقت وی را روی اصلی که آن را قبول دارد بصورت کتبی ثبت نموده و حتی الامکان با شریک سر

سخت وی مذاکرات را ادامه دهید.

 

سوم – ۵ –  تاخیر حساب شده :

 

ممکن است طرف شما تصمیم گیری نهایی را تا زمان مناسبی که فرصت کافی داشته باشد یا ا

تفاق خاصی روی دهد به تعویق بیاندازد.

 

راه حل استراتژیک :

سعی کنید زمان تاخیر را به حداقل رسانده، نیرنگ آنها را به نحو مناسب به اطلاعشان برسانید و به دنبال شرایط

عینی باشید که بتوانید برای انتخاب ضرب الاجل استفاده کنید.

یادتان باشد هیچ چیز هیچکس و هیچ رفتار و گفتار و حتی پنداری آنگونه که به نظر می رسد نیست . برگرفته از کتاب زبان بدن

ایرانی

 

مدرس 

دکتر مازیار میر خلبان و  کارافرین و پژوهشگر ایرانی

منابع

 

بعنوان یک دانشجوی علم مذاکره ساله است در محضر پروفسور مسعود حیدری پدر علم مذاکره مشغول به تدریس و تالیف و پژوهش و تحقیق هستم و به این مهم

دست یافتم که تنها راهدرک و فهم علم مذاکره مطالعه مستمر آموزش مستمر و در نهایت تجربه و تجربه و بازهم فقط تجربه در زمین و میدان مذاکره است و لاغیر .

متاسفانه سوار موج اینترنت و گوگل باعث شده افراد بی تجربه و بی تخصص با تمرکز بر تبلیغات گسترده خود را به عنوان استاد و مربی مذاکره جابزنند و با خواندن یک یا

چند جلد کتاب حتی از این هم بالاتر روند سالها است در کلاسهای استاد تمام ایران و یا دکتر درگی و یا استاد غوصی به عنوان شاگردان

پیشتاز و قدیمی استاد حیدری آموزش دیده و هنوز خود را فقط و فقط یک پژوهشگر در این عرصه می دانم و در این مقاله کوتاه به جد می گویم دوران اساتید کرواتی و

اساتید پاور پوینتی که با محوریت حفظیات و چرندیات و سفسطه گری اموزش می دهند دیگر به سر آمده است .در اینجا منابع معتبر و موثق و به روز علم مذاکره را در

اختیار علاقمندان قرار داده ام که بیشک می تواند بسیار  بسیار راهگشا باشد.

در این مطلب، بهترین کتابهای مورد استفاد ه در کتاب استاد مذاکره و رفرنس آموزشی من طی سالهای گذشته که به یادگار از از پروفسور مسعود حیدری دریافت نموده

ام را برایتان نوشته ام امیدوارم بتوانید با مطالعه این کتابها قدرت مذاکره شما به شدت افزایش یابد.

 

این کتاب قبله علم مذاکره برای من بود.کتاب به صورت کاربردی باورها، آگاهی های درونی، توانمندی های ذاتی و اکتسابی، ویژگی ها و

خصوصیات شخصیتی و رفتاری، دانش، آگاهی ها، مهارت ها و تکنیک هایی که یک مذاکره کننده شایسته و موفق باید از آنها برخوردار باشد را

با محوریت تجربیات دکتر مسعود حیدری پدر اصول و فنون مذاکره ایران و استاد بزرگوارم به رشته حریر درآورده است و اولین کتاب مذاکره بود که

به صورت تخصصی پس از کلاس پروفسور مطلاعه کردم و برایم بسیار جذاب بود همین کتاب بود.​

هرگز سازش نکنید

 

 

کتاب اصول فنون و هنر مذاکره با نگرش بازار ایران ؛ نوشته مشترک محمدحسین غوثی و پرویز درگی دو شاگرد قدیمی پروفسور حیدری والبته

قدیمی است. این کتاب حاوی پیش گفتاری از پروفسور مسعود حیدری پدر اصول، فنون و هنر مذاکره است.  انتشارات بازاریابی این کتاب را در

۲۰۰ صفحه و قطع وزیری منتشر کرده است.

 

 

کتاب «استراتژی‌های ترامپ برای مشاوره املاک (فنون مذاکره)» به قلم جورج اچ.راس و ترجمه ایراندخت آذرشکیب است . هرکسی که به

دنبال مالکیت یا پیشرفت در بخش مسکن است‌ هرکسی که درباره چگونگی مذاکره درباره نقل و انتقال در این بخش به خود اطمینان ندارد و

هرکسی که در این بخش فردی بدون اعتماد به نفس است اما می‌خواهد پیشرفت داشته باشد و هرکسی که می‌خواهد بداند دونالد ترامپ

چگونه به رویاهایش رسیده است. «استراتژی‌های ترامپ برای مشاوره املاک (فنون مذاکره)» که جزء پرفروش‌ترین کتاب‌ها در حوزه بین‌المللی

است، برای افرادی ترجمه شده کهبه دنبال ارائه بهترین راهکارهای دستیابی به سرمایه‌گذاری و موفقیت در زمینه امور مالی، املاک و از همه

مهمتر فنون گفت‌وگو و مذاکره هستند. این کتاب در ۴۱۹ صفحه‌ از سوی انتشارات ریواس به چاپ رسیده است.هرچند فکر نمی کنم این کتاب

اساسا کار ترامپ باشد ؟

 کتاب مذاکره

نویسنده : برایان تریسی

مترجم : مهدی قراچه داغی

 

 

 

Bargaining for Advantage, Richard Shell 

 

 

کتاب Bargaining for Advantage  نوشته ریچارد شل نوشته شده و یکی از منابعی است که در  درس‌های مرتبط با مذاکره در دانشگاه

هاروارد تدریس می شود اما. چیزی که این کتاب را با سایر کتابهای مذاکره با سایر منابع آموزش مذاکره متمایز می‌کند، حجم زیاد مثال‌های غیر

سازمانی آن است.

بخش قابل توجهی از این کتاب به مثال‌هایی از مذاکره و چانه زنی در زندگی روزمره و معامله های عادی زندگی اختصاص داده شده و اگر که

مفاهیم مطرح شده در آن در هر نوع مذاکره‌ای قابل ا ستفاده است، اما برای کسانی که مذاکره را برای کاربردهای زندگی روزمره نیاز دارند،

کتاب  مناسب‌تری محسوب می‌شود. این نوع نگاه ریچارد شل، به سرفصل‌ها و دغدغه‌ها و چارچوبی که در ایران برای تدریس مذاکره مورد

استفاده قرار می‌گیرد و نیز سلیقه‌ی مخاطبان دوره های آموزشی مذاکره در ایران، بسیار نزدیک است.

کتاب ۲۱ اصل مطلقاً شکست ناپذیر مذاکره از برایان تریسی

 

 

 

 

 

 

Getting to Yes, Roger Fisher, William Ury 

 

بهترین کتاب کلاسیک مذاکره را باید این کتاب دانست .کتاب Getting to Yes نوشته راجر فیشر و ویلیام یوری قطعاً بهترین کتاب رفرنس مذاکره

در جهان است که توسط پروفسور مسعود حیدری هم توصیه شده است. این کتاب که سابقه سه دهه حضور موفق دانشگاهی را در کارنامه

خود دارد با عناوینی مانند اصول و فنون مذاکره و نیز مذاکره اصولی و نیز توافق اصولی به فارسی ترجمه شده است.

تمام این کتاب را می‌توان یک مفهوم پردازی دانست. در این مفهوم پردازی، مفهوم جدیدی به نام Principled Negotiation یا مذاکره

اصولی تعریف شده و در مقابل دو قطبی رایج مذاکره نرم (Soft Negotiations) و مذاکره سخت (Hard Negotiations) قرار داده شده است.

 

 

 

Getting Past No, William Ury 

 

 

 

ویلیام یوری در این کتاب در مورد مذاکره با مذاکره کنندگان سرسخت یا Hard Bargainers صحبت می‌کند. او تکنیک‌های این مذاکره کنندگان را

فهرست می‌کند و می‌کوشد برای مواجهه با هر یک از تکنیک  های مورد استفاده‌ی مذاکره کنندگان سرسخت، راهکارهایی را نیز ارائه دهد.

اصول تسلط بر خود وقتی تحت فشار قرار داریم، مواجهه با رفتارها و مواضعی که دشمنی و تخاصم صریح در آنها وجود دارد،‌ کشف نیازها و

خواسته های پنهان طرف مقابل، مواجهه با تکنیک های  کثیف مذاکره و شیوه برگرداندن طرف مقابل به مسیر مذاکره و گفتگو وقتی که مذاکره

را ترک کرده یا  تهدید به ترک می‌کند، از جمله مهم‌ترین نکاتی هستند که ویلیام یوری در این کتاب مورد بحث قرار داده است.

کتاب عبور از نه نوشته‌ی ویلیام یوری را می‌توان ادامه‌ی کتاب رسیدن به پاسخ مثبت دانست.

 

 

Working with Difficult People, Muriel Solomon 

 

 

کتاب کار با انسان‌های دشوار به نوعی کتاب نه مذاکره که مدیریت تعارض است .را هم می‌توان از جمله کتابهای کلاسیک در بحث مذاکره

غیرتجاری دانست. این کتاب حدود سه دهه است به عنوان منبع و مرجع در دوره های آموزشی مذاکره مورد استفاده  قرار می‌گیرد. کتاب

سالومون حول یک بحث کلیدی شکل گرفته است: چگونه باید با انسان‌هایی کار کنیم که  ذهنیت مبتنی بر همکاری و همراهی ندارند و به

عبارتی، از توانمندی همدلی یا Empathy چندان بهره نبرده اند.

 

 

 The Mind and Heart of the Negotiator, Leigh Thompson 

 

 

قلب و ذهن مذاکره کننده نوشته خانم لی تامپسون است. مباحثی مانندمدیریت تعارض و آماده سازی برای مذاکره، مذاکره برنده / برنده در

مقابل مذاکره رقابتی، انتخاب و توسعه یک سبک مذاکره، ایجاد رابطه و افزایش  اعتماد بین طرفین، بحث‌های قدرت و جنسیت و اخلاق و مهارت

حل مسئله از جمله بحث های لی تامپسون هستند.

لی تامپسون در زمینه مذاکره بین المللی و مذاکره بین فرهنگی و مذاکره چند جانبه مطالب متعددی را به رشته تحریر در آورده است.  دارد، اما

اعتبار اصلی این کتاب به خاطر بخش اول و  دوم آن است و برای مباحث‌ انسانی مذاکره است.

 

 

Essentials of Negotiations, Lewicki, Barry, Saunders 

 

 

 

کتاب مبانی مذاکره لوییکی و ساندرز را می‌توان تنها کتاب مشترک دانشگاه MIT و مدرسه کسب و کار وارتون دانست. لوییکی و بری و

ساندرز در این کتاب، در کنار تعریف مذاکره و مبانی آن، به مبحث استراتژی و تاکتیک های مذاکره های رقابتی و مذاکره های تعاملی (مبتنی بر

همکاری) پرداخته‌اند.

این کتاب را برای برنامه ریزی مذاکره، ادراک و شناخت و هیجانات، مهارتهای ارتباطی،‌ قدرت در مذاکره های حرفه ای بیشتر به دانشجویانم

توصیه می کنم و در کتاب استاد مذاکره به ان هم نیم نگاهی داشته ایم و در کل می توان گفت کتاب بسیار استثناییو مفیدی است.

 

 

 

The Mediation Process, Christopher Moore 

 

 

 

به عنوان یک مشاور کسب و کار باید بگویم که این کتاب یک کتاب کلاسیک در زمینه‌ی مذاکره و مخصوصامیانجی‌گری در مذاکره است که حدوداً برای سه دهه، مرجع

میانجی‌گری و آموزش نقش واسطه بودن در مذاکره محسوب شده و می‌شود. کریستوفر مور در کتاب میانجی‌گری در مذاکره محور بحث خود را مدیریت

تعارضات و رفع تعارضات قرار داده و نقش میانجی را به عنوان کسی که در مهار کردن تعارض و کاهش دادن و رفع تعارض مهارت دارد تعریف

می‌کند.

کتاب کاملاً نگاه راهبردی و استراتژیک دارد و پس از مفاهیم پایه و مقدماتی، الگوهای صحبت کردن با طرفین، نحوه راهنمایی  طرفین، نحوه پیام بردن و پیام

آوردن،تکنیک ها و اصول و مبانی اعتمادسازی (اعتماد بین طرفین و نیز اعتماد طرفین به میانجی) را مورد بحث قرار می‌دهد.

 

 

جمع آوری و تالیف کلینیک کسب و کار دکتر مازیار میر

Visits: 4