رزومه دکتر مازیار میر مشاور و مدرس مدیریت و رهبری کسب و کار و برندسازی

مشاور کسب و کار برند سازی و بازاریابی

Branding and marketing consultant

مشاور عالی انتخابات و احزاب سیاسی

Senior consultant for elections and political parties

آموزش زبان بدن و مذاکره

Teaching body language and negotiation doctrine

نوشته رزومه دکتر سید مازیار میر اولین بار در دکتر مازیار میر. پدیدار شد.

دوره‌ای برای کسانی که نمی‌خواهند فقط جواب بدهند

بلکه می‌خواهند آینده را طراحی کنند

مدرس دکترمازیارمیر محقق و پژوهشگر

دوره جامع و پیشرفته تفکر، خلاقیت و حل مسئله برای مدیران، رهبران، مشاوران، کارآفرینان و تصمیم‌سازانی که می‌خواهند

مسئله‌های پنهان را کشف کنند، ایده‌های ارزش‌آفرین بسازند و تصمیم‌هایی بگیرند که در میدان واقعی کسب‌وکار جواب می‌دهد.

خلاصه دوره اتاق فرمان ذهن

بسیاری از مدیران و متخصصان تصور می‌کنند مشکل اصلی سازمان، کمبود ایده است. اما واقعیت این است که در بیشتر سازمان‌ها

ایده کم نیست؛ مسئله اصلی، ناتوانی در تشخیص مسئله واقعی، ضعف در تحلیل ریشه‌ای، تصمیم‌گیری بر پایه حدس، ترس از

آزمایش، و ناتوانی در تبدیل تجربه به یادگیری سازمانی است.

این دوره بر یک اصل بنیادین بنا شده است:

مسئله‌ای که درست فهمیده نشده باشد، حتی با بهترین راه‌حل‌ها نیز حل نخواهد شد.

در این برنامه، شرکت‌کننده یاد می‌گیرد که چگونه از سطح نشانه‌ها عبور کند؛ مسئله را به‌درستی تعریف کند؛ با داده، مشاهده،

مصاحبه و تحلیل سیستمی علت‌های واقعی را بیابد؛ ایده‌های متنوع تولید کند؛ راه‌حل‌ها را ارزیابی کند؛ نمونه اولیه بسازد؛ آزمایش

انجام دهد؛ مقاومت‌ها را مدیریت کند و در نهایت، یک راه‌حل قابل‌اندازه‌گیری و مقیاس‌پذیر خلق کند.

شاهکارهای ده‌گانه تفکر ناب و نبوغ تیمی؛ مهندسی نوین تصمیم‌گیری، نوآوری و رهبری در کلاس جهانی

روایتی کاربردی، صمیمانه و الهام‌بخش از پیوند متدولوژی‌های تحول‌آفرین جهان با دکترین مدیریت و زبان بدن

خلاصه اجرایی

سروران عزیز، موفقیت پایدار سازمان‌ها و مذاکره‌کنندگان تراز اول جهان، حاصل پیوند دو بال قدرتمند است: «الگوهای ذهنی

پیشرفته» و «هوش هیجانی و ارتباطی در بالاترین سطح». در این تحلیل صمیمی، دقیق و ساختاریافته، ده ستون بنیادین تفکر مدرن

و فرهنگ سازمانی غول‌های فناوری دنیا در قالب فرمول اختصاصی میر ۱۰ کالبدشکافی شده‌اند تا بستری عملی برای تصمیم‌گیری

چابک، هم‌افزایی تیمی و رهبری اثربخش خلق شود.

روایت تشریحی ده تفکر بنیادین به سبک متدولوژی

بخش نخست

تفکر انتقادی و تحلیلی (Critical & Analytical Thinking)
تفکر انتقادی یعنی شجاعت نگاه کردن به آن سوی نقاب داده‌ها و پرسیدن این پرسش اساسی: «چرا و با چه مبنایی؟»؛ وقتی در جلسات روبروی دیگران می‌نشینید، تنها به بیانیه‌ها دل نبندید بلکه تناقض میان آمارها و ریزحرکات چشم و بدن گوینده را موشکافی کنید. این نگاه عمیق و بدون پیش‌داوری، توهم اطمینان را می‌شکند، پیش‌فرض‌های غلط را کنار می‌زند و پیش از آنکه تصمیمی عجولانه شما را غافلگیر کند، حقیقت ناگفته پدیده‌ها را روی میز عیان می‌سازد.

بخش دوم

تفکر سیستمی (Systems Thinking)
تفکر سیستمی هنر دیدن کل تصویر و فهم زنجیره‌های پنهان علت و معلولی در یک شبکه پویاست، نه صرفاً تمرکز بر قطره‌های باران. در رهبری، هر تصمیمِ ریزِ واحد بازاریابی، مستقیم روی ضربان قلب بخش منابع انسانی و زبان بدن کارمندان بازتاب دارد؛ با درک اثر پروانه‌ای، گره‌های کور را از ریشه باز می‌کنید و با تنظیم ریتم کلی ارکستر سازمان، هماهنگی عمیقی میان تمام اجزا می‌آفرینید.

بخش سوم

تفکر طراحی و طراحی انسان‌محور (Design Thinking)
تفکر طراحی از چشمان کنجکاو و گوشی شنوا برای درک دردهای پنهان انسان‌ها آغاز می‌شود، جایی که همدلی با نیاز واقعی مخاطب جایگزین ایده‌های انتزاعی اتاق‌های بسته می‌گردد. با ساخت سریع ماکت‌ها، آزمودن‌های مکرر و تحلیل مستقیم زبان بدن مشتری هنگام لمس محصول، خروجی‌های شگفت‌انگیز خلق می‌کنید؛ این یعنی لمس نبض عاطفی انسان و ترجمه آن به محصولات و خدماتی که عاشقشان می‌شوند.

بخش چهارم:

حل مسئله ناب به سبک تویوتا (Toyota Lean Problem Solving)
متد ناب تویوتا درس بزرگ توقف در برابر خطاست؛ تکنیک پنج‌چرا و بررسی مستقیم میدان عمل (گنبا) به جای گزارش‌های کاغذی پشت‌میزنشینی. وقتی چالش‌ها با نگاهی آرام، دست‌های باز و حضوری متمرکز روی زمین بررسی شوند، ریشه اتلاف‌ها بی‌رحمانه بریده می‌شود؛ ساختاری شفاف که در آن هیچ مشکلی پنهان نمی‌ماند و تبدیل به سکوی پرتابی برای ارتقای کیفی مستمر و پیوسته می‌گردد.

بخش پنجم:

تصمیم‌گیری تحت عدم قطعیت (Decision Making under Uncertainty)
شنا در آب‌های مه گرفته، نیازمند شجاعت عبور از توهم کنترل و اعتماد به سناریونویسی‌های چندگانه همراه با حفظ آرامش پولادین چهره است. در بحران‌ها، یک مذاکره‌کننده حرفه‌ای گزینه‌ها را بر اساس حداقل‌سازی پشیمانی و کنترل ریسک‌های برگشت‌ناپذیر می‌چیند؛ آرامش نگاه و نفس عمیق دیافراگمی او در طوفان، به تیم القا می‌کند که راه نجات همواره در دست هدایتگران هوشیار است.

بخش ششم:

تفکر احتمالاتی (Probabilistic Thinking)
جهان را صفر و یکی ندیدن و جایگزین کردن قطعیت‌های ساده‌لوحانه با طیف‌های درصدی از رخدادها، کلید بقا در عصر پیچیدگی است. این شیوه تفکر غرور شناختی را مهار کرده و شما را آماده سناریوهای نامحتمل اما سرنوشت‌ساز قوی سیاه می‌کند؛ مهارتی که به مدیر اجازه می‌دهد با کالیبراسیون دائمی داده‌های کلامی و محیطی، همواره یک گام جلوتر از نوسانات بازار شطرنج بچیند.

بخش هفتم:

روش مهندسی معکوس از مشتری آمازون (Amazon Working Backwards)
جف بزوس یاد داد که ساخت هر چیز جدید باید با نگارش بیانیه مطبوعاتی نهایی و تجسم لبخند رضایت مشتری بر چهره‌اش آغاز شود، نه با کدنویسی سردرگم. نوشتن شفاف متن پرسش‌وپاسخ مشتریان در روز اول، توهمات ذهنی را فیلتر کرده و کلام سازمانی را به زبانی شفاف بدل می‌سازد؛ شاهکاری که تمام توان تیم را مستقیماً به نقطه فتح قلب مصرف‌کننده قفل می‌کند.

بخش هشتم:

فرهنگ بازخورد و مغزافزار پیکسار (Pixar Braintrust)
اتاق فکر پیکسار کعبه نقد صریح، خلع سلاح ایگوها و حذف سلسله‌مراتب دست‌وپاگیر بدون کوچک‌ترین آسیب به کرامت انسانی است. در این فضا افراد با بازخورد صادقانه و تن صدای صمیمی، اثر یا ایده را جراحی می‌کنند نه خالق آن را؛ محیطی که خاک حاصلخیز رشد ایده‌های شاهکار از میان نسخه‌های ضعیف اولیه است و از هر توهینی فاصله دارد.

بخش نهم:

امنیت روانی و همکاری تیمی پروژه ارسطوی گوگل (Google Psychological Safety)
پروژه ارسطو اثبات کرد برترین تیم‌ها آن‌هایی نیستند که نوابغ منزوی دارند، بلکه گروه‌هایی هستند که در آن‌ها هیچ‌کس از بیان پرسش احمقانه یا شکست ایده هراسی ندارد. گوش دادن همدلانه، تسهیم برابر زمان صحبت و نگاه‌های تاییدگر چشمی، پیوندی جادویی می‌سازند؛ پیوندی که اجازه می‌دهد اعضا با شجاعت تمام ریسک کنند و انرژی خلاقانه تیمی را بی‌محابا به جریان اندازند.

بخش دهم:

تفکر آزمایشی و یادگیری سریع فناوریواره یک گام جلوتر از نوسانات بازار شطرنج بچیند.

بخش هفتم:

روش مهندسی معکوس از مشتری آمازون (Amazon Working Backwards)
جف بزوس یاد داد که ساخت هر چیز جدید باید با نگارش بیانیه مطبوعاتی نهایی و تجسم لبخند رضایت مشتری بر چهره‌اش آغاز شود، نه با کدنویسی سردرگم. نوشتن شفاف متن پرسش‌وپاسخ مشتریان در روز اول، توهمات ذهنی را فیلتر کرده و کلام سازمانی را به زبانی شفاف بدل می‌سازد؛ شاهکاری که تمام توان تیم را مستقیماً به نقطه فتح قلب مصرف‌کننده قفل می‌کند.

بخش هشتم:

فرهنگ بازخورد و مغزافزار پیکسار (Pixar Braintrust)
اتاق فکر پیکسار کعبه نقد صریح، خلع سلاح ایگوها و حذف سلسله‌مراتب دست‌وپاگیر بدون کوچک‌ترین آسیب به کرامت انسانی است. در این فضا افراد با بازخورد صادقانه و تن صدای صمیمی، اثر یا ایده را جراحی می‌کنند نه خالق آن را؛ محیطی که خاک حاصلخیز رشد ایده‌های شاهکار از میان نسخه‌های ضعیف اولیه است و از هر توهینی فاصله دارد.

بخش نهم:

امنیت روانی و همکاری تیمی پروژه ارسطوی گوگل (Google Psychological Safety)
پروژه ارسطو اثبات کرد برترین تیم‌ها آن‌هایی نیستند که نوابغ منزوی دارند، بلکه گروه‌هایی هستند که در آن‌ها هیچ‌کس از بیان پرسش احمقانه یا شکست ایده هراسی ندارد. گوش دادن همدلانه، تسهیم برابر زمان صحبت و نگاه‌های تاییدگر چشمی، پیوندی جادویی می‌سازند؛ پیوندی که اجازه می‌دهد اعضا با شجاعت تمام ریسک کنند و انرژی خلاقانه تیمی را بی‌محابا به جریان اندازند.

بخش دهم:

تفکر آزمایشی و یادگیری سریع فناوری‌ها (Rapid Experimentation)
در دنیای استارتاپ‌های سیلیکون ولی، ایده تا زمانی که در مقیاس کوچک و کم‌هزینه با واقعیت تست نشده باشد، صرفاً یک فرضیه بی‌اعوده این نظریات را در سطح بین‌المللی اثبات نموده‌اند.

نمونه‌های عینی و مستند در کلاس جهانی
توسعه سرویس وب آمازون (AWS) با روش مهندسی معکوس و جلسات برین‌ترست انیمیشن‌های برنده اسکار پیکسار مانند کوکو و درون و بیرون، اوج اثرگذاری این ده تفکر را به تصویر می‌کشند؛ جایی که تلفیق امنیت روانی و تفکر احتمالی، میلیاردها دلار ارزش اقتصادی و فرهنگی خلق کرده است.

جمع‌بندی نهایی

تلفیق این ده ستون فکری با هوش زبانی و زبان بدن دکترین میر ۱۰، قدرت تصمیم‌گیری را به اوج شفافیت و اقتدار می‌رساند؛ جایی که کلامِ اثرگذار با ساختارِ ذهنیِ منسجم پیوند می‌خورد و رهبری سازمان را از مدیریت سنتی به سطحی کاریزماتیک، الهام‌بخش و تحول‌آفرین ارتقا می‌دهد.این یک دوره صرفاً نظری نیست. شرکت‌کنندگان در پایان دوره باید بتوانند یک مسئله واقعی از سازمان، کسب‌وکار، تیم، بازار یا زندگی حرفه‌ای خود را به یک پروژه کامل حل مسئله تبدیل کنند.این دوره تلفیقی است از مهم‌ترین رویکردهای جهانی در تفکر و حل مسئله….

اتاق فرمان ذهن

────────────────────

بخش نخست

فلسفه دوره

«ذهن شلوغ، الزاماً ذهن خلاق نیست»

در دنیای امروز، سرعت اطلاعات از سرعت فهم بیشتر شده است. مدیران روزانه با گزارش، پیام، جلسه، بحران، شکایت مشتری،

فشار مالی، رقابت، تغییر فناوری و درخواست‌های متعدد روبه‌رو هستند. در چنین محیطی، خطر اصلی فقط کمبود اطلاعات نیست؛

خطر اصلی، تصمیم‌گیری سریع بر پایه اطلاعات پراکنده و تفسیرهای عجولانه است.

تصور کنید مدیرعامل یک شرکت خدماتی وارد جلسه می‌شود و می‌گوید:

«فروش افت کرده است؛ باید فوراً تبلیغات را افزایش دهیم.»

این تصمیم ممکن است منطقی به نظر برسد، اما یک متفکر حرفه‌ای فوراً پرسش‌های دیگری مطرح می‌کند:

1. افت فروش از چه زمانی شروع شده است؟
2. افت فروش در کدام محصول یا خدمت رخ داده است؟
3. کدام گروه مشتریان کمتر خرید می‌کنند؟
4. آیا نرخ جذب مشتری کاهش یافته یا نرخ حفظ مشتری؟
5. آیا مشتریان ناراضی‌اند یا رقبا قیمت را تغییر داده‌اند؟
6. آیا مشکل در کیفیت محصول، تجربه خرید، پشتیبانی، قیمت، توزیع یا اعتماد است؟
7. آیا واقعاً تبلیغات کمتر شده یا اثربخشی تبلیغات کاهش یافته است؟
8. آیا داده‌های ما نشان می‌دهد مشتریان جدید وارد قیف فروش نمی‌شوند؟
9. آیا مشتریان قبلی به‌دلیل تجربه نامطلوب بازنمی‌گردند؟
10. آیا اصلاً افت فروش یک مسئله است یا یک نشانه از مسئله‌ای عمیق‌تر؟

در همین‌جا تفاوت مدیر واکنشی و مدیر راهبردی آشکار می‌شود.

مدیر واکنشی به نخستین نشانه پاسخ می‌دهد.

مدیر راهبردی، پیش از پاسخ‌دادن، مسئله را بازتعریف می‌کند.

تویوتا این رویکرد را با اصل «برو و ببین» یا Gemba تقویت می‌کند. به‌جای اینکه مدیران صرفاً پشت میز و با گزارش‌ها تصمیم بگیرند، به

محل واقعی رخ‌دادن مسئله می‌روند؛ خط تولید، تماس مشتری، فروشگاه، انبار، جلسه پشتیبانی یا نقطه تماس واقعی با مشتری را

مشاهده می‌کنند.

آمازون نیز در توسعه محصول، از نقطه آغاز حرکت نمی‌کند؛ از انتهای مسیر شروع می‌کند. ابتدا می‌پرسد:

«اگر این محصول واقعاً برای مشتری ارزشمند باشد، مشتری درباره آن چه خواهد گفت؟»

پیکسار هم به تیم‌های خلاق خود یاد داده است که هیچ ایده‌ای از ابتدا کامل نیست. ایده خوب باید در معرض بازخورد، نقد، اصلاح و

بازآفرینی قرار بگیرد.

پس این دوره درباره حفظ‌کردن چند مدل نیست. این دوره درباره ساختن یک عادت ذهنی تازه است:

دیدن دقیق‌تر، پرسیدن عمیق‌تر، تحلیل منظم‌تر، خلق‌کردن جسورانه‌تر و تصمیم‌گیری مسئولانه‌تر.

اتاق فرمان ذهن

────────────────────

بخش دوم

مشخصات اجرایی دوره

نام دوره:

اتاق فرمان ذهن

نام تکمیلی:

معماری تفکر، خلاقیت و حل مسئله در کسب‌وکار و مدیریت

مخاطبان اصلی دوره:

1. مدیران عامل و اعضای هیئت‌مدیره
2. مدیران منابع انسانی
3. مدیران فروش و بازاریابی
4. مدیران عملیات و کیفیت
5. مدیران محصول و نوآوری
6. کارآفرینان و بنیان‌گذاران استارتاپ‌ها
7. مشاوران مدیریت و کسب‌وکار
8. مدرسین و پژوهشگران حوزه مدیریت
9. رهبران تیم‌های سازمانی
10. مدیران پروژه و مدیران تحول دیجیتال

مدت پیشنهادی:

12 جلسه اصلی، هر جلسه 3 تا 4 ساعت

مدل قابل‌اجرا:

1. دوره فشرده سه‌روزه برای مدیران ارشد
2. بوت‌کمپ شش‌روزه برای تیم‌های نوآوری
3. دوره دوازده جلسه‌ای دانشگاهی یا سازمانی
4. برنامه توسعه مدیریتی سه‌ماهه همراه با پروژه واقعی
5. مدل کوچینگ اجرایی برای مدیرعامل و تیم رهبری

خروجی نهایی شرکت‌کننده:

هر شرکت‌کننده در پایان دوره باید یک «پرونده حل مسئله حرفه‌ای» ارائه کند که شامل موارد زیر باشد:

1. تعریف دقیق مسئله
2. شواهد، داده‌ها و خط مبنا
3. تحلیل ذی‌نفعان
4. تحلیل علت ریشه‌ای
5. نقشه سیستم و عوامل اثرگذار
6. فهرست ایده‌ها و گزینه‌های ممکن
7. معیارهای انتخاب راه‌حل
8. نمونه اولیه یا طرح آزمایشی
9. برنامه اجرا
10. شاخص‌های سنجش موفقیت
11. تحلیل ریسک
12. درس‌آموخته‌های پروژه

────────────────────

بخش سوم

ساختار کامل دوره

جلسه نخست

بازطراحی ذهن؛ تفاوت فکرکردن و واکنش نشان‌دادن

هدف جلسه:

شناخت تفاوت میان ذهن واکنشی، ذهن تحلیلی، ذهن خلاق و ذهن راهبردی.

مفاهیم کلیدی:

1. تفاوت داده، برداشت، تفسیر و نتیجه‌گیری
2. تفاوت سرعت فکر و کیفیت فکر
3. خطاهای شناختی در مدیریت
4. تصمیم‌گیری شهودی در برابر تصمیم‌گیری تحلیلی
5. تفکر سریع و تفکر آهسته
6. سوگیری تأییدی
7. اثر لنگر
8. خطای هزینه ازدست‌رفته
9. توهم کنترل
10. اعتمادبه‌نفس کاذب

داستان مدیریتی:

مدیری را تصور کنید که سال‌ها در یک صنعت فعالیت کرده و به تجربه خود بسیار اعتماد دارد. او می‌گوید: «من مشتری را خوب

می‌شناسم؛ نیازی به تحقیق نداریم.»

چنین جمله‌ای ممکن است از بیرون نشانه اعتمادبه‌نفس باشد؛ اما گاهی نشانه یک خطر بزرگ است: تجربه گذشته به‌عنوان

جایگزین داده جدید.

شرکت Kodak سال‌ها در صنعت عکاسی پیشرو بود. حتی فناوری دوربین دیجیتال در داخل این شرکت توسعه یافت؛ اما سازمان

نتوانست به‌موقع پیام تغییر را بفهمد. مسئله Kodak فقط فقدان فناوری نبود؛ مسئله، ناتوانی در عبور از مدل ذهنی قدیمی بود.

تمرین:

هر شرکت‌کننده سه تصمیم مهم گذشته خود را انتخاب می‌کند و تحلیل می‌کند:

1. چه داده‌ای در اختیار داشت؟
2. چه فرضی را بدیهی فرض کرد؟
3. کدام نشانه را نادیده گرفت؟
4. چه سوگیری ذهنی در تصمیم او اثر گذاشت؟
5. اگر امروز دوباره تصمیم می‌گرفت، چه چیزی را تغییر می‌داد؟

اتاق فرمان ذهن

────────────────────

جلسه دوم

صورت‌بندی مسئله؛ هنر دیدن مسئله درست

هدف جلسه:

تبدیل یک عبارت مبهم مانند «فروش کم شده» یا «تیم انگیزه ندارد» به یک مسئله دقیق، قابل‌اندازه‌گیری و قابل‌حل.

مفاهیم کلیدی:

1. مسئله چیست؟
2. نشانه چیست؟
3. علت چیست؟
4. پیامد چیست؟
5. محدودیت چیست؟
6. شاخص چیست؟
7. صورت مسئله حرفه‌ای چگونه نوشته می‌شود؟
8. تفاوت مسئله واقعی با مسئله اعلام‌شده چیست؟
9. تفاوت مسئله فردی، فرایندی و سیستمی چیست؟
10. نقش ذی‌نفعان در تعریف مسئله چیست؟

فرمول پیشنهادی صورت مسئله:

وضعیت فعلی + وضعیت مطلوب + شکاف قابل‌اندازه‌گیری + شواهد + محدودیت‌ها

مثال ضعیف:

«مشتریان از ما ناراضی‌اند.»

مثال حرفه‌ای:

«نرخ تمدید قرارداد مشتریان سازمانی در شش ماه گذشته از 71 درصد به 52 درصد کاهش یافته است. بررسی داده‌های اولیه نشان

می‌دهد افزایش زمان پاسخ‌گویی پشتیبانی، ابهام در گزارش‌های عملکرد و کاهش کیفیت آموزش اولیه مشتریان، عوامل محتمل این

کاهش هستند.»

تفاوت این دو جمله بسیار بزرگ است. جمله اول یک احساس کلی را بیان می‌کند. جمله دوم، مسئله را قابل‌تحلیل و قابل‌اقدام

می‌سازد.

────────────────────

جلسه سوم

تحلیل ریشه‌ای؛ عبور از نشانه‌ها

هدف جلسه:

یادگیری روش‌هایی برای کشف علت‌های واقعی و جلوگیری از راه‌حل‌های سطحی.

مدل‌های اصلی:

1. 5 Why
2. Fishbone Diagram
3. A3 Thinking
4. Issue Tree
5. Fault Tree Analysis
6. Pareto Analysis
7. Root Cause Analysis
8. Process Mapping
9. Value Stream Mapping
10. تحلیل گلوگاه

مثال:

مسئله: نرخ شکایت مشتریان افزایش یافته است.

پرسش اول: چرا شکایت افزایش یافته است؟

پاسخ: زمان تحویل خدمات بالا رفته است.

پرسش دوم: چرا زمان تحویل بالا رفته است؟

پاسخ: درخواست‌ها در واحد پشتیبانی معطل می‌مانند.

پرسش سوم: چرا درخواست‌ها معطل می‌مانند؟

پاسخ: تعداد زیادی از درخواست‌ها ناقص ثبت می‌شوند.

پرسش چهارم: چرا درخواست‌ها ناقص ثبت می‌شوند؟

پاسخ: فرم ثبت درخواست پیچیده و مبهم است.

پرسش پنجم: چرا فرم پیچیده است؟

پاسخ: فرم بر اساس ساختار داخلی شرکت طراحی شده، نه بر اساس زبان و تجربه مشتری.

نتیجه:

مسئله فقط کمبود نیروی پشتیبانی نیست. شاید ریشه مسئله طراحی بد تجربه کاربر باشد.

────────────────────

جلسه چهارم

تفکر سیستمی؛ وقتی همه چیز به همه چیز وصل است

هدف جلسه:

درک اینکه بسیاری از مسائل سازمانی نتیجه یک عامل واحد نیستند، بلکه حاصل تعامل عوامل متعدد هستند.

مفاهیم کلیدی:

1. حلقه‌های بازخورد
2. اثرات تأخیری
3. پیامدهای ناخواسته
4. نقاط اهرمی
5. روابط علت و معلولی
6. وابستگی متقابل واحدها
7. پویایی‌های سازمانی
8. مدل‌های ذهنی
9. سیستم‌های پیچیده
10. تحلیل سناریو

مثال بین‌المللی:

نتفلیکس صرفاً یک شرکت پخش فیلم نیست. موفقیت آن حاصل اتصال چند سیستم است:

1. فناوری پخش آنلاین
2. تحلیل داده‌های رفتاری کاربران
3. تولید و خرید محتوا
4. مدل اشتراک
5. تجربه کاربری
6. الگوریتم پیشنهاد محتوا
7. زیرساخت ابری
8. فرهنگ سازمانی
9. مدیریت استعداد
10. سرعت تصمیم‌گیری

اگر نتفلیکس فقط روی تولید محتوا تمرکز می‌کرد و تجربه کاربری، فناوری پخش و تحلیل داده را نادیده می‌گرفت، مدل کسب‌وکار آن

به این مقیاس موفق نمی‌شد.

────────────────────

جلسه پنجم

تفکر خلاق؛ ساختن گزینه‌هایی که دیگران نمی‌بینند

هدف جلسه:

عبور از جواب‌های تکراری و ساختن گزینه‌های ارزشمند، متفاوت و قابل‌اجرا.

مفاهیم کلیدی:

1. تفکر واگرا
2. تفکر همگرا
3. طوفان فکری ساختاریافته
4. SCAMPER
5. نقشه ذهنی
6. وارونه‌سازی
7. قیاس
8. ترکیب اجباری
9. ایده‌پردازی با محدودیت
10. سناریوهای افراطی

قاعده مهم:

در مرحله تولید ایده، کیفیت را زود قضاوت نکنید.

در مرحله انتخاب ایده، با معیارهای روشن قضاوت کنید.

این دو مرحله اگر با هم مخلوط شوند، خلاقیت از بین می‌رود.

────────────────────

جلسه ششم

تفکر طراحی و کشف نیاز واقعی مشتری

هدف جلسه:

حل مسئله با قرار دادن انسان، تجربه، انگیزه، درد و خواسته واقعی او در مرکز فرایند طراحی.

مدل پنج‌مرحله‌ای تفکر طراحی:

1. همدلی
2. تعریف مسئله
3. ایده‌پردازی
4. نمونه‌سازی
5. آزمون

مثال Airbnb:

در سال‌های اولیه، یکی از چالش‌های اصلی Airbnb این بود که کاربران به اقامتگاه‌ها اعتماد نمی‌کردند. عکس‌ها اغلب تار، نامناسب

و غیرحرفه‌ای بودند. تیم Airbnb به‌جای طراحی یک کمپین تبلیغاتی بزرگ، وارد زندگی واقعی میزبانان و مسافران شد. آن‌ها فهمیدند

کیفیت تصویر، نقش حیاتی در تصمیم مشتری دارد.

راه‌حل ساده اما اثرگذار بود: عکاسی حرفه‌ای از اقامتگاه‌ها.

این مثال یک اصل مهم را نشان می‌دهد:

گاهی یک مسئله بزرگ درآمدی، از یک نقطه کوچک در تجربه مشتری آغاز می‌شود.

────────────────────

جلسه هفتم

حل مسئله ناب به سبک تویوتا

هدف جلسه:

تبدیل حل مسئله از یک فعالیت موردی به یک نظام یادگیری و بهبود مستمر.

مدل A3:

1. پیش‌زمینه
2. وضعیت فعلی
3. وضعیت مطلوب
4. تحلیل علت ریشه‌ای
5. اقدامات اصلاحی
6. برنامه اجرا
7. سنجش نتیجه
8. استانداردسازی
9. پیگیری
10. یادگیری و بازتاب

فلسفه A3:

A3 صرفاً یک گزارش یک‌صفحه‌ای نیست. A3 یک تمرین ذهنی است که شما را مجبور می‌کند مسئله را به‌صورت شفاف، مستند،

منطقی و قابل‌فهم روایت کنید.

────────────────────

جلسه هشتم

تصمیم‌گیری در شرایط ابهام

هدف جلسه:

یادگیری تصمیم‌گیری زمانی که داده کامل نیست، آینده نامعلوم است و فشار زمان وجود دارد.

مفاهیم کلیدی:

1. تصمیم برگشت‌پذیر
2. تصمیم برگشت‌ناپذیر
3. ماتریس تصمیم
4. درخت تصمیم
5. تحلیل هزینه و فایده
6. تحلیل حساسیت
7. سناریونویسی
8. Premortem
9. Red Team
10. تصمیم‌گیری احتمالاتی

مثال آمازون:

آمازون میان دو نوع تصمیم تفاوت قائل است:

نوع اول: تصمیم‌های سنگین، دشوار و برگشت‌ناپذیر

نوع دوم: تصمیم‌های سبک‌تر، سریع‌تر و قابل‌برگشت

اشتباه رایج مدیران این است که با همه تصمیم‌ها مانند تصمیم‌های نوع اول رفتار می‌کنند. نتیجه، کندی، جلسات بی‌پایان و فرار از

مسئولیت است.

────────────────────

جلسه نهم

فرهنگ همکاری، بازخورد و امنیت روانی

هدف جلسه:

ساخت تیم‌هایی که در آن افراد جرئت فکرکردن، پرسیدن، اشتباه‌کردن، مخالفت‌کردن و یادگرفتن دارند.

پژوهش Project Aristotle گوگل نشان داد یکی از مهم‌ترین عوامل اثربخشی تیم‌ها، امنیت روانی است.

امنیت روانی یعنی:

اعضای تیم احساس کنند می‌توانند سؤال بپرسند، اشتباه خود را بیان کنند، با تصمیم مدیر مخالفت کنند و ایده خام مطرح کنند، بدون

اینکه تحقیر، حذف یا مجازات شوند.

مثال پیکسار:

در جلسات Braintrust پیکسار، افراد خبره بازخوردهای صریح ارائه می‌دهند. اما آن‌ها اختیار تحمیل راه‌حل ندارند. هدف، کنترل

کارگردان نیست؛ هدف، بهترشدن پروژه است.

اصل طلایی:

ایده را نقد کنید، نه انسان را.

────────────────────

جلسه دهم

نمونه‌سازی، آزمایش و یادگیری سریع

هدف جلسه:

جایگزین‌کردن بحث‌های طولانی با آزمایش‌های واقعی، کم‌هزینه و قابل‌اندازه‌گیری.

مفاهیم کلیدی:

1. Prototype
2. MVP
3. A/B Testing
4. پایلوت
5. فرضیه آزمایش‌پذیر
6. شاخص پیش‌نگر
7. شاخص پس‌نگر
8. Pivot
9. Persevere
10. ثبت یادگیری

مثال Dropbox:

Dropbox پیش از سرمایه‌گذاری سنگین در ساخت محصول، یک ویدئوی ساده تهیه کرد تا مفهوم همگام‌سازی فایل را به کاربران

نشان دهد. این ویدئو کمک کرد شرکت بفهمد آیا تقاضای واقعی برای این محصول وجود دارد یا خیر.

این رویکرد نمونه‌ای از تفکر آزمایشی است:

پیش از اینکه هزینه سنگین کنید، مهم‌ترین فرض خود را آزمایش کنید.

────────────────────

جلسه یازدهم

روایت‌سازی و اقناع راه‌حل

هدف جلسه:

ارائه راه‌حل به‌گونه‌ای که مدیران، کارکنان، مشتریان و ذی‌نفعان بتوانند منطق آن را بفهمند و از آن حمایت کنند.

مفاهیم کلیدی:

1. داستان‌گویی داده‌محور
2. ساختار SCQA
3. مسئله، تنش، بینش، راه‌حل
4. نقشه اجرا
5. مدیریت اعتراض
6. طراحی پیام برای ذی‌نفعان مختلف
7. ارائه مدیریتی یک‌صفحه‌ای
8. طراحی داشبورد
9. تصمیم‌سازی
10. گزارش‌نویسی حرفه‌ای

────────────────────

جلسه دوازدهم

پروژه نهایی؛ از کلاس تا میدان واقعی

هر شرکت‌کننده باید یک مسئله واقعی را انتخاب و یک پروژه حل مسئله کامل ارائه کند.

نمونه پروژه‌ها:

1. افزایش نرخ حفظ مشتریان
2. کاهش ترک خدمت کارکنان کلیدی
3. بهبود فروش یک محصول
4. افزایش بهره‌وری تیم
5. کاهش خطاهای عملیاتی
6. بازطراحی تجربه مشتری
7. کاهش زمان تحویل خدمت
8. افزایش اثربخشی جلسات
9. حل تعارض میان واحدها
10. طراحی یک محصول یا خدمت جدید

────────────────────

بخش چهارم

چک‌لیست 30گانه تفکر حرفه‌ای

«پیش از آنکه راه‌حل بسازید، کیفیت دیدن خود را بالا ببرید»

1. آیا مسئله را دیده‌اید یا فقط واکنش دیگران به مسئله را شنیده‌اید؟

مثال: مدیران تویوتا برای مشاهده واقعیت به محل رخ‌دادن فرایند می‌روند، نه اینکه فقط گزارش مدیر میانی را بخوانند.

2. آیا داده را از تفسیر جدا کرده‌اید؟

مثال: «فروش 20 درصد افت کرده» داده است؛ «بازار دیگر ما را نمی‌خواهد» تفسیر است.

3. آیا مسئله را به‌صورت مشخص، قابل‌اندازه‌گیری و زمان‌دار نوشته‌اید؟

مثال: به‌جای «پشتیبانی ضعیف است»، بنویسید «میانگین زمان پاسخ‌گویی از 4 ساعت به 14 ساعت رسیده است.»

4. آیا بین مسئله، نشانه و علت تفاوت گذاشته‌اید؟

مثال: شکایت مشتری نشانه است؛ تأخیر تحویل ممکن است علت باشد؛ ضعف طراحی فرایند شاید علت ریشه‌ای باشد.

5. آیا می‌دانید مسئله برای کدام گروه از مشتریان یا کارکنان اهمیت بیشتری دارد؟

مثال: Spotify رفتار همه کاربران را یکسان تحلیل نمی‌کند؛ گروه‌بندی رفتاری انجام می‌دهد.

6. آیا مسئله را از منظر مشتری دیده‌اید؟

مثال: Apple در طراحی محصول، پیچیدگی فنی را به تجربه‌ای ساده برای کاربر تبدیل می‌کند.

7. آیا مسئله را از منظر کارکنان خط مقدم دیده‌اید؟

مثال: کارکنان مرکز تماس اغلب اطلاعاتی دارند که در گزارش‌های مدیریتی دیده نمی‌شود.

8. آیا مسئله را از منظر مالی بررسی کرده‌اید؟

مثال: ممکن است یک مشکل کوچک در تجربه مشتری، هزینه سنگین حفظ مشتری ایجاد کند.

9. آیا فرضیات پنهان خود را نوشته‌اید؟

مثال: «اگر قیمت را کاهش دهیم، فروش افزایش می‌یابد» یک فرضیه است، نه حقیقت قطعی.

10. آیا برای فرض‌های کلیدی شواهد مخالف جست‌وجو کرده‌اید؟

مثال: تیم‌های Red Team وظیفه دارند استدلال غالب را به چالش بکشند.

11. آیا گرفتار سوگیری تأییدی نشده‌اید؟

مثال: اگر فقط داده‌هایی را ببینید که نظر قبلی شما را تأیید می‌کنند، تصمیم شما از ابتدا منحرف است.

12. آیا به اطلاعات منفی نیز توجه کرده‌اید؟

مثال: یک مشتری ناراضی شاید تصویری دقیق‌تر از ده مشتری راضی درباره ضعف فرایند به شما بدهد.

13. آیا مسئله را به اجزای کوچک‌تر شکسته‌اید؟

مثال: McKinsey از رویکرد MECE برای تقسیم مسئله‌های پیچیده به بخش‌های قابل‌تحلیل استفاده می‌کند.

14. آیا می‌دانید کدام بخش مسئله بیشترین اثر را دارد؟

مثال: اصل پارتو می‌گوید اغلب بخش کوچکی از علت‌ها، سهم بزرگی از پیامدها را تولید می‌کنند.

15. آیا گلوگاه اصلی را شناسایی کرده‌اید؟

مثال: در یک فرایند، افزایش ظرفیت همه واحدها بی‌فایده است اگر یک گلوگاه کل سیستم را محدود کند.

16. آیا روابط علت و معلولی را بررسی کرده‌اید؟

مثال: کاهش قیمت ممکن است فروش را بالا ببرد، اما شاید سود، کیفیت ادراک‌شده یا ارزش برند را کاهش دهد.

17. آیا تأخیر زمانی در نتایج تصمیم را در نظر گرفته‌اید؟

مثال: آموزش کارکنان ممکن است در ماه اول هزینه ایجاد کند، اما در ماه‌های بعد کیفیت و وفاداری را افزایش دهد.

18. آیا پیامدهای ناخواسته راه‌حل را بررسی کرده‌اید؟

مثال: هدف‌گذاری شدید فروش ممکن است کارکنان را به فروش غیراخلاقی سوق دهد.

19. آیا حداقل سه گزینه واقعی ساخته‌اید؟

مثال: به‌جای انتخاب میان استخدام یا عدم استخدام، می‌توان برون‌سپاری، اتوماسیون، آموزش یا بازطراحی فرایند را نیز بررسی کرد.

20. آیا هزینه فرصت هر گزینه را سنجیده‌اید؟

مثال: سرمایه‌گذاری روی یک محصول به معنای نداشتن سرمایه برای محصول یا بازار دیگر است.

21. آیا تصمیم خود را برگشت‌پذیر یا برگشت‌ناپذیر طبقه‌بندی کرده‌اید؟

مثال: آمازون تصمیم‌های برگشت‌پذیر را سریع‌تر آزمایش می‌کند.

22. آیا از داده کمی و داده کیفی به‌صورت هم‌زمان استفاده کرده‌اید؟

مثال: نرخ ریزش مشتری مهم است، اما مصاحبه با مشتریان ریزش‌کرده علت را روشن می‌کند.

23. آیا سطح اطمینان خود را مشخص کرده‌اید؟

مثال: عبارت «با اطمینان متوسط» حرفه‌ای‌تر از ادعای قطعی بدون شواهد کافی است.

24. آیا مسئله را در متن سیستم دیده‌اید؟

مثال: افت بهره‌وری ممکن است نتیجه هم‌زمان فرایند بد، ابزار ناکارآمد، آموزش ضعیف و انگیزش پایین باشد.

25. آیا از تفکر اصل اول استفاده کرده‌اید؟

مثال: SpaceX هزینه سفر فضایی را به اجزای اصلی شکست و فرض‌های رایج صنعت را به چالش کشید.

26. آیا میان فوریت و اهمیت تمایز قائل شده‌اید؟

مثال: همه پیام‌های فوری، موضوع‌های راهبردی نیستند.

27. آیا برای شکست احتمالی پروژه، Premortem انجام داده‌اید؟

مثال: فرض کنید شش ماه بعد پروژه شکست خورده است؛ سه دلیل اصلی چه بوده‌اند؟

28. آیا مسئول نهایی مسئله مشخص است؟

مثال: اگر همه مسئول باشند، معمولاً هیچ‌کس پاسخگو نیست.

29. آیا برای راه‌حل، معیار موفقیت تعریف کرده‌اید؟

مثال: «افزایش رضایت مشتری» باید به شاخص‌هایی نظیر NPS، تمدید قرارداد یا کاهش شکایت تبدیل شود.

30. آیا می‌توانید کل منطق تصمیم را در یک صفحه توضیح دهید؟

مثال: گزارش A3 تویوتا دقیقاً برای تبدیل پیچیدگی به شفافیت طراحی شده است.

دو کتاب شاخص تفکر حرفه‌ای

کتاب اول: Thinking, Fast and Slow

نویسنده: Daniel Kahneman

این کتاب یکی از مهم‌ترین منابع جهان در شناخت خطاهای تصمیم‌گیری است. کانمن نشان می‌دهد ذهن انسان چگونه میان تصمیم

سریع، شهودی و تصمیم آهسته، تحلیلی حرکت می‌کند و چرا مدیران حتی باهوش نیز در دام سوگیری‌های شناختی می‌افتند.

کتاب دوم: Thinking in Systems

نویسنده: Donella Meadows

این کتاب برای مدیرانی است که می‌خواهند از نگاه خطی فاصله بگیرند و پویایی‌های پنهان سازمان، بازار و رفتار انسان‌ها را بفهمند.

اثر Meadows به شما یاد می‌دهد که چگونه حلقه‌های بازخورد، تأخیرها و نقاط اهرمی را در یک سیستم تشخیص دهید.

دو فیلم پیشنهادی

فیلم اول: Moneyball

این فیلم داستان تحول باشگاه Oakland Athletics را روایت می‌کند. فیلم نشان می‌دهد چگونه داده، تحلیل و شجاعت مقابله با

عرف‌های قدیمی می‌تواند مدل تصمیم‌گیری یک صنعت را تغییر دهد.

فیلم دوم: The Big Short

داستان گروهی از تحلیلگران که نشانه‌های بحران مالی را زودتر از دیگران دیدند. این فیلم درس مهمی درباره تفکر خلاف‌جریان، تحلیل

داده، شک‌کردن به اجماع و دیدن واقعیت پشت روایت‌های رایج ارائه می‌کند.

────────────────────

بخش پنجم:

چک‌لیست 30گانه خلاقیت و نوآوری

«خلاقیت، تولید ایده‌های عجیب نیست؛ خلق ارزش تازه در یک مسئله واقعی است»

1. آیا مسئله را پیش از ایده‌پردازی دقیق فهمیده‌اید؟

مثال: IDEO پیش از طراحی راه‌حل، برای فهم زندگی، رفتار و احساس کاربر زمان می‌گذارد.

2. آیا از اولین ایده خود عبور کرده‌اید؟

مثال: اولین پاسخ اغلب همان پاسخ رایج و کلیشه‌ای است؛ ایده‌های بهتر معمولاً بعد از عبور از 10 تا 15 ایده نخست ظاهر

می‌شوند.

3. آیا تعداد کافی ایده تولید کرده‌اید؟

مثال: برای مسائل مهم، تولید حداقل 20 تا 30 گزینه اولیه ضروری است.

4. آیا در مرحله ایده‌پردازی، قضاوت را متوقف کرده‌اید؟

مثال: نقد زودهنگام باعث می‌شود افراد فقط ایده‌های امن و تکراری مطرح کنند.

5. آیا در مرحله انتخاب، معیارهای روشن دارید؟

مثال: اثر بر مشتری، هزینه، امکان اجرا، ریسک، سرعت و مزیت رقابتی می‌تواند معیار انتخاب باشد.

6. آیا از تکنیک SCAMPER استفاده کرده‌اید؟

مثال: یک خدمت را می‌توان جایگزین، ترکیب، تغییر، بزرگ، کوچک، حذف یا وارونه کرد.

7. آیا مسئله را وارونه کرده‌اید؟

مثال: به‌جای «چگونه تجربه مشتری را بهتر کنیم؟» بپرسید «چه کارهایی مشتری را به‌شدت ناراضی می‌کند؟»

8. آیا از صنایع دیگر الگوبرداری کرده‌اید؟

مثال: برخی بیمارستان‌ها از چک‌لیست‌های هوانوردی برای کاهش خطاهای انسانی استفاده کرده‌اند.

9. آیا از ترکیب دو مفهوم نامرتبط ایده ساخته‌اید؟

مثال: Uber ترکیبی از حمل‌ونقل شهری، تلفن هوشمند، نقشه دیجیتال و پرداخت آنلاین بود.

10. آیا محدودیت‌ها را فرصتی برای خلاقیت دیده‌اید؟

مثال: محدودیت تعداد کاراکتر در Twitter، شکل خاصی از ارتباط کوتاه و سریع را ایجاد کرد.

11. آیا با کاربر واقعی گفت‌وگو کرده‌اید؟

مثال: مشتری ممکن است در جلسه نظرسنجی یک چیز بگوید، اما در عمل رفتار دیگری داشته باشد.

12. آیا رفتار مشتری را مشاهده کرده‌اید؟

مثال: Airbnb با مشاهده رفتار کاربران، نقش کیفیت عکس را در افزایش اعتماد کشف کرد.

13. آیا نیاز پنهان را از خواسته آشکار جدا کرده‌اید؟

مثال: مشتری شاید نخواهد «یک اپلیکیشن جدید» داشته باشد؛ او ممکن است فقط بخواهد زمان کمتری برای انجام کار صرف کند.

14. آیا از نقشه سفر مشتری استفاده کرده‌اید؟

مثال: بسیاری از نقاط درد مشتری، میان مراحل خرید، تحویل، پشتیبانی و استفاده پنهان می‌شوند.

15. آیا ایده را با یک تصویر، داستان یا نمونه ملموس بیان کرده‌اید؟

مثال: Pixar پیش از تولید نهایی، داستان را به شکل‌های خام و قابل‌نقد ارائه می‌کند.

16. آیا نمونه اولیه کم‌هزینه ساخته‌اید؟

مثال: Dropbox پیش از ساخت محصول کامل، با یک ویدئوی نمایشی تقاضای بازار را آزمود.

17. آیا ایده را با رفتار واقعی کاربر آزمایش کرده‌اید؟

مثال: مهم نیست مشتری بگوید ایده شما را دوست دارد؛ مهم آن است که آیا واقعاً از آن استفاده می‌کند یا نه.

18. آیا ترکیب تیم شما متنوع است؟

مثال: حضور افراد فروش، فناوری، عملیات، منابع انسانی و مشتری می‌تواند کیفیت ایده‌ها را افزایش دهد.

19. آیا برای تولید ایده، زمان فردی نیز در نظر گرفته‌اید؟

مثال: همه افراد در جلسه جمعی بهترین عملکرد فکری خود را ندارند.

20. آیا فضای امنیت روانی برای ارائه ایده‌های خام دارید؟

مثال: یافته‌های گوگل نشان می‌دهد افراد در تیم‌های امن‌تر، آسان‌تر ریسک فکری می‌کنند.

21. آیا شکست کوچک را بخشی از مسیر یادگیری می‌دانید؟

مثال: شرکت‌های نوآور شکست آزمایش کوچک را ارزان‌تر از شکست اجرای بزرگ می‌دانند.

22. آیا ایده را به فرضیه قابل‌آزمایش تبدیل کرده‌اید؟

مثال: «اگر فرایند ثبت‌نام را سه مرحله کوتاه‌تر کنیم، نرخ تکمیل ثبت‌نام 15 درصد افزایش می‌یابد.»

23. آیا ارزش واقعی ایده برای مشتری روشن است؟

مثال: نوآوری بدون ارزش ادراک‌شده، فقط پیچیدگی جدید ایجاد می‌کند.

24. آیا امکان اجرا را بررسی کرده‌اید؟

مثال: راه‌حلی که بودجه، فناوری، مهارت یا زمان لازم برای اجرا ندارد، هنوز راه‌حل اجرایی نیست.

25. آیا مدل درآمد یا مدل اقتصادی ایده مشخص است؟

مثال: بسیاری از محصولات جذاب، چون مدل اقتصادی پایداری ندارند، شکست می‌خورند.

26. آیا مزیت رقابتی ایده روشن است؟

مثال: اگر رقیب بتواند ایده را فردا کپی کند، مزیت پایدار شما کجاست؟

27. آیا زمان ورود به بازار را بررسی کرده‌اید؟

مثال: محصول درست در زمان نادرست ممکن است با شکست روبه‌رو شود.

28. آیا تجربه احساسی مشتری را طراحی کرده‌اید؟

مثال: Disney صرفاً سرگرمی نمی‌فروشد؛ خاطره، هیجان و حس تعلق طراحی می‌کند.

29. آیا برای پذیرش نوآوری برنامه ارتباطی دارید؟

مثال: یک ابزار عالی بدون آموزش و توضیح روشن، ممکن است توسط کارکنان یا مشتریان پس زده شود.

30. آیا پس از موفقیت اولیه، امکان مقیاس‌پذیری را بررسی کرده‌اید؟

مثال: نوآوری زمانی ارزشمند است که وابسته به یک فرد خاص نباشد و بتواند در مقیاس بزرگ تکرار شود.

دو کتاب شاخص خلاقیت

کتاب اول: Creative Confidence

نویسندگان: Tom Kelley و David Kelley

این کتاب خلاقیت را یک استعداد نادر و هنری نمی‌داند. نویسندگان معتقدند خلاقیت، توانایی دیدن مسئله، ساخت گزینه و اقدام‌کردن

برای خلق تغییر است؛ مهارتی که با تمرین و تجربه رشد می‌کند.

کتاب دوم: Creativity, Inc.

نویسنده: Ed Catmull

Ed Catmull، از مدیران کلیدی Pixar، در این کتاب توضیح می‌دهد چگونه می‌توان فرهنگ خلاقیت ساخت؛ فرهنگی که در آن افراد از

گفتن حقیقت نترسند، اشتباه‌ها پنهان نشوند و ایده‌ها مجال رشد پیدا کنند.

دو فیلم پیشنهادی

فیلم اول: Joy

فیلم Joy داستان تبدیل یک مسئله روزمره به یک محصول تازه را روایت می‌کند. این فیلم برای تحلیل کارآفرینی، نوآوری محصول،

مذاکره، مقاومت بازار و مالکیت ایده بسیار آموزنده است.

فیلم دوم: The Founder

این فیلم داستان توسعه McDonald’s است. درس کلیدی فیلم، صرفاً نوآوری در غذا نیست؛ بلکه قدرت سیستم‌سازی،

استانداردسازی، تکرارپذیری و مدل کسب‌وکار مقیاس‌پذیر است.

────────────────────

بخش ششم

چک‌لیست 30گانه حل مسئله چندمدلی

«برای هر مسئله، ابزار مناسب انتخاب کنید»

1. آیا نوع مسئله را تشخیص داده‌اید؟

مثال: یک خطای ساده در فرایند با یک بحران پیچیده فرهنگی، ابزار حل یکسان ندارد.

2. آیا برای مسئله‌های ساده از چک‌لیست و استاندارد استفاده کرده‌اید؟

مثال: هوانوردی بسیاری از خطاهای تکراری را با چک‌لیست‌های دقیق کاهش داده است.

3. آیا برای مسئله‌های فرایندی از مدل A3 استفاده کرده‌اید؟

مثال: Toyota برای ثبت وضعیت، علت، اقدام و یادگیری از A3 بهره می‌برد.

4. آیا برای کشف علت ریشه‌ای از 5 Why استفاده کرده‌اید؟

مثال: پنج بار پرسیدن «چرا» می‌تواند شما را از تقصیر فردی به نقص فرایندی برساند.

5. آیا برای تحلیل علل متعدد از Fishbone استفاده کرده‌اید؟

مثال: کیفیت پایین ممکن است از انسان، ماشین، روش، مواد، محیط یا اندازه‌گیری ناشی شود.

6. آیا برای بهبود مستمر از چرخه PDCA استفاده کرده‌اید؟

مثال: برنامه‌ریزی، اجرا، بررسی و اقدام اصلاحی.

7. آیا برای حل مسئله‌های مشتری‌محور از Design Thinking استفاده کرده‌اید؟

مثال: IDEO ابتدا کاربر را می‌فهمد، سپس راه‌حل را طراحی می‌کند.

8. آیا برای توسعه محصول از Working Backwards آمازون استفاده کرده‌اید؟

مثال: ابتدا بیانیه خبری فرضی محصول را از نگاه مشتری بنویسید.

9. آیا برای تصمیم‌های سریع در محیط متغیر از OODA Loop استفاده کرده‌اید؟

مثال: مشاهده، جهت‌یابی، تصمیم و اقدام.

10. آیا برای گزینه‌های پیچیده، ماتریس تصمیم ساخته‌اید؟

مثال: هر گزینه را بر اساس اثر، هزینه، سرعت، ریسک و امکان اجرا امتیازدهی کنید.

11. آیا برای تصمیم‌های پرریسک، درخت تصمیم کشیده‌اید؟

مثال: مسیرها، احتمال‌ها و پیامدهای هر انتخاب را به‌صورت بصری ببینید.

12. آیا برای عدم قطعیت بالا، سناریونویسی کرده‌اید؟

مثال: سناریوی خوش‌بینانه، واقع‌بینانه و بدبینانه طراحی کنید.

13. آیا برای پیش‌بینی شکست، Premortem برگزار کرده‌اید؟

مثال: فرض کنید پروژه شکست خورده؛ دلایل آن را پیش از اجرا استخراج کنید.

14. آیا برای نقد جدی راه‌حل، گروه Red Team تشکیل داده‌اید؟

مثال: وظیفه این تیم دفاع از مخالفان، ریسک‌ها و نقاط کور تصمیم است.

15. آیا برای اولویت‌بندی پروژه‌ها از Impact-Effort Matrix استفاده کرده‌اید؟

مثال: ابتدا اقدام‌هایی را انتخاب کنید که اثر بالا و تلاش منطقی دارند.

16. آیا برای تحلیل نیاز مشتری از Jobs to Be Done استفاده کرده‌اید؟

مثال: مشتری یک محصول را برای انجام یک کار مهم در زندگی یا کسب‌وکار خود «استخدام» می‌کند.

17. آیا برای کاهش اتلاف از Lean Thinking استفاده کرده‌اید؟

مثال: انتظار، دوباره‌کاری، حمل‌ونقل غیرضروری، خطا و انبارش اضافی را کاهش دهید.

18. آیا برای بهبود مبتنی بر داده از DMAIC استفاده کرده‌اید؟

مثال: تعریف، اندازه‌گیری، تحلیل، بهبود و کنترل.

19. آیا گلوگاه سیستم را بر اساس نظریه محدودیت‌ها پیدا کرده‌اید؟

مثال: اگر محدودیت اصلی برطرف نشود، بهبود سایر بخش‌ها اثر کمی خواهد داشت.

20. آیا برای ریسک‌های عملیاتی از FMEA استفاده کرده‌اید؟

مثال: احتمال رخداد، شدت اثر و قابلیت کشف خطا را بررسی کنید.

21. آیا ذی‌نفعان کلیدی را شناسایی کرده‌اید؟

مثال: پروژه‌ای که مدیران، کارکنان، مشتریان یا نهادهای قانونی را نادیده بگیرد، در اجرا با مقاومت روبه‌رو می‌شود.

22. آیا نقش‌ها را با مدل RACI مشخص کرده‌اید؟

مثال: مسئول اجرا، پاسخگو، مشورت‌گیرنده و افراد آگاه باید مشخص باشند.

23. آیا برای هر اقدام، زمان‌بندی و مسئول تعیین کرده‌اید؟

مثال: برنامه‌ای که زمان و مسئول ندارد، در حقیقت یک آرزو است.

24. آیا برای موفقیت، شاخص و خط مبنا تعریف کرده‌اید؟

مثال: کاهش زمان تحویل از 72 ساعت به 36 ساعت، یک هدف قابل‌اندازه‌گیری است.

25. آیا پیش از اجرای کامل، پایلوت طراحی کرده‌اید؟

مثال: تغییر بزرگ را ابتدا در یک شعبه، یک تیم یا یک گروه مشتری آزمایش کنید.

26. آیا بازخورد کاربران را پس از اجرای آزمایشی دریافت کرده‌اید؟

مثال: راه‌حل باید در محیط واقعی آزمایش شود، نه فقط در جلسه مدیریتی.

27. آیا برای مقاومت در برابر تغییر برنامه دارید؟

مثال: کارکنان اگر چرایی تغییر را نفهمند، حتی بهترین راه‌حل را نیز پس می‌زنند.

28. آیا فرایند جدید را مستندسازی و استاندارد کرده‌اید؟

مثال: پس از حل مسئله، باید روش جدید ثبت شود تا سازمان به وضعیت قبلی بازنگردد.

29. آیا درس‌آموخته‌ها را ثبت کرده‌اید؟

مثال: سازمان حرفه‌ای فقط پروژه را نمی‌بندد؛ دانش ایجادشده را به سرمایه سازمانی تبدیل می‌کند.

30. آیا معیار توقف، اصلاح یا تغییر مسیر دارید؟

مثال: اگر فرضیه اصلی تأیید نشد، باید بدانید چه زمانی ادامه دهید، چه زمانی اصلاح کنید و چه زمانی متوقف شوید.

دو کتاب شاخص حل مسئله

کتاب اول: The Toyota Way to Continuous Improvement

نویسندگان: Jeffrey K. Liker و James K. Franz

این کتاب منطق بهبود مستمر در تویوتا را تشریح می‌کند. پیام اصلی آن این است که حل مسئله، یک پروژه موردی نیست؛ بلکه باید

به عادت روزانه مدیران و کارکنان تبدیل شود.

کتاب دوم: A More Beautiful Question

نویسنده: Warren Berger

این کتاب به اهمیت پرسش‌سازی می‌پردازد. بسیاری از جهش‌های نوآورانه نه با جواب‌های جدید، بلکه با پرسش‌های دقیق‌تر و

جسورانه‌تر آغاز می‌شوند.

دو فیلم پیشنهادی

فیلم اول: Apollo 13

نمونه‌ای ممتاز از حل مسئله در بحران است. محدودیت زمان، منابع، اطلاعات و ریسک انسانی در این فیلم، اهمیت کار تیمی، تفکر

مهندسی، اولویت‌بندی و تصمیم‌گیری تحت فشار را به‌خوبی نشان می‌دهد.

فیلم دوم: The Martian

این فیلم داستان حل پیوسته مسئله در شرایط کمبود منابع است. شخصیت اصلی با تحلیل، آزمایش، مشاهده، اصلاح و استفاده

خلاقانه از امکانات موجود، مسیر بقا را طراحی می‌کند.

اتاق فرمان ذهن

 

────────────────────

بخش هفتم

چک‌لیست 4مرحله‌ای اجرای دوره در سازمان

مرحله اول: انتخاب مسئله واقعی

1. یک مسئله واقعی، مهم و قابل‌اندازه‌گیری انتخاب کنید.
2. از انتخاب موضوع‌های بسیار کلی مانند «افزایش انگیزه» یا «بهبود فروش» پرهیز کنید.
3. مالک مسئله را مشخص کنید.
4. داده‌های اولیه و خط مبنا را گردآوری کنید.
5. ذی‌نفعان اصلی را شناسایی کنید.
6. محدودیت‌های بودجه، زمان، فناوری و منابع انسانی را بنویسید.
7. معیار موفقیت پروژه را از ابتدا تعریف کنید.

مرحله دوم: تشخیص و تحلیل

1. به محل واقعی رخ‌دادن مسئله بروید.
2. با مشتری، کارمند، مدیر و شریک تجاری گفت‌وگو کنید.
3. فرایند موجود را ترسیم کنید.
4. داده‌های کمی و کیفی را کنار هم قرار دهید.
5. از 5 Why و Fishbone استفاده کنید.
6. فرضیه‌های خود را مکتوب کنید.
7. علت‌های احتمالی را اولویت‌بندی کنید.

مرحله سوم: طراحی و آزمایش

1. دست‌کم 20 ایده اولیه تولید کنید.
2. ایده‌ها را با معیارهای روشن ارزیابی کنید.
3. راه‌حل منتخب را به فرضیه تبدیل کنید.
4. نمونه اولیه، پایلوت یا آزمایش کوچک طراحی کنید.
5. شاخص‌های سنجش را تعیین کنید.
6. بازخورد واقعی دریافت کنید.
7. راه‌حل را بر اساس شواهد اصلاح کنید.

مرحله چهارم: اجرا و یادگیری

1. برنامه اجرایی بنویسید.
2. مسئولیت هر فرد را مشخص کنید.
3. زمان‌بندی، بودجه و منابع را تعیین کنید.
4. شاخص‌ها را در بازه‌های منظم پایش کنید.
5. مقاومت‌ها و موانع را مدیریت کنید.
6. راه‌حل موفق را استاندارد کنید.
7. درس‌آموخته‌ها را ثبت و به سازمان منتقل کنید.

اتاق فرمان ذهن

────────────────────

بخش هشتم

دیدگاه موافقان و مخالفان در سطح جهانی

دیدگاه موافقان

طرفداران Design Thinking، Lean Problem Solving، تفکر سیستمی و فرهنگ آزمایش معتقدند سازمان‌های موفق، سازمان‌هایی

هستند که به جای تکیه صرف بر تجربه مدیران، از مشاهده، داده، گفت‌وگو با مشتری، نمونه‌سازی و یادگیری مستمر استفاده

می‌کنند.

دیدگاه IDEO:

IDEO تأکید می‌کند که نوآوری موفق از همدلی با انسان‌ها آغاز می‌شود. از نگاه این مجموعه، اگر محصول یا خدمت از نیاز واقعی

کاربر جدا شود، حتی اگر از نظر فنی عالی باشد، احتمال شکست آن بالا خواهد بود.

دیدگاه آمازون:

آمازون بر شروع از مشتری تأکید می‌کند. روش Working Backwards نشان می‌دهد که توسعه محصول باید از ارزش نهایی برای

مشتری آغاز شود، نه از علاقه داخلی سازمان به فناوری یا محصول.

دیدگاه تویوتا:

تویوتا حل مسئله را یک قابلیت سازمانی می‌داند. در این نگاه، مدیر خوب کسی نیست که همیشه جواب دارد؛ مدیر خوب کسی

است که کارکنان را برای دیدن، فکرکردن، آزمایش و یادگیری توانمند می‌کند.

دیدگاه گوگل:

یافته‌های گوگل در Project Aristotle نشان می‌دهد که تیم‌های اثربخش، فقط از افراد باهوش تشکیل نشده‌اند؛ بلکه فضایی از امنیت

روانی، وضوح نقش، مسئولیت‌پذیری و اعتماد دارند.

دیدگاه منتقدان

برخی منتقدان معتقدند تفکر طراحی گاهی به یک مد مدیریتی تبدیل شده است. آن‌ها می‌گویند اگر سازمان فقط چند جلسه طوفان

فکری برگزار کند، چند یادداشت رنگی روی دیوار بچسباند و بدون داده و اجرا خود را نوآور بداند، نتیجه چیزی جز نمایش نوآوری نخواهد

بود.

برخی دیگر هشدار می‌دهند که Design Thinking برای همه مسئله‌ها کافی نیست. برای مثال، در تصمیم‌های مالی بزرگ،

پروژه‌های مهندسی پیچیده، مسائل حقوقی، پزشکی، امنیتی یا بحران‌های عملیاتی، تحلیل تخصصی، مدل‌سازی کمی، مدیریت

ریسک و دانش فنی نقشی حیاتی دارند.

نقد سوم به فرهنگ سازمانی وارد است. اگر مدیران تحمل شنیدن حقیقت را نداشته باشند، اگر کارکنان از اشتباه‌کردن بترسند و اگر

ایده‌ها پیش از تولد سرکوب شوند، هیچ ابزار خلاقیتی اثر پایدار نخواهد داشت.

جمع‌بندی این دیدگاه‌ها

هیچ مدل واحدی نمی‌تواند همه مسئله‌ها را حل کند.

بلوغ حرفه‌ای یعنی تشخیص دهیم:

1. کدام مسئله به تحلیل داده نیاز دارد.
2. کدام مسئله به مشاهده میدانی نیاز دارد.
3. کدام مسئله به گفت‌وگو با مشتری نیاز دارد.
4. کدام مسئله به طراحی آزمایش نیاز دارد.
5. کدام مسئله به تصمیم سریع نیاز دارد.
6. کدام مسئله به تغییر فرهنگ یا ساختار نیاز دارد.

────────────────────

بخش نهم

منابع مرجع بین‌المللی

1. Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow

منبع کلاسیک برای شناخت خطاهای شناختی و تصمیم‌گیری انسانی.

2. Donella Meadows, Thinking in Systems

مرجع مهم تفکر سیستمی و تحلیل روابط پیچیده.

3. Ed Catmull, Creativity, Inc.

منبع کلیدی برای ساخت فرهنگ خلاقیت، بازخورد و نوآوری.

4. Tom Kelley and David Kelley, Creative Confidence

منبعی کاربردی درباره توانمندسازی خلاقیت فردی و سازمانی.

5. Jeffrey K. Liker, The Toyota Way

یکی از معتبرترین منابع برای درک فلسفه مدیریت و حل مسئله تویوتا.

6. Eric Ries, The Lean Startup

منبع مهم برای آزمایش، یادگیری معتبر، MVP و تغییر مسیر هوشمندانه.

7. Chip Heath and Dan Heath, Decisive

کتابی درباره چارچوب‌های تصمیم‌گیری بهتر و پرهیز از خطاهای رایج.

8. Annie Duke, Thinking in Bets

منبعی ارزشمند برای تفکر احتمالاتی و تصمیم‌گیری در شرایط عدم قطعیت.

9. Google re:Work, Understanding Team Effectiveness

راهنمای رسمی گوگل درباره اثربخشی تیم، امنیت روانی، معنا و وضوح نقش‌ها.

10. Amazon, Working Backwards

رویکرد آمازون برای طراحی محصول از زاویه ارزش نهایی مشتری.

11. IDEO U, Human-Centered Design

منبع آموزشی معتبر درباره طراحی انسان‌محور و تفکر طراحی.

12. Lean Enterprise Institute, A3 Thinking

منبع مهم برای یادگیری حل مسئله ساختاریافته و بهبود مستمر.

────────────────────

بخش دهم

نتیجه‌گیری نهایی

در دنیای پرشتاب امروز، داشتن اطلاعات زیاد مزیت قطعی نیست. دسترسی به فناوری نیز مزیت پایدار نیست. حتی ایده داشتن هم

به‌تنهایی مزیت نیست.

مزیت واقعی در کیفیت فکرکردن نهفته است.

فردی که بهتر فکر می‌کند، مسئله را دقیق‌تر می‌بیند.
فردی که دقیق‌تر می‌بیند، پرسش‌های بهتری می‌سازد.
فردی که پرسش‌های بهتری می‌سازد، فرضیه‌های دقیق‌تری طراحی می‌کند.
فردی که فرضیه‌های دقیق‌تری دارد، راه‌حل‌های کم‌خطرتری آزمایش می‌کند.
و فردی که بهتر یاد می‌گیرد، در بلندمدت رهبر بازار، تیم یا حرفه خود می‌شود.

تفکر حرفه‌ای یعنی:

1. به اولین پاسخ اعتماد نکنید.
2. به مسئله اعلام‌شده اکتفا نکنید.
3. برای شواهد مخالف ارزش قائل شوید.
4. میان نشانه و علت تفاوت بگذارید.
5. تصمیم را از هیجان، فشار و حدس جدا کنید.

خلاقیت حرفه‌ای یعنی:

1. فقط ایده متفاوت ندهید.
2. مسئله واقعی را از زاویه تازه ببینید.
3. برای انسان‌ها ارزش ملموس خلق کنید.
4. ایده را آزمایش کنید.
5. از شکست کوچک، یادگیری بزرگ بسازید.

حل مسئله حرفه‌ای یعنی:

1. آتش را فقط خاموش نکنید.
2. علت تولید آتش را پیدا کنید.
3. فرایند را اصلاح کنید.
4. رفتارها و شاخص‌ها را تغییر دهید.
5. راه‌حل را به یک قابلیت پایدار سازمانی تبدیل کنید.

پیام محوری این دوره چنین است:

مدیران معمولی، برای مسائل جواب پیدا می‌کنند.
مدیران حرفه‌ای، مسئله درست را کشف می‌کنند.
رهبران بزرگ، محیطی می‌سازند که دیگران نیز بتوانند مسئله را ببینند، حقیقت را بیان کنند، ایده بسازند و با مسئولیت تصمیم بگیرند.

اتاق فرمان ذهن، فقط یک دوره تفکر و خلاقیت نیست.

این دوره، نقشه‌ای برای تبدیل‌شدن از یک واکنش‌گر حرفه‌ای به یک معمار تصمیم، طراح آینده و رهبر یادگیرنده است.

دکتر مازیار میرمحقق و پژوهشگر

عنوان:

آزمون کوتاه خلاقیت و حل مسئله

۱. خلاقیت در حل مسئله یعنی چه؟

الف) تولید ایده‌های عجیب
ب) حفظ روش‌های قدیمی
ج) یافتن راه‌حل تازه و ارزشمند
د) تصمیم‌گیری سریع

۲. نخستین گام در حل مسئله چیست؟

الف) اجرای فوری راه‌حل
ب) تعریف دقیق مسئله
ج) سرزنش فرد مقصر
د) افزایش هزینه‌ها

۳. هدف طوفان فکری چیست؟

الف) تولید ایده‌های متنوع
ب) حذف همه ایده‌ها
ج) انتخاب سریع یک راه‌حل
د) جلوگیری از مشارکت افراد

۴. در مرحله تولید ایده چه کاری نباید انجام داد؟

الف) یادداشت‌کردن ایده‌ها
ب) مشارکت‌دادن افراد
ج) قضاوت زودهنگام
د) بررسی گزینه‌های مختلف

۵. نمونه‌سازی چه فایده‌ای دارد؟

الف) آزمایش کم‌هزینه ایده
ب) حذف نیاز به بازخورد
ج) اجرای نهایی بدون بررسی
د) افزایش پیچیدگی راه‌حل

۶. تفکر واگرا به چه معناست؟

الف) انتخاب تنها یک پاسخ
ب) تولید چندین ایده و گزینه
ج) حذف ایده‌های جدید
د) پیروی از نظر مدیر

۷. راه‌حل مناسب باید علاوه بر خلاقانه‌بودن، چه ویژگی‌ای داشته باشد؟

الف) پرهزینه باشد
ب) پیچیده باشد
ج) قابل‌اجرا و ارزش‌آفرین باشد
د) کاملاً متفاوت از نیاز مشتری باشد

۸. در روش «پنج چرا» چه چیزی شناسایی می‌شود؟

الف) علت ریشه‌ای مسئله
ب) میزان فروش
ج) تعداد کارکنان
د) بودجه تبلیغات

۹. کدام گزینه نمونه‌ای از تفکر حرفه‌ای است؟

الف) قبول اولین پاسخ
ب) تصمیم‌گیری بر اساس حدس
ج) بررسی مسئله از چند زاویه
د) نادیده‌گرفتن شواهد مخالف

۱۰. پس از اجرای آزمایشی راه‌حل چه کاری باید انجام داد؟

الف) نادیده‌گرفتن نتیجه
ب) دریافت بازخورد و اصلاح راه‌حل
ج) توقف کامل پروژه
د) بازگشت به روش قدیمی بدون تحلیل

نوشته اتاق فرمان ذهن اولین بار در دکتر مازیار میر. پدیدار شد.

رزومه رسمی و به‌روز ۱۴۰۵

رزومه دکتر سید مازیار میر

مشاور عالی کسب‌وکار • بنیان‌گذار دکترین مذاکره • اولین نوآور شتابدهنده ایران

پژوهشگر پسادکتری دانشگاه UM مالزی (رتبه ۷۰ جهان)، عضو مدیران برتر اتحادیه اروپا، مدرس بین‌المللی سازمان ناسا و هم‌بنیان‌گذار اولین شرکت مشاوره تخصصی کسب‌وکار ایران. با بیش از سه دهه تجربه در مشاوره، آموزش و شتابدهی.

درخواست مشاوره فوری مشاهده بیوگرافی کامل

+۳ دههتجربه علمی و میدانی

+۱۰۰۰استارتاپ منتور شده

فهرست مطالب رزومه دکتر مازیار میر

بیوگرافی دکتر میر دکترین مذاکره سوابق تحصیلی عضویت‌های بین‌المللی دستاوردها و افتخارات زمینه‌های توانمندی کارگاه‌های تخصصی همکاری‌های صنعتی همکاری با شبکه بانکی استارتاپ‌های منتور شده سوالات متداول

بیوگرافی دکتر مازیار میر

دکتر مازیار میر کیست؟

مسیری از تلاش، دانش و تحول — از علاقه‌مند به علوم مدیریت تا یکی از تأثیرگذارترین مشاوران ایران

اطلاعات کلیدی

• نام کامل:دکتر سید مازیار میر
• ملیت:ایرانی
• حوزه تخصصی:کسب‌وکار، انتخابات، مذاکره
• زبان‌ها:فارسی، انگلیسی، ترکی، ارمنی
• سابقه حرفه‌ای:بیش از ۳۰ سال

آغاز مسیر؛ از علم تا عمل

دکتر مازیار میر از همان دوران دانشگاه به مطالعه رفتارشناسی، مدیریت استراتژیک و زبان بدن علاقه‌مند شد. او با ترکیب این علاقه‌ها وارد حوزه مشاوره شد و از همان ابتدا روی پروژه‌های واقعی کار کرد.

تخصص‌های چندبعدی

یکی از مهم‌ترین تخصص‌های دکتر مازیار میر، توانایی او در تحلیل استراتژیک و طراحی نقشه‌های موفقیت برای کسب‌وکارها و کمپین‌های انتخاباتی است. او به خوبی می‌داند که در فضای رقابتی امروز، موفقیت به سرعت و دقت نیاز دارد.

مشاوره موفق، تنها دادن راهکار نیست؛ بلکه ایجاد تغییر پایدار در نگرش و عملکرد افراد و سازمان‌هاست.

— دکتر مازیار میر

فلسفه کاری: تغییر پایدار

مازیار میر معتقد است که هیچ فرمول یکسانی برای موفقیت وجود ندارد. هر فرد و هر کسب‌وکار شرایط و چالش‌های منحصربه‌فرد خود را دارد. رویکرد او بر پایه تحلیل عمیق داده‌ها، شناخت دقیق بازار و درک روانشناسی مخاطب استوار است.

راز ماندگاری در حرفه

راز موفقیت مداوم دکتر مازیار میر در یک اصل ساده نهفته است: یادگیری مادام‌العمر. او همواره در حال مطالعه جدیدترین تحقیقات، شرکت در کارگاه‌های بین‌المللی و به‌روزرسانی دانش خود است.

ابداع منحصربه‌فرد

دکترین مذاکره دکتر مازیار میر

چارچوب آموزشی منحصربه‌فردی که توسط دکتر مازیار میر طراحی و در دانشگاه جنگ، دافوس و سازمان‌های برتر کشور تدریس شده است.

۰۱

حفاظت گفتاری و غیرکلامی

آموزش تکنیک‌های پیشرفته حفاظت گفتاری در میادین پیچیده و بحران‌های امنیتی و سیاسی. تحلیل زبان بدن در جنگ‌های ترکیبی (Hybrid Warfare).

۰۲

تفکر سیستمی و انتقادی

تحلیل چندبعدی مسائل با رویکرد حکمرانی پیشرفته. آسیب‌شناسی منابع انسانی و تفکر سیستمی با رویکرد کسب‌وکار و کارآفرینی.

۰۳

مذاکرات سخت و محرمانه

فنون مذاکره خرید داخلی با ابزارهای نوین و محرمانه. صاحب سبک آموزشی ویژه در آموزش اصول و فنون مذاکرات سخت و پیچیده طی سه دهه.

۰۴

حکمرانی قلب‌ها

مدیریت خشم و استرس با اتکا به سیره رضوی و اخلاق شهیدان. تکنیک‌های نفوذ کلام و مدیریت تعارض با تکیه بر کرامت انسانی.

سوابق تحصیلی و پژوهشی

مسیر آکادمیک دکتر مازیار میر

از کارشناسی حقوق تا پژوهش پسادکتری در دانشگاه رتبه ۷۰ جهان — مسیری از یادگیری مداوم و توسعه علمی

۲۰۲۰

پژوهشگر پسادکتری — University of Malaya (UM) مالزی

دانشگاه رتبه ۷۰ جهان و ۹ آسیا. پایان‌نامه: «الگوهای فکری رهبران برتر جهان». پژوهش پیشرفته در حوزه سبک‌های رهبری و تفکر استراتژیک.

🇲🇾 مالزی

۲۰۱۳

دکترای مدیریت و رهبری — Armenia State University

عنوان پایان‌نامه: «مدل‌های رهبران برتر جهان با رویکرد سبک‌های مدیریت و رهبری».

🇦🇲 ارمنستان

۲۰۱۳

کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی — گرایش کارآفرینی

دانشگاه آزاد اسلامی. تمرکز بر کارآفرینی، توسعه کسب‌وکار و استراتژی‌های رشد استارتاپ‌ها.

🇮🇷 ایران

—

MA in Data Journalism — Columbia University

برنامه تخصصی روزنامه‌نگاری داده‌محور و تحلیل تجزیه اخبار. دانشگاه کلمبیا نیویورک.

🇺🇸 آمریکا

—

دوره کوتاه‌مدت آموزشی و پژوهشی — United Nations University

دوره تخصصی در حوزه‌های علم، پژوهش و کارآفرینی در دانشگاه سازمان ملل متحد.

🇺🇳 بین‌المللی

۱۳۷۹

کارشناسی حقوق — دانشگاه آزاد اسلامی

پایه‌ای محکم برای مشاوره‌های تخصصی در حوزه حقوق کسب‌وکار، مهندسی قراردادها و اصول قرارداد نویسی.

🇮🇷 ایران

—

Coaching and Mentoring Skills — مالزی

دوره تخصصی مربیگری و منتورینگ بین‌المللی با رویکرد توسعه فردی و سازمانی.

🇲🇾 مالزی

مجامع و انجمن‌های جهانی

عضویت‌های بین‌المللی

عضویت رسمی در برجسته‌ترین سازمان‌ها و انجمن‌های علمی، مدیریتی و بین‌المللی جهان

مدیران برتر اتحادیه اروپا

عضو رسمی جامعه مدیران ارشد اتحادیه اروپا

انجمن خلاقیت آمریکا ACC

عضو از سال ۲۰۰۵ — Creative Association of America

انجمن بازاریابی برند و فروش EU

Brand Marketing and Sales Association of EU

سازمان ناسا NASA

عضو و مدرس بین‌المللی آنلاین سازمان ناسا

دانشگاه Third World

عضو و مدرس بین‌المللی دانشگاه جهان سوم

انجمن ستاره‌شناسان بدون مرز

عضو و مدرس انجمن ستاره‌شناسان بدون مرز آمریکا

مشاوران و متخصصان ملل اسلامی

عضو جامعه متخصصان و مشاوران جهان اسلام

کمیته حقوق کسب‌وکار INSCO

عضو رسمی کمیته حقوق کسب‌وکار اینسکو

مجمع عالی نخبگان

مشاور ارشد و مدرس اسبق مجمع عالی نخبگان

دستاوردها و افتخارات

مهم‌ترین دستاوردهای دکتر مازیار میر

نگاهی به برجسته‌ترین دستاوردها و افتخارات کسب‌شده در طول سه دهه فعالیت حرفه‌ای

بنیان‌گذار دکترین مذاکره

ابداع و تدریس دکترین مذاکره در دانشگاه جنگ و دافوس. صاحب سبک آموزشی ویژه در آموزش اصول و فنون مذاکرات سخت و پیچیده.

اولین نوآور شتابدهنده ایران

اولین نوآور و شتابدهنده کسب‌وکار و مدیریت و رهبری در ایران. منتور بیش از ۱۰۰۰ استارتاپ و کسب‌وکار نوپا.

کارآفرین برتر سال ۱۳۹۰-۱۳۹۱

کسب عنوان کارآفرین برتر کشور در سال‌های ۱۳۹۰ و ۱۳۹۱. تقدیر در جشنواره‌های ملی کارآفرینی.

هم‌بنیان‌گذار اولین شرکت مشاوره تخصصی

تأسیس اولین شرکت مشاوره تخصصی کسب‌وکار در سال ۱۳۸۶. پیشگام در صنعت مشاوره مدیریت ایران.

مربی حرفه‌ای کارآفرینی دانشگاه تهران

مربی حرفه‌ای کارآفرینی دانشگاه تهران از سال ۱۳۸۷. منتور دوره‌های تخصصی بازارسازی.

تدوین استاندارد بازاریابی و فروش

تدوین استاندارد بازاریابی و فروش برای سازمان فنی و حرفه‌ای کشور. مرجع آموزشی ملی.

زمینه‌های توانمندی

حوزه‌های تخصصی و توانمندی‌ها

مجموعه‌ای منحصربه‌فرد از تخصص‌ها و مهارت‌های کاربردی در حوزه‌های مختلف مشاوره و آموزش

مشاوره تخصصی انتخابات و برندسازی سیاسی

اولین عارضه‌یابی تخصصی برند در ایران

بازاریابی سیاسی و تجاری با هوش مصنوعی

دکترین بازاریابی و فروش به روش ۳۶۵ درجه

آموزش پیشرفته CRM برای شرکت‌های بزرگ

مدیریت ترس، خشم و استرس در جنگ و بحران

حفاظت گفتاری و هوش کلامی (Hybrid Warfare)

تحلیل شبکه‌های نفوذ غیررسمی

مذاکرات سخت با رویکرد خرید داخلی

سلوک تخصصی رهبری و جانشین‌پروری

حکمرانی با رویکرد مدیریت و رهبری

تفکر سیستمی با رویکرد کارآفرینی

فرسودگی شغلی ویژه مدیران

متقاعدسازی مشتریان B2B و B2C

مهندسی قراردادها و مشاوره کسب‌وکار

دوره‌های منحصربه‌فرد

کارگاه‌های تخصصی پیشنهادی

کارگاه‌های عملی و کاربردی با رویکرد تلفیقی از دانش استراتژیک، سیره رضوی و اخلاق شهیدان

زبان بدن در مکتب امام رئوف (ع)

هنر نفوذ کلام و مدیریت تعارض با اتکا به کرامت انسانی. تکنیک‌های پیشرفته برای مدیران تراز تمدن‌ساز.

شجاعت سلیمانی در میدان مذاکره

دکترین مدیریت ترس و خشم در بحران‌های پیچیده. الگوبرداری از مکتب حاج قاسم در دیپلماسی جهادی.

پروتکل‌های سکوت و نفوذ

تحلیل زبان بدن شهید سلیمانی و قاعد شهید در فرماندهی میادین پرخطر. ارتباطات غیرکلامی استراتژیک.

حکمرانی قلب‌ها با قدرت بیان

درس‌هایی از سیره مدیریت خشم امام رضا (ع) در مناظرات سخت. نفوذ کلام با تکیه بر کرامت انسانی.

مدیریت بحران عاشورایی

هنر حفظ آرامش سیستمی در طوفان تهدیدات امنیتی و سیاسی. الگوبرداری از مدیریت بحران در واقعه عاشورا.

از بصیرت تا بیان

هوش کلامی و غیرکلامی در سیره رضوی و قاعد شهید برای مذاکرات فوق حساس. شیوه‌های رهبری مقتدر.

همکاری‌های صنعتی و سازمانی

سازمان‌هایی که با دکتر مازیار میر همکاری کرده‌اند

بیش از ۱۰۰ سازمان دولتی و خصوصی در حوزه‌های مختلف صنعتی، خدماتی و آموزشی

صنعت نفت و گازپالایشگاه لاوان، پارس جنوبی

پتروشیمیصنایع وابسته پتروشیمی

توانیرشرکت برق ایران

سازمان خصوصی‌سازیهیئت مدیره و مدیران

صنعت فولادکارخانجات دولتی و خصوصی

صنعت سیمانکارخانجات سراسر کشور

هلدینگ‌های خودروییایران‌خودرو، سایپا

دانشگاه صنعتی شریفکارکنان و مدیران

گروه صنعتی انتخاباسنوا، بوش

گروه صنعتی حایرمدیران فروش

گروه دووسرپرستان و مدیران

شرکت ال‌جی و سامسونگنمایندگان فروش

باریج اسانسبزرگترین تولیدکننده داروی گیاهی

آستان قدس رضویخادمیاران و مدیران

سپاه پاسداراننیروی هوافضا

سازمان هواپیمایی کشوریمدیران ارشد

سازمان محیط زیستمدیریت سبز

کانون پرورش فکریمدیران کشوری

وزارت نیروموسسه تحقیقات مدیریت

سازمان برنامه و بودجهمعاونت راهبردی

همکاری با شبکه بانکی

تدریس و مشاوره برای شبکه بانکی کشور

مدرس اصول و فنون مذاکرات حرفه‌ای فروش برای بانک‌ها و مؤسسات مالی و اعتباری سراسر کشور

بانک ملت

بانک رفاه

بانک پاسارگاد

بانک کشاورزی

بانک صنعت و معدن

پست بانک

بانک آینده

بانک قوامین

بانک انصار

بانک حکمت ایرانیان

موسسه اعتباری کوثر

موسسه ملل

کارگزاری سامان

موسسه کاسپین

آرمان وحدت

افضل توس

موسسه ثامن الحجج

بانک ایران زمین

اقتصاد نوین

بانک صادرات

بانک پارسیان

بانک تات

موسسه آرمان

بانک مسکن

قرض‌الحسنه مهر

شتابدهی و منتورینگ

استارتاپ‌های منتور شده

مشاور و مدرس بیش از ۱۰۰۰ استارتاپ و کسب‌وکار نوپا در حوزه‌های مختلف فناوری و خدمات

HI STATES — اولین اسنپ املاک کشور

امداد نیرو گستر

کلینیک کسب‌وکار قبضه

سروش پرداز — استارت‌آپ استودیو

دویو — هر کاری بخوای می‌کنه

کار بیست مشهد

مدرسه هوشمند سروش

نیازه — نیازمندی‌ها

Shilaan

اکسیر کسب‌وکار

Speed — سامانه هوشمند توزیع

کافه استایل

Chekhabar

چاپیمو

FishApp

مک وب

فراسوی کار و خدمت

Tomani39

سوالات متداول

پاسخ به پرسش‌های شما درباره رزومه

پاسخ دقیق و شفاف به رایج‌ترین سوالات درباره سوابق، تخصص‌ها و خدمات دکتر مازیار میر

دکتر مازیار میر کیست؟+

دکتر سید مازیار میر پژوهشگر پسادکتری دانشگاه UM مالزی (رتبه ۷۰ جهان)، بنیان‌گذار دکترین مذاکره، اولین نوآور شتابدهنده کسب‌وکار ایران، عضو مدیران برتر اتحادیه اروپا و مدرس بین‌المللی سازمان ناسا با بیش از ۳۰ سال تجربه علمی و میدانی است.

دکترین مذاکره چیست؟+

دکترین مذاکره چارچوب آموزشی منحصربه‌فردی است که توسط دکتر مازیار میر طراحی و در دانشگاه جنگ و دافوس تدریس شده است. این دکترین شامل حفاظت گفتاری، تفکر سیستمی، مذاکرات سخت محرمانه و حکمرانی قلب‌ها است.

دکتر مازیار میر چند استارتاپ را منتور کرده است؟+

دکتر مازیار میر به عنوان اولین نوآور شتابدهنده کسب‌وکار ایران، بیش از ۱۰۰۰ استارتاپ و کسب‌وکار نوپا را در طول سه دهه فعالیت حرفه‌ای منتور کرده است.

سوابق تحصیلی دکتر مازیار میر چیست؟+

پژوهشگر پسادکتری UM مالزی (رتبه ۷۰ جهان)، دکترای مدیریت و رهبری از ارمنستان، کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی گرایش کارآفرینی، MA in Data Journalism از دانشگاه کلمبیا و دوره کوتاه‌مدت دانشگاه سازمان ملل متحد.

دکتر مازیار میر با چه سازمان‌هایی همکاری داشته است؟+

صنعت نفت، گاز و پتروشیمی، شبکه بانکی کشور (ملت، رفاه، کشاورزی، پاسارگاد و...)، توانیر، پارس جنوبی، سازمان خصوصی‌سازی، دانشگاه صنعتی شریف، هلدینگ‌های خودرویی، باریج اسانس، اسنوا، حایر، دوو و بیش از ۱۰۰ سازمان دولتی و خصوصی.

چگونه می‌توان با دکتر مازیار میر همکاری کرد؟+

از طریق تماس با شماره ۰۹۱۲۰۰۵۴۸۷۳ یا ۰۹۱۹۸۷۱۸۷۶۷، ارسال ایمیل به mazyarmir.com@gmail.com یا تکمیل فرم تماس در سایت. جلسات به صورت حضوری در تهران و آنلاین برای سراسر ایران و کشورهای حوزه خلیج فارس برگزار می‌شود.

آماده‌اید با دکتر مازیار میر همکاری کنید؟

همین حالا برای رزرو مشاوره تخصصی، برگزاری کارگاه سازمانی یا منتورینگ استارتاپ خود اقدام کنید.

تماس فوری ۰۹۱۲-۰۰۵-۴۸۷۳ تکمیل فرم تماس

۰۹۱۲ - ۰۰۵ - ۴۸۷۳

نوشته رزومه دکتر مازیار میر اولین بار در دکتر مازیار میر. پدیدار شد.

واردات خودرو آزاد می شود

واردات خودرو آزاد می شود

نوشته واردات خودرو آزاد می شود اولین بار در دکتر مازیار میر. پدیدار شد.

مصاحبه های بالینی و انواع آن

مصاحبه های بالینی

مصاحبه

مدرسه تخصصی رهبری ایرانیان

بازدید 926,535

به روز رسانی جمعه 12 فروردین ماه  سال 1400

به قلم  دکتر مازیار میر عاذضه یاب برندهای سیاسی, مشاور عالی انتخابات

mazyarmir.com@gmail.com

https://www.aparat.com/mazyarmir

https://www.aparat.com/zabane_badan

https://t.me/Iranian_leadership_school

https://www.instagram.com/mazyare_mir

https://www.instagram.com/mazyare.mir

https://www.linkedin.com/in/mazyarmir

تعریف مصاحبه 

تعاریف متعددی برای مصاحبه توسط متخصصین به عمل آمده ازآن جمله:

۱- تعریف مصاحبه به نظر« بیگنام» و« مور» :مصاحبه گفت وشنودی است جدی که هدفی غیرازلذت حاصله ازگفت وشنودمی باشد.

طبق این تعریف مصاحبه دارای اهداف زیراست: – جمع آوری اطلاعات – آگاهی دادن و مطلع ساختن – تحریک و برانگیختن

---

لطفا فیلم استخدام هردو دست در کسب وکار شما نقش مهمی دارد در آپارات https://www.aparat.com/v/l3XER

در دیدئو ببینید

در دیدئو ببینید

مشاهده فرمایید.

---

۲- تعریف مصاحبه از نظر« سایموندز»: مصاحبه فنی است که هدف آن جمع آوری اطلاعات درجریان مذاکره خصوصی یاگروهی است شخص ضمن مراجعه به مصاحبه کننده سرگذشت خودراتعریف کرده،نظرات شخصی خودرادرباره مسائل اظهارمی کندوبه سوالات مربوط به مسأله موردمطالعه یا پرسشنامه جاری پاسخ میدهد.طبق این تعریف مصاحبه ممکن است شامل کاربردفنون مشاهده وطبقه بندی باشدکه با فن پرسشنامه جنبه های مشترکی دارد. ۳- تعریف مصاحبه ازنظر« وینز»:   مصاحبه کنش متقابلی است برای رسیدن به هدفی که آگاهانه انتخاب می گردد درمصاحبه،مصاحبه گردرتقابل بامصاحبه شونده روندمصاحبه رابطورعمومی بامسؤلیت رهنمون ساختن مصاحبه بطرف هدف اداره می کند. ۴- تعریف مصاحبه به نقل ازکتاب فنون وروشهای مشاوره « دکترشفیع آبادی» مصاحبه رابطه رویاروی بین دونفر است که بدان وسیله مصاحبه کننده می کوشدمصاحبه شونده رادرحل مشکلات ویافتن اهداف زندگی یاری دهد. ۵- تعریف مصاحبه ازنظر« آدلر»:   سلامت و مهر salamatomehr مصاحبه وسیله ای است برای کمک به بیمار به منظور شناخت وفهم شیوه زندگی خودفراهم داشتن فرصتی برای وی تابتواندباشیوه های نوین مقابله ومواجهه با مسائل روزمره زندگی آشنا شودوبالاخره کمک به وی برای ایجادعلاقه اجتماعی دروی.آدلرشناخت شیوه زندگی فرد رامستلزم بررسی خاطرات اولیه زندگی می دانست. بنابراین مصاحبه آدلریرامی توان مصاحبه ای باتکیه برمصاحبه تاریخچه موردی دانست که شرح آن بعدا می آید. ۶- تعریف مصاحبه از نظر« سالیوان»: مصاحبه وسیله ایست معتبر برای بررسی وفهم چگونگی ویژگی های شخصیت. وی مصاحبه رادریک یاچندجلسه انجام می داد و دارای مراحل زیر می دانست: –  شروع یابنیانگذاری مصاحبه که طی آن مصاحبه گرمانند هرفردی که روشهای علمی رابه کارمی دارد،براساس اطلاعاتی که دربیمارگردآوری می کند فرضیه ای رادرباره وی تشکیل می دهد(تشخیص اولیه( – تبین وبازشنای،دراین مرحله مصاحبه گرمی کوشدبادقت بیشتری یافته های خویش رادرموردبیمارموردبررسی قراردهد. – بررسی وتحقیق دقیق،دراین مرحله مصاحبه گردرموردعلائم بیمارگونه مراجع به بررسی دقیقتروعمیقترمی پردازد. – پایان مصاحبه که شامل گزارش وبحث درباره یافته هاودرصورت لزوم تعیین خط مشی تدابیر درمانی وبالاخره تعیین نکلیف وارائه پیشنهاددرمانی می باشد. ۷- تعریف مصاحبه ازنظر« راجرز»: مصاحبه وسیله ای است برای کمک به درمانجودرجهت خود شکوفایی وی وشناخت آنچه به وسیله درمانجواحساس می شود وفهم روندهای دریافت وی وهمچنین تسهیل ارتباطات درمانجو و کسب اطلاعاتی که درمانجوآگاهانه درموردچگونگی تبادل خویش با پدیده های محیطی وزمینه های ادراکی خود در اختیار مصاحبه گر قرارمی دهد. تعریف اصلی که برای مصاحبه های بالینی درروان درمانی بکارمی رودبه نقل ازکتاب روان درمانی دکتر« اخوت »است: مصاحبه ارتباط چهره به چهره و کلامی است بین درمانگر و درمانجو که طی آن درمانگر به بررسی مشکلات بیمار می پردازد و تدابیری راجهت تسهیل و تشویق قدرتهای کلامی برمی انگیزد. طبق این تعریف هدف ازمصاحبه درروان درمانی ایجاد وتداوم دربیان درمانجوست که منجر به تمرکز وی بر مسائل خاصی می گردد. طبقه بندی که بطورکلی میتوان برای انواع مصاحبه بکاربردبه این صورت است: ۱- مصاحبه پژوهشی   هدفش جمع آوری اطلاعات مفید درباره تحقیقات مؤسسه ازافرادواجدصلاحیت می باشد،مثلاً مصاحبه ای که درتجزیه وتحلیل مشاغل دیده می شود. ۲- مصاحبه تشخیصی  هدفش تهیه زندگی نامه طرف مصاحبه وتعیین عقایدرفتارومشخصات شخص اوست که ازاظهارات وی به دست می آید. ۳- مصاحبه درمانی یا مشورتی  هدفش سازگاری مجددازلحاظ اجتماعی وتجدیدسازمان عاطفی خود است. مصاحبه در روان شناسی بالینی و روان پزشکی مصاحبه کلینیکی است که هم جنبه تشخیصی وهم جنبه درمانی دارد. سلامت و مهر salamatomehr مصاحبه کلینیکی مصاحبه کلینیکی درحال حاضر بر درک و اطلاع کافی از آسیب شناسی روانی متکی است. مصاحبه کننده علاوه برشناخت کامل از نشانه های اختلالات روانی می بایستی در زمینه پدیده های روانی و روابط بین فردی نیزتخصص داشته باشد. منظور از مصاحبه کلینیکی مصاحبه حرفه ای است که درسازمان های خدمات اجتماعی مشاوره ای،موسسه های راهنمایی و کلینیک ها و بیمارستان ها صورت می گیرد با مصاحبه های خصوصی و غیررسمی کاملا متفاوت است. مصاحبه با بیمار روانی که در بیشتر مؤسسات بالینی عمل میشود درطی پنجاه سال گذشته تغییرات زیادی پیداکرده است.این مصاحبه قبلاًبه صورت سوال وجواب بود مانندگرفتن شرح حال هایی که دررشته های دیگر پزشکی متداول است. سابق بر این تشخیص کاملا متکی بر مهارت های تاریخچه نگاری مفصل بود. بااین مهارت های سنتی تاحدودی با پیشرفت تحقیقات آسیب شناسی منسوخ شده است. این تغییرات درمصاحبه به علت افزایش اطلاعات در زمینه های مختلف علوم مربوط به بیماری های روانی است که شامل آموختن مطالب جدید درباره محدودیت ارتباط های کلامی، توجه به آنچه بیماری می گوید و توجه به طرز صحبت کردن وی(طرز بیان ممکن است بین مسائلی باشد که کلمات بسیارآنهاراپنهان می سازد) می شود. درمصاحبه کلینیکی پرسیدن برخی سؤالها و نپرسیدن برخی دیگر نیاز به تخصص مصاحبه کننده دارد. همانطور که می دانیم حتی وقتی دو نفر به طور معمولی با هم صحبت می کنند،آنچه به هم می گویند فقط بستگی به آن ندارد که چه می خواهند بگویند بلکه منوط به آن نیز هست که چگونه درباره یکدیگر فکرکنند و این امر در مصاحبه اهمیت زیادی دارد: پس یک مصاحبه کلینیکی اطلاعاتی در مورد سایکو پاتولوژی،روان پویایی،توانایی شخصیتی،استعدادها،انگیزه هاانتقالهای بیمارومقاومتهای بیماردراختیار کلینسین قرارمی دهد که همه آنها برای درمان بیمار مؤثر هستند،بنابراین برای یک روان درمانی مناسب باید یک تشخیص صحیح داشت وتشخیص صحیح ممکن نمی گردد مگر با اطلاع و شناخت کامل از اختلالات روانی و نشانه شناسی بیماری های روانی که ازطریق مصاحبه کلینیکی بهتر از سایر روش ها دراختیار کلینسین قرار می گیرد. مصاحبه کلینیکی مهمترین ابزارتشخیصی اختلالات روانی و همچنین مهمترین فاکتور روان درمانی اطلاق می شود. آنچه دراینجامطرح می شود،این است که چگونه ارتباط بین مصاحبه کننده ومصاحبه شونده برروی آنچه مراجع خواهد گرفت تاثیرمی گذاردو این که چگونه روش مناسب مصاحبه کننده و بعضی ریزه کاریهاوی می تواند نتیجه مصاحبه راسودمندترسازد.بنابراین آشنایی باانواع مصاحبه کلینیکی ضرورت دارد. مصاحبه گر حرفه ای باتوجه به مقررات خاص و با توجه به تجربیات نظم یافته مورد تائید قرار گرفته ای که از راه تحصیل و تمرین بدست می آورد مصاحبه خود را انجام می دهد. مصاحبه حرفه ای یا مصاحبه سازمانی نه تنها ازنظر شکل و نوع با مصاحبه های خصوصی و غیررسمی فرق میکند بلکه همچنین ازنظردانش و مهارت مصاحبه گر نیز متفاوت است. مصاحبه حرفه ای باتوجه به دانش خاص و مهارت های معین که باتمرین و تجربه های بسیار،نظم فکری خاصی را از قبل در مصاحبه گر بوجود آورده است، انجام می شود. دانش خاص و مهارت های معین که براستعداد درونی مصاحبه گر  پایه گذاری می شود،باید از راه تعلیم و تمرین و تجربه های سرپرستی شده در کارآموزی کسب گردد. علی رغم استفاده روزافزون ازتستها و روشهای دیگر اندازه گیری وسنجش درارزشیابی،امروزه نیز از روش مصاحبه بیش از روش های دیگر استفاده میشود.ارزیابی مدت ها یکی ازفعالیتهای مهم کلینسین متخصص بوده است،ارزیابی راشامل سه فاکتور مهم وعمده مشاهده مصاحبه وآزمون می نامیم که هرسه از هم تفکیک ناپذیرهستند و نمی توان بطور کلی یکی را ازدیگری ارجح دانست ولی مصاحبه اغلب با توافق کلی ما بین متخصصان دربرگیرنده دوبخش مشاهده به عنوان یکی ازتکنیک های مصاحبه و تست نیز هست. چرا که مصاحبه گر در حین مصاحبه،مصاحبه شونده رابادقت مشاهده نیز میکند. علاوه بر این از طریق مصاحبه است که تعیین می شود مصاحبه شونده نیاز به ارزیابی ازطریق یک تست خاص دارد و هر آزمونی پیش از اجرا نیازبه یک مصاحبه بالینسی برای ایجاد« راپورت »دارد.مصاحبه در روانشناسی بالینی علاوه برجنبه تشخیصی و ارزیابی جنبه درمانی نیز دارد. در ضمن از آنجاکه درمصاحبه به هیچ نوع وسیله خاصی نیاز نیست لذا این روش همیشه و به آسانی دردسترس متخصصین است و به علاوه چون با این روش در مدت زمان کوتاهی می توان اطلاعات نسبتا زیادی به دست آورد، هنگامی که فقط مدت محدودی برای شناسایی شخص وجوددارد،مصاحبه بهترین روش است. درسال۱۹۵۰بنابرادعای« راجرز» همچنین تعدادبسیاری ازروان شناسان نامی نتیجه یک ساعت مصاحبه بالینی دقیق دربعضی موارد برابر با مجموعه ای کامل ازتستهای روانی است. شاید بتوان گفت که دشوارترین قدم درزندگی حرفه ای یک روانشناس بالینی،کم تجربه و جوان،انجام اولین مصاحبه کامل تشخیصی یادرمانیست زیرا اگر مصاحبه به خوبی انجام شود،موجب احساس خوشحالی ارزش و امنیت می شود و فعالیت موفقیت آمیزی را پی ریزی خواهدکرد. اما اگرمصاحبه روندخوبی نداشته باشد نتایج نامطلوبی دربرخواهدداشت. « یک مصاحبه اولیه مؤثر اعم ازاینکه هدف،تشخیص یا درمانی باشد،می تواند راه را جهت ایجاد همکاری متعادل و رابطه سالم و پایدار بابیما رهموارکند». درکشور ما با توجه به عدم وجود تعداد کافی تست های معتبر و استاندارد و از آن مهمتر عدم وجود تعداد کافی متخصص اجرا و تفسیر تست،اهمیت کاربردمصاحبه بالینی بیشتر محسوس است. پس از این بررسی اجمالی و قبل از شروع بحث در باره انواع مصاحبه و کاربرد هریک باید یادآور شویم که مصاحبه را به طور کلی به دو نوع تقسیم می کنند. ۱- مصاحبه سازمان یافته ۲- مصاحبه آزاد. در مصاحبه سازمان یافته که آنرا مصاحبه محدود نیز می نامند مصاحبه گر مقید است در چهارچوب مشخص، اطلاعات مشخصی را از مصاحبه شونده گردآوری کند. تحجر و خشکی مشهود در این مصاحبه از ایراداتی است که بر آن وارد دانسته اند. در ارائه هر نوع خدمت روانی، از تشخیص و ارزشیابی گرفته تا درمان، ایجاد ارتباط و تفاهم از اصول اساسی و اولیه می باشد و باید اعتراف داشت وقتی مصاحبه شونده ناگزیر بود در مدت زمان مشخصی به سوالات محدودی پاسخ دهد از ایجاد چنین رابطه ای جلوگیری می شود به طوری که مصاحبه گر حتی از گردآوری اطلاعات لازم عاجز خواهد بود. عده ای از روانشناسان، به مسئله تقویت بازداری و واپس زنی اشاره کرده اند و این نوع مصاحبه با یکی از عوامل تقویت کننده آن دانسته اند. مراجع در مصاحبه محدود ناگزیر از بازداری بیشتر در بیان عواطف و سرکوبی نیازهای خویش می شود که بدون شک به برداشت منفی وی از روانشناسی منجر می گردد(دانشمند، ۱۳۵۷). برای رفع اشکالاتی که بدان اشاره کردیم تدابیری اندیشیده اند. گاه در مصاحبه سازمان یافته، در صورتی که به وسیله افراد باتجربه انجام پذیرد، آزادیهایی را مجاز می دارند. بدین معنی که موارد مطالعه و نوع سوالات را مشخص می کنند اما مصاحبه شونده را در بیان آنچه در موردی خاص به ذهنش آمد و یا نیاز به بازگویی آن را احساس کرد آزاد می گذارند. مثلا مصاحبه گر می داند که موضوع مصاحبه گردآوری اطلاعاتی در مورد وضع شغلی مراجع می باشد اما مصاحبه شونده آزاد است در این مورد هر چه می خواهد بیان کند. برعکس آنچه در مصاحبه سازمان یافته مطرح است در مصاحبه آزاد هیچ قید و شرطی وجود ندارد و مصاحبه گر بدون هیچ محدویتی به اقتضای اوضاع و احوال و بنا به میل و سلیقه خویش دامنه وسیع تر و لایه های گوناگونی را مورد بررسی قرار می دهد. در این نوع مصاحبه، مراجع نیز در بیان خود آزادی کامل را دارا می باشد. به طور کلی می توان گفت در مواردی که نیاز به کمی ساختن اطلاعات حاصله محسوس گردد مصاحبه سازمان یافته واجد ارزش عینی و اعتبار بیشتری خواهد بود بخصوص اگر مصاحبه گران تجربه کافی برای انجام مصاحبه آزاد را نداشته باشند. به هر حال به طوری که یادآور شدیم خشکی و تحجر موجود در این نوع مصاحبه مشکلاتی را در راه ایجاد رابطه با بیمار و تسهیل در بیان عواطف، افکار و عقاید وی ایجاد می کند. انواع مصاحبه کلینیکی مصاحبه تشخیصی تشخیص در روان شناسی بالینی بر عهده مشاهده،آزمون(تست)ومصاحبه است که دربین آنهامصاحبه از اهمیت بیشتری برخوردار است. هدف ازمصاحبه تشخیصی یافتن دقیق علل وعوامل مؤثردرپیدایش اختلال ومشکل روانی درمراجع می باشد دراین رابطه مصاحبه بایدبتواند کلیه مسائل وعوامل مؤثردرپیدایش اختلال راازکم اهمیت ترین تاپراهمیت ترین آنهاشناسانده تابتواند تشخیصی مناسب درارتباط بامشکل درمانجودراختیارمصاحبه گرقراردهد.زیراتازمانی که تشخیصی دقیق ودرست ازنوع اختلال بیماردردست نباشد نمی توان درمان مناسبی برای وی عرضه نمود. یک روان شناس بالینی نه نتها به مطالبی  که بیماردرجلسه مصاحبه تشخیصی بیان می کندعلاقه منداست،بلکه درنحوه ادای مطالب وعکس العملهای عاطفی که ازخودنشان می دهدونیزروابط عاطفی وفکری مصاحبه شونده توجه می کند. بنابراین واضح است درمصاحبه ازمشاهده نیزاستفاده می شودودرصورت لزوم پس ازمصاحبه می توان ازآزمون خاص موردنیازنیزاستفاده کرد. مصاحبه تشخیصی رامی توان به دوشکل ۱- ساختاری ۲- غیرساختاری ونیمه ساختاری بکاربرد که هرکدام درمواقع خاص بکارمی روند. مصاحبه ساختاری را می توان درمقطع زیر انجام داد. ۱- کمترازیک ساعت زمان برای مصاحبه وقت باشد. ۲- مصاحبه،مقدمه ای برای روان درمانی نباشد. ۳- فرصت دیگری برای بدست آوردن شرح حال بیمارنباشد. ۴- هنگامی که بخواهیم سریع وبدون ایجاداظطراب،ازبیماراطلاعاتی بدست آوریم. ۵- برای فرستادن بیماربه مرجع دیگر. ۶- هنگامی که بیمارنخواهدبه صحبت ادامه دهد. ۷- مصاحبه باافرادعقب مانده ذهنی وکسانی که به دلیل آسیب مغزی قدرت تمرکزوتوجه ویادآوری کافی ندارد،انجام گیرد. ۸- بیمارانی که حتی به طور ضمنی،مسئله خودکشی رامطرح می کنندازطریق این مصاحبه موردارزیابی قرار می گیرند. ۹- برای بیمارانی نظیرسایکوتیکها(چون ارتباط برقرارنمی کنندویااطاله وتکرارکلام دارند)بعضی ازبیماران وسواسی وفوبیک که شک،تردید،اظطراب وترس زیادآنهارابایدبامصاحبه ساختاری کنترل کرد وبه آنها جهت داد وبیماران مبتلابه افسردگی که بسیاردرونگراودرخودفرورفته اند. ۱۰- کودکان خردسالان وآنهایی که به دلایلی،بامصاحبه گرهمکاری ندارندنیزتوسط این مصاحبه مورد ارزیابی قرارمی گیرند. مصاحبه غیر ساختاری و نیمه ساختاری را در شرایط زیر میتوان انجام داد : ۱- وقت کافی برای مصاحبه باشد(بین یک تادوساعت) ۲- درصورتی که قرار مصاحبه بعدی بابیمارگذاشته شده باشد. ۳- مصاحبه مقدمه ای برروان درمانی باشد. ۴- بیمار مطالب متنوع ومختلفی رابیان کند. ۵- بیمار از مصاحبه،ترس ویانسبت به آن سوء ظن نداشته باشد. سلامت و مهر salamatomehr یک مصاحبه ازتاریخچه فردی ازیک مصاحبه پذیرش بیماردیدگاه هدایت شده تری داردولی هردوهم دیگررا می پوشانند.مصاحبه های تشخیصی همچنین این تأثیرمثبت رادرذهن گذاشته که نیرومندی درمانی زیادی دارند.با این همه ادراک بیماران ازکلینیک،انگیزه هایشان وانتظاراتشان ازکمک همگی از طریق تجربیاتشان درمصاحبه های متفاوت یادرجهت گزینی تشخیص مؤثراست. ۱- مصاحبه پذیرش و قبول بیمار این مصاحبه به منظوررسیدن به دوهدف کلی صورت می گیرد: الف)فهم این که بیماربه چه منظوری به کلینیک ومصاحبه کننده مراجعه کرده است وارزیابی نسبی ازمشکلات ومسائل وآشنایی مقدماتی بابیمار. ب)تاچه حددرمانگرباتوجه به اطلاعات وامکاناتش می توانددرصددکمک به بیمارورفع انتظاراتش برآید. درگزارشی که پس ازانجام این مصاحبه واقع می شودمواردزیربه چشم می خورد: نام ونام خانوادگی: سن: جنس: تحصیلات: تاریخ مراجعه(مصاحبه): نام ونام خانوادگی مصاحبه کننده: – وسایل خاص و….. – مشکل فعلی (ارائه شده) – تشخیص مقدماتی – محاسن شخصی بیمار – اهداف برای اصلاحات – پیشنهادبرای درمان – انگیزه بیمارومیزان آن برای درمان – پیش آگاهی ۲- مصاحبه تاریخچه فردی اصولاتاریخچه فردی هرکس داستان زندگی اوست که به صورت کامل،عملی ودرباره تکامل ورشد فردازمنابع مختلف استفاده می شود.این اطلاعات باید تنظیم شوندوموردتفسیرقراربگیرند. ازنظر روان شناسان،تاریخچه فردی برای جمع آوری اطلاعات وسیله بسیارمفیدی است ولی ارزش آن بستگی داردبه اعتباروثبات اطلاعاتی که به دست آمده است وممکن است شکلهای مختلفی داشته باشد.ولی به طورکلی مضمون یانوع اطلاعاتی که باید برای آنها جمع آوری نمودیکسان است وشامل: الف) تاریخچه شخصی  و ب) تاریخچه خانوادگی می شود یک نمونه ازطرح تاریخچه فردی  اطلاعات شخصی: شامل نام،جنسیت،شغل،آدرس،زمان تولد،مذهب وتحصیلات – علت مراجعه   موقعیت و وضعیت فعلی- توصیفی ازرفتارروزانه و تغییراتی که اخیراروی داده است.   منظومه خانوادگی – شامل توصیفی ازمادر، پدروسایرافرادخانواده ونقش پاسخگویی درخانواده ای که بیماردرآن رشدیافته است. – خاطرات اولیه- توضیحاتی ازرویدادهاروشن طفولیت ومحیط ومکان آنها.  تولدورشد -شامل سنین راه رفتن،حرف زدن،مشکلات تطبیق شده باسایرکودکان ونظرشخصی بیمارازتجربیات اولش. سلامتی – شامل اختلالات کودکی وبعدتروصدمات وآسیبها،مشکلاتی باداروهایاالکل ومقایسه بدنی بیماربادیگران. تحصیلات و آموزش – شامل مواردی از علاقه خاص وپیشرفت بسیار ثبات کاری – شامل دلایلی برای تغییر شغل وطرز تلقی های بیمار نسبت به کار  سرگرمیها وعلایق  رشد ج ن سی اطلاعات زناشویی وخانوادگی – شامل رویدادهای عمده وآنچه به آنها هدایت می شود و مقایسه جانواده فعلی از تولد و جهت یابی خود توصیفی – شامل توانایی ها و هوشیاری و ایده ال ها  انتخاب و بیرون کشیدن نکاتی در زندگی – مروری از مهمترین تصمیم گیری ها مهمترین تغییرات و شامل نمونه ای از مهمترین اتفاقات  دید بیمار از آینده شامل آنچه که بیمار دوست دارد ببیند که در آینده اتفاق می افتد در سالهای بعدی ودر حدود ۵ تا ۱۰ سال وآنچه ضروری است برای اینکه آن رویدادها اتفاق می افتد هر مطلب اضافه تری که پاسخگوی ممکن است از تاریخچه واز قلم افتاده ۳- مصاحبه وضعیت روانی این مصاحبه بطور خاص پیش بینی شده اند برای ارزیابی وجود رفتار نا به هنجار اصولا چنین مصاحبه ای برای رسیدن به یک تشخیص ویا بر چسب روان پزشکی بکار میرود.در این مصاحبه – مصاحبه کننده با مطرح کردن یک سری سولات جدی سعی در دیدن به یک تشخیص بالینی را دارد بطوری که بتواند بیماری فرد را از نظر علائم – شدت –مزمن بودن آن ووضع آینده اش تشریح کند. در مصاحبه وضعیت روانی مواردی در نظر گرفته می شود که شامل عناوین زیر است: بررسی وضعیت ظاهری بیمار بررسی طرز تلقی ونگرش بیمار بررسی طرز رفتارهای بیمار بررسی وضعیت تکلم بیمار بررسی فرآیندهای فکری بیمار بررسی حافظه بیمار بررسی هوش بیمار بررسی خلق وخوی بیمار بررسی جهت یابی بیمار بررسی بینش بیمار به طور خلاصه مصاحبه وضعیت روانی حدود به ابعاد خاصی است وارزش واقعی وقتی دارد که: الف )صرفا برای پی بردن به شمای مقدماتی بکار میرود ب)در مورد بیمارانی که به نظر وضع وخیمی دارند استفاده گردد ج)با یکسری روشها یا فرایند های ارزشیابی دیگر مانند آمون همراه گردد ۴- مصاحبه پیش و بعد از انجام تست یک مصاحبه پیش تست چندین هدف دارد. ابتدا برای ایجاد راپورت اولیه است که فرایند تست گیری را تشریح می کند. دومین هدف از مصاحبه پیش از انجام تست مطرح کردن طبیعت – نوع – مراحل و چگونگی وفایده است برای بیمار یا مر جع است برخی از بیماران شدیدا از تست شدن میترسن و برخی فکر میکنند که تست شدن اولین گام برای بستری شدن در بیمارستان روانی است که مسلما رفع آنها در نتیجه تست می تواند موثر باشد. هدف سوم از مصاحبه قبل از تست جلوگیری از اشتباهاتی است که فرد ممکن است در حین اجرای تست مرتکب شود. واقعا هدف مصاحبه بعد از انجام تست بطور کلی این است که مصاحبه کننده این موقعیت را پیدا کن که فرضیات خود را که در حین اجرای تست در مور فرد به دست آورده وارسی کند. برخی از افراد بعد از اجرای تست دچار ترس واضطراب می شوند واز خود نگرانیهای بروز میدهند که بطور مثال نتوانسته اند اجرای خوبی داشته باشند ویا فکر می کنند نتیجه حاصله از تست ممکن است دلالت بر بیمار سختی در آنها داشته باشد ویا اصرار داشته باشن که نتیجه تست را بلا فاصله بداند . هدف دیگر مصاحبه بعد از تست در واقع تعدیل حالات فوق است سلامت و مهر salamatomehr ۵- مصاحبه زمان های بحرانی بسیاری از مردم در ول شبانه روز ممکن است به خدمات روان شناسی یا روان پزشکی نیاز داشته باشند . این خدمات سرویسهایی هستند که روانشناسان بالینی آزموده می توانند در شرایط بحرانی ارائه دهند بطور مثال کمک به فردی که در شرف اقدام به خود کشی است ویا کمک به والدین مضطرب از اعتیاد یا فرار فرزند از منزل. از اهداف دیگر این نوع مصاحبه ارجاع دادن فرد به مراجعین ذیصلاح است که می توانند کمکهای ازم را به فرد بنماید. چنین مصاحبه ای به اموزش حساسیت وقضاوت نیاز دارد . در یک مصاحبه تاریخچه اجتماعی یک سوال اشتباه پرسیدن ممکن است فقط یک مقداری اشتبا ه در نتیجه بوجود آورد . ولی پرسیدن یک سوال اشتباه در مصاحبه زمانهای بحرانی به خصوص از طریق تلفن می تواند مصاحبه را متوقف یا به تعویق اندازد   ۶- مصاحبه قبل از درمان  سه دلیل عمده برای این نوع مصاحبه وجود دارد: الف) تشریح اصول و اساس درمانی که تجویز می شود واین که چگونه درمان پیشنهادی مشکلات فرد را حل کند – این مطلب باید واضح وبا توجه به سواد و زمینه های فردی وهوشی طوری عنوان گردد که بیمار متوجه گردد. ب)تشریح این که دوره درمان تعیین شده شامل چه کارها و فعالیتهایی می شود وظیفه ونقش درمانگر چیست ودرمانجو چه نقشی راباید ایفا کند .اگر چه به نظر عاقلانه می رسد که درباره فواید درمان با بیمارصحبت شود ولی غیر اخلاقی است در مورد بهبود فرد بطور مشخص قولی به وی داده شود. ج)اماده کردن وبسیج ساختن انگیزش فرد برای درمان است که به وسیله تشریح وبحث در مورد نکاتی که در اهداف قبلی داده شده می توان ا نگیزش فرد را برای طی کردن مراحل درمانی برانگیخت. ● کاربرد مصاحبه مصاحبه را می توان بر اساس محل انجام، و هدف های آن به هفت نوع گوناگون تقسیم کرد که به شرح هریک می پردازیم. ۱) مصاحبه استخدامی کاربرد این نوع مصاحبه بیشتر در مدیریت و صنعت بوده هدف آن ارزیابی لیاقت و شایستگی داوطلبان برای احراز یک شغل و یا سمت سازمانی می باشد. ۲) مصاحبه مشکل یابی این مصاحبه در ادارات و یا واحدهای صنعتی برای کشف و فهم عواملی که اختلالاتی در انجام صحیح امور و یا روابط بین کارمندان ایجاد کرده اند انجام می پذیرد. ۳) نظر خواهی در این نوع مصاحبه سعی می شود از طریق مراجعه به نمونه ای از جمعیت از افکار و عقاید، برداشتها و بازخوردهای مردم نسبت به موضوع خاصی به گردآوری اطلاعات بپردازند. ۴) مصاحبه تحت فشار این نوع مصاحبه در شرایط تصنعی و در موقعیت های ناگواری که عمدا برای بررسی دقیق و ارزشیابی واکنش افراد ایجاد می شوند صورت می گیرد. هدف عبارت است از مشاهده و مطالعه دقیق واکنش در برابر شرایط ناخوشایند و فشارهایی که در پاره ای امور بر انسان وارد می شود. ۵) مصاحبه تشخیصی کاربرد این نوع مصاحبه در کلینیک ها، بیمارستانها و مراکز بهداشت روانی برای تشخیص اختلالات، گردآوری اطلاعات اولیه در مورد مراجع و برآورد و ارزیابی وضع روانی وی می باشد. مصاحبه برای تنظیم تاریخچه فردی که به امر تشخیص کمک می کند نیز به عنوان نوعی مصاحبه تشخیصی شناخته شده است. ۶) مصاحبه قبل و بعد از انجام آزمونهای روانی هدف از این نوع مصاحبه اتخاذ تصمیم در مورد مراجع می باشد.البته پیشداوری ناشی از بررسی آزمونهایی که در مورد مراجع اجرا گردیده است مشکلاتی را در انجام صحیح این نوع مصاحبه فراهم می آورد. ۷) مصاحبه اختتامی یا ترخیصی این مصاحبه نیز در بیمارستانها و کلینیک های روانی به منظور ارزشیابی وضع بیمار و اتخاذ تصمیم در مورد ادامه درمان و یا ترخیص وی صورت می گیرد. ● جدول مصاحبه تشخیصی برای کودکان(DISC)  ▪ ساخت و محتوا DISC (شافر و دیگران، ۱۹۹۱) شامل ۲۳۱ پرسش اصلی و ۱۱۸۶ پرسش متناسب با پاسخ های مصاحبه شوندگان است و دو فرم موازی دارد؛ فرم کودکان(DISC c) که برای افراد ۹ تا ۱۷ سال و فرم والدین(DISC P) که برای افراد ۶ تا ۱۷ سال طراحی شده اند. در سالهای بعد فرم معلم(DISC T) آن نیز با توجه به ملاک هایDSM IV طراحی شده است (فریک و دیگران، ۱۹۹۴). در این فرمها خود کودکان، والدین و معلمان آنها رفتار کودکان را توصیف می کنند. ▪ اعتبار ویژگی های روانسنجیDISC از سوی پیاسن تینی و دیگران (۱۹۹۳) ، شواب– استون و دیگران (۱۹۹۳)، شافر و دیگران (۱۹۹۳) با استفاده از گروهی مشتمل بر ۷۵نفر بررسی شده است. ضریب آلفای کرونباخ در مقیاسهای مختلف بین ۵۶/۰ تا ۸۸/۰گزارش شده است. ▪ روایی پیاسن تینی و دیگران (۱۹۹۳) رابطه میان تشخیص مبتنی برDISC و تشخیص متخصصان بالینی را که شاخصی از روایی است، بررسی کردند. در کل میزان توافق میان داده های حاصل از دو روش یاد شده در فرم والدینDISC متوسط (۵۰/۰) و درفرم کودکانDISC پایین (۳۴/۰) و میزان توافق کل نیز ۴۱/۰ گزارش شده است. برگزاری مصاحبه هرنوع روشی که برای مصاحبه به کاربرده شودبستگی دارد به هدف مصاحبه که عبارت است ازجمع آوری هرچه بیشتراطلاعات در مدت زمان محدود.هدف ازمصاحبه این است که شخص مصاحبه شونده تشویق به صحبت کردن بشود تا بتواند اطلاعات مناسبی به روان شناس بالینی بدهد.البته شکل کاردقیقادرهمین قسمت می باشد، زیرادرمراحل اولیه مصاحبه، مصاحبه گر نیز می داند چه مسائلی میتوانددرموردبیمارومشکلش حائزاهمیت باشدپس بایددرجمع آوری اطلاعات کاملی ازجزئیات زندگی بیمارسعی داشته باشد. دراین رابطه روانشناس میتواند با توجه به ساختارمصاحبه ازروشهای مستقیم یاغیرمستقیم استفاده کند.درروش مستقیم مصاحبه کننده ازقبل سوالهایی راتهیه کرده ودرموقع مصاحبه وظیفه اش این است که سوال کرده و جوابها را یادداشت نمایدتابه جزئیات رفتارشخص پی ببرد. اشکالات موجوددرروش مستقیم که درمصاحبه هایی ازنوع ساختاری استفاده می شود: ۱)سوال کردن زیاد و سریع ممکن است بیمار را به حالت تدافعی وادارکند و در واقع وی از دادن اطلاعات کافی خودداری نماید. ۲)ممکن است بیمار تصورکندکه فقط هر چه روانشناس بپرسد باید به آن جواب بدهد و لازم نداند که اطلاعاتی راکه درمورد آنها پرسشی شده را در اختیار روانشناس قراردهد و همین مسئله باعث شودکه مصاحبه کننده ازدست یابی به اطلاعات مناسب دورشود. ۳)اشکال دیگری که دراین رابطه مطرح می باشداین است که ممکن است بیمارفکرکندکه روانشناس اورادیوانه می داندوباپرسش کردن ازوی می خواهدنقاط ضعف وی رابیابدکه دراین شکل بیمارخودراغیرازآنچه که هست معرفی خواهدنمود. (مقاومت) روانشناسان بالینی درمصاحبه خودرا مقید به استفاده از روش های غیرمستقیم مصاحبه می داند و سعی  می کنند سوال هایی را مطرح کنند که بیمار به سمت موضوعات مهم و قابل بحث هدایت شود بدون اینکه احساس تحمیل کند. در این روش بیمار باید احساس نمایدکه همانگونه که هست مورد پذیرش مصاحبه گر قرار دارد و وی هیچ گاه به دنبال اطلاعات به دست آورده از بیمار را تحقیر و مسخره نخواهدکرد. در روش غیرمستقیم که در مصاحبه های ساختاری و غیرساختاری و نیمه ساختاری مورد استفاده قرار می گیرد،مصاحبه کننده بایداجازه دهد که قسمت عمده مصاحبه هدایت شود و جرات بیان و نداشتن ترس را به شکلی مورد تایید قرار دهد. مصاحبه کننده بایدمصاحبه را آرام و بدون علائم ناشی ازعجله،تعجب،خستگی و یا عکس العمل های شدید عاطفی اداره کند. گاهی اوقات بعضی ازروانشناسان احساس می کنند که اگرخودر ا بی اعتنا نشان دهند می توانند به بیان دقیق مطالب توسط درمانجو دست یابند مصاحبه کننده درجلسه مصاحبه  نبایدخودراپرچمداراخلاقیات،پنددهنده، یامستبد نشان دهد. ضروریات و تکنیک های مصاحبه عوامل زیادی بر سوددهی وفایده مصاحبه کلینیکی مۇثرهستند.برخی ازآنهاشامل وضعیت فیزیکی وسایر عوامل می تواندطبیعت وسرشت بیماررادربرگیرد. یک بیمارخاموش وبی صدا یا کم حرف بدون اینکه به مهارتهاوخصوصیات مصاحبه گرتوجه کندممکن نیست همکاری کند بنابراین مصاحبه کننده هادراین مواردقابل اجرابودن مصاحبه رادرموردهربیماری نمی توانندثابت کنند. مهمترین وعمده ترین موادلازم وفنونی که درانجام مصاحبه چه درمانی وچه تشخیصی اغلب رعایت می شوندازاین قرارند: ۱) دانش علاقه تجربه علاقه،دانش وتجربه ازضروریات یک مصاحبه کلینیکی به شمارمی رودکه مصاحبه کننده بایدآنها راکسب کند.مصاحبه گری که علاقه وانگیزه کافی برای مصاحبه داشته باشد،اطلاعاتش رابه درستی وبه اندازه کافی کسب کرده باشدونیزتجربیات سودمندی ازمصاحبه به دست آورده باشدمصاحبه رابه عنوان بهترین ابزارتشخیصی وسپس درمان بکارخواهدبرد. ۲) قبول و پذیرش داشتن علاقه وتحصیل دانش،مهارت وتجربه توسط مصاحبه گروی را توانا و آگاه می سازد تا بتواند بیمار را از هر رنگ،نژادوطبقه ای که باشد به عنوان واکنش هایی که ازخود بروز می دهد بیطرفی و بی غرضی راحفظ کند و بدون پیشداوری درمورد بیمار قضاوت کند. بنابراین ضروری است که بیماربدون قیدشرط ازطرف مصاحبه گرپذیرفته شود. ۳) راپورت در سال ۱۹۵۴ مطرح میکند وقتی که جو مجاز بطور منطقی ساز گارانه و از طریق علاقه متقابل شکل گرفته باشد ارتباط مصاحبه بر راپورت بنا گذاشته شده است راپورت خوب می تواند یک ابزار اولیه باشد که از طریق آن کلینسین به هدف مصاحبه دست پیدا می کند یک ارتباط سرد خصومت آمیز یا مخالفت آمیز وناسازگار غیر ممکن است که سازنده باشد . اگر چه جو مثبت نیز بطور خاص تنها عنصر سازنده یک مصاحبه سودمند نیست- تنها شرایط گرم ولطیف برای پذیرش بیمار بهترین مصاحبه ها را تولید نمی کند- با این وجود این جو ضروری است. بیماران در بیشتر مصاحبه ها با درجاتی از اضطراب وارد گفتگو می شوند آنها ممکن است از اینکه کشف شود که دیوانه هستند (کلمه دیوانه از دید بیمار بکار رفته است )مضطرب و وحشت زده باشند. هر چه هیجانات ویا انتظارات منفی که شامل اضطرابها و عدم اطمینان و حالت دفاعی داشتن یا فقدان احترام به خود بیشتر باشد توان بالقوه مصاحبه کننده را برای اثر بخشی کاهش میدهد. راههای زیادی برای دست یافتن به راپورت خوب وجود دارد وشاید به تعداد مصاحبه کنندهها – زیرا هر مصاحبه کننده ای راهی را برای بدست یافتن به راپورت دارد .((تالر))در سال ۱۹۶۹ می گوید این گئنه نیست که ما کیفی چر از فنون ایجاد راپورت داشته باشیم که جانشین طرز تلقیها از پذیرش و درک واحترام به تمامیت بسیار شود. ایجاد راپورت نیازمند این نیست که کلینسین بر یک مجموعه توافق یافته ای از رفتارهای تضمین کننده راپورت مسلط باشد. راپورت آن چیزی نیست که اغلب دانشجویان فکر می کنند وضعیتی که درآن کلینسین همشه مراجع را به عنوان یک شخصیت بزرگ دوست بدارد وبه او احترام بگذارد . راپورت نه جایزه ای است که پس از ایجاد آن یک مراجع شگفت زده آن را به مصاحبه کننده بدهد و نه یک مسابقه مردم پسند که کلینسین درآن برنده شود. اشتباه رایجی که مصاحبه کننده های مبتدی در هر مصاحبه برای ایجاد راپورت می کنند: اغلب گفتن این جمله است که :خوب و خوب و ناراحت نباش من بطور صحیح میدانم که شما چه احساسی دارید . در حالی که می دانیم برای مراجع مشکل است که آن را بپذیرد چنین اشتباهات رایجی برای بیمار بطور واقعی مشخص می کند که مصاحبه کننده پیش خود می گویندکه:((چقدر عجیبه که او بداند که من چه احساسی دارم)). بعصی از بیماران دارای تاریخچه هایی از یادگیری هستند که به سادگی به آنها اجازه نمی دهند بی غرض را برای یک ارتباط حرفه ای بپذیرند اما در بیشتر موارد اگر کلینسین در نقش مناسب و موثری استقامت بخرج بدهد وبطرز تلقی هایش را از احترام وتلاش برای درک بیمار ثلبت نگه دارد این ارتباط رشد خواهد یافت. بنابراین راپورت ارتباطی است که بر احترام و اطمینان نتقابل واعتماد و مقدار معینی انعطاف پذیری قرار گرفته است. اگر مصاحبه کننده در ایجاد ارتباط با مراجع از لغات ساده و دوستانه استفاده کند بطوری که بیمار نسبت به مصاحبه گر احساس دوستانه داشته باشد پایه های ایجاد ارتباط راپورتی بنا گذاشته شده است. استفاده از طنز دربرخی از بیماران در جلسات برای ایجاد راپورت مناسب است.خلاصه اینکه در یک رابطه خوب است که می توان به بیمار کمک نمود ونهایتا رابطه یک حالت پویا را در سطوح مختلف کلامی وغیر کلامی ایجاد می کند که مصاحبه را شکل می دهد. ۴) راز داری راز داری ورعایت محرمانه ماندن اطلاعات هم برای ایجاد راپورت وهم پس از آن از اهمیت زیادی برخوردار است.مصاحبه شونده با این توقع در مصاحبه حاضر می شود که اطلاعات ارائه شده توسط وی محفوظ ومحرمانه می ماند. در موارد بسیاری جلب اعتماد بیماران برای این که احساس کنند می توانند: اطلاعات بسیار خصوصی را عرضه کنند .به ادراک آنان از این که مطالب آنان تا چه حد به طور محرمانه حفظ می شود بستگی دارد .مصاحبه کننده باید به طور مستقبم به بیمار بفهماند که مسائل مطرح شده توسط وی از گزند نامحرمان در امان است وبسیار باید مطمئن باشد که مصاحبه گر هیچگاه مسائل خصوصی وی با دیگران در میان نمی گذارد. برای ایجاد اعتماد واطمینان بیمار از محرمانه ماندن اطلاعات یکی از عوامل که حائز اهمیت بسیار است فضتی مصاحبه مکانی است که مصاحبه در آن انجام می گیرد عامل دیگر همراهان مراجع هستند بعضی از همراهان غالبا مصر هستند که قبل از مصاحبه با بیمار و با مصاحبه گر صحبت کنند. برای جلب اطمینان بیمار بهتر است که ابتدا باخود بیمار مصاحبه شود وسپس اگر کنند.    مصاحبه درمانی هدف از مصاحبه درمانی ایجاد تداوم در بیان درمانجو است که منجر به تمرکز وی برروی مسائل خاصی می گردد که در رفع مشکل وی موثر است. این هدف کلی از مصاحبه در درمان در تمامی نظریه ها ومکاتب روان درمانی مشترک است ولی هر مکتب خاصی با دیدگاهی که دارد برای مصاحبه درمانی خود اهداف خاصی را بر می

نوشته مصاحبه های بالینی و انواع آن اولین بار در دکتر مازیار میر. پدیدار شد.

گالری عکسهای دکتر مازیارمیر بهترین مشاور بین المللی کسب و کار ایران

نوشته گالری عکسهای دکتر مازیارمیر قسمت دوم اولین بار در دکتر مازیار میر. پدیدار شد.

نوشته خرداد 1379به روز رسانی جمعه 12 آذر 1389

نوشته دکتر مازیار میر محقق و پژوهشگر

#مازیارمیر

بازدید ها: 139748

#آموزش_بدون_پاورپوینت

mazyarmir.com@gmail.com

https://www.aparat.com/mazyarmir

https://www.aparat.com/zabane_badan

https://t.me/Iranian_leadership_school

https://www.instagram.com/mazyare_mir

https://www.instagram.com/mazyare.mir

https://www.linkedin.com/in/mazyarmir

بعنوان یک پژوهشگر و مشاور کسب و کار به شدت معتقدم که برای هر استارتاپ و کارافرین و کارفرمای اشراف به بایگانی منطبق بر مدیریت دانش یک الزام است در این

مقاله خلاصه ای از این موارد خدمتتان ارائه می گردد.

نکاتی مهم در مورد بایگانی

جمع اوری و تلخیص از تیم بنیاد دکتر مازیار میر

نوشته نکاتی مهم در مورد بایگانی اسناد اداری اولین بار در دکتر مازیار میر. پدیدار شد.

#زبان_بدن_فیلم_فروشنده

 

امروز به دعوت دوست بزرگوارم جناب شیرمحمدی مهمان اکران خصوصی فیلم فروشنده بودم فیلمی بحث برانگیز و البته در عین حال بسیار تحسین برانگیز که جوایز متعددی را نصیب خود نموده است . فیلمی با زوایای پیدا و پنهان زبان بدن و یا زبان بدن خاموش  که در این مقاله کوتاه به معرفی برخی از این تکنیکیهاخواهیم پرداخت فروشنده که در اروپا و آمریکا با نام The Salesman و در فرانسه با نام Le Client عرضه شد فیلمی است به کارگردانی و نویسندگی اصغر فرهادی است. اهفتمین فیلم اصغر فرهادی فروشنده در جشنواره فیلم کن ۲۰۱۶نامزد نخل طلا بود و در مراسم اختتامیه این جشنواره جایزه بهترین فیلم‌نامه به اصغر فرهادی رسید و شهاب حسینی هم برندهٔ جایزه بهترین بازیگر مرد شد  فروشنده داستان زن و شوهری است که در حال اجرای نمایشنامهٔ مرگ فروشنده آرتور میلر هستند. برای این زوج پس از اجاره یک آپارتمان مشکلاتی به وجود می‌آید. آپارتمانی که اینان اجاره کرده‌اند پیش‌تر محل زندگی زنی بوده است که به گفته ساکنان ساختمان دچار احراف اخلاقی بوده است….

من انتظار بیشتری از شهاب حسینی بازیگر بسیار توانمند و خوب کشورمان داشتم در آوردن زبان بدن مرد ایرانی که همسرش دچار مردی برای تجاوز نافرجامی قرار گرفته اصلا خوب نبود آیا این همین شهاب حسینی در سریال پر و یا… است پس حرکت رو به رشد و یا احساس های زیبای زبان بدن او کجا رفته حسی که امروز در فروشنده هیچ خبری از آن نیست . چرا؟

زبان بدن فیلم فروشنده

داستانِ فیلم با دستِکم دو داستان سینمایی دیگر همانند است: فیلم مستأجر کارِ رومن پولانسکی و فیلمنامهٔ حقایق درباره‌ی لیلا دختر ادریس کارِ بهرام بیضایی.

اصغر فرهادی که قرار بود پروژهٔ جدید خود را در اسپانیا آغاز کند و تا شروع پیش‌تولید فیلم زمانی یک‌ساله داشت تصمیم به ساخت فیلم فروشنده در ایران گرفت. این فیلم در فرانسه با نام «مشتری» (LE CLIENT) به نمایش درآمد، که دلیل این تغییر نام ساخت فیلمی به اسم فروشنده در فرانسه بود.

در ابتدای سال ۲۰۱۶ میلادی، وب‌گاه‌های معتبر سینمایی، فهرست فیلم‌هایی را که منتقدان و علاقه‌مندان به سینما برای دیدن آن‌ها در سال جدید اشتیاق بسیاری داشته اند.شاید جالب باشد توجه شمارا به تعدادی از نظرات منتقدان هم در این خصوص جلب کنم و در ادامه مروری داشته باشیم بر داستان فیلم فروشنده اثر اصغر فرهادی و در پایان زبان بدن فیلم فروشنده

اوون گلیبرمن منتقد:برای بخشی از فروشنده؛ حتی از ساخته‌های پیشین فرهادی مینیمال‌تر، سربه زیرتر و جمع‌وجورتر است. با این‌حال اما تکنیک نویسنده و کارگردان مثل همیشه با اعتماد به نفس کامل همراه است. هنرنمایی در جای خودش است و هر سرنخی به نتیجه‌ای غیرقابل انتظار ختم می‌شود.

پیتر برادشو منتقد:

این فیلمی زیرکانه و جاه طلبانه است. فروشنده سعی می‌کند که تأثیر و نتیجهٔ بزرگتری نسبت به فیلم قبلی فرهادی داشته باشد و کیفیت مبهم و معمایی جدایی نادر از سیمین را ندارد. در حقیقت تم انتقام-عدالت طلبی فیلم تقریباً مرا به یاد اثر ملودرام – جنایی دنی ویلنو یعنی فیلم زندانیان می‌اندازد. با این همه آی کیو محض فیلم سازی فرهادی این فیلم را بسیار تماشایی کرده است.دبورا یانگ :این فیلم استادانه بویژه در پایان بندی بسیار عالی است اما نه چندان گیراست صدای مهیب لرزیدن خانه‌های مردم، از جمله خانه عماد و رعنا، که در یک مجتمع قرار گرفته و آشفتگی و هراس و فرار ساکنان، ورودی بسیار خوبی برای فیلم است که نشان دهد فاجعه در راه است. عامل این لرزیدن‌های مهیب یک بیل مکانیکی در حال گودبرداری است. روز بعد، به خوبی نشان داده می‌شود که چه بر سر خانه آمده است.بیشتر از همه، اتاق خواب زن و شوهر جوان آسیب دیده است. این نمادهای روان‌شناختی تفسیرپذیرند. خانه در اکثر تفسیرهای مکاتب علم روان‌شناسی محل امن انسان است. اتاق خواب در این میان باید امن‌ترین باشد. چرا که خلوت یک زن و شوهر جوان در آن اتفاق می‌افتد. اما اکنون هر دو آسیب دیده‌اند و دومی بیشتر. از همین شکاف مهیبی که بر بالای تخت زوج جوان ایجاد شده، می‌توان فهمید که کارگردان در نماهای بعدی به دنبال چیست؛ قرار است شکافی بین زوج صمیمی بیافتد که از جنس مسئله جنسی است.یک قسمتی توی فیلم هستش که از شهاب حسینی دانش آموزی سوال میکنه آدم چطور گاو میشه و او جواب می دهد به مرور آری به مرور یکی از زیباترین حس ها در فیلم توی این لحظه اتفاق می افتد و این اوج تکنیک زبان بدنی است که از این سوپر استار سینما بروز می کندزوج فرارکرده از خانه آسیب‌دیده مستاصل به دنبال خانه دیگری می‌گردند. خانه دیگر را بابک، دوست و همکار پا به ‌سن گذاشته‌شان، به آنها پیشنهاد می‌دهد.( لطفا به زبان بدن بابک مدل نگاه ساسپاندر او و کیفش و بازی با کیف دقت کنید فوق العاده است) مستأجر قبلی که زنی تنها بوده تا پایان فیلم نیز به دنبال وسایلش نمی‌آید. وسایل در اتاقی دربسته قرار گرفته است. بابک با او تماس می‌گیرد و چون با تهدید و جواب منفی و مقاومت او برای بردن اسبابش مواجه می‌شود،‌ عصبی شده و به زور وارد اتاق می‌شود و وسایلش را به بیرون می‌برد. تعرضی دیگر به حریم خصوصی یک زن از سوی مردی که بعداً می‌فهمیم با او به نظر می رسد ارتباط …. داشته است. احتمالاً همان رابطه او را چنین گستاخ کرده که وارد حریم خصوصی زن شود. زبان بدن بابک موقعی که زن حاضر به حرف زدن با او نمی شود هم بسیار دیدنی است البته نه به اندازه ای که شهاب حسینی او را به باد ناسزای واقعی در تاتر می گیرد…..

زبان بدن در فیلم فروشنده

اما در این میان، عماد با این نقض حریم مخالف است. حریم برای او مهم است. به همین دلیل، در تاکسی حق را به زن معترضی می‌دهد که می‌خواست جایش را عوض کند. عماد، یک معلم دوست‌داشتنی سهل‌گیر در امر آموزش، یک همسر عاشق و یک بازیگر مسئولیت‌پذیر است. این سه نقش را به‌درستی تا قبل از وقوع فاجعه عهده‌دار است، اما بعد از فاجعه تمامی این سه نقش به هم می‌ریزد.

در زمان غیبت عماد و تنهایی رعنا فاجعه به‌راحتی وارد خانه زوج جوان می‌شود. و رعنا را دچار بیماری روحی و روانی می کند تا آنجا که از خانه و مخصوصا حمامش به شدت می ترسد .معمولاً در این وضعیت، شخص موردتعرض قرارگرفته به اختلالی روان‌شناختی به‌نام «استرس حاد Acute Stress Disorder» مبتلا می‌شود. اختلالی که بهت، بی‌حسی روانی، احساس غیرواقعی بودن، ناتوانی در به‌یادآوردن جنبه مهمی از آسیب، پریشانی‌های شدید بعد از فلاش‌بک‌های مکرر فاجعه، اجتناب از محرک‌های به‌یادآورنده فاجعه، اختلال خواب، بی‌قراری، تحریک‌پذیری، ضعف تمرکز، گوش‌به زنگی، پاسخ یکه‌خوردن مفرط و بی‌قراری از علایم آن هستند.شهاب حسینی خیلی کمتر و کم فروغتر از همیشه در این فیلم به لحاظ زبان بدنی ظاهر شده بود و اون شهاب حسینی با حس و با زبان بدن در فیلم قبلی اصغر فرهادی نبود به لحاظ سن و تجربه باید بسیار پخته تر و حرفه ای تر رفتار می کرد اما اصلا اینطور نبود او زبان بدنی که وقتی فردی همسرش مورد تجاوز قرار گرفته باشد را به بیننده ایرونی ارائه نکرد و یا حداقل دلچسب درنیاورده بود !رعنا یا زبان بدن بابک فوق العاده بود حتی زبان بدن ترانه علیدوستی وقتی می خواهد بعد از فاجعه حمام برود را با زبان بدن خوب درآورده بود صحنه گریه در تاترو مخصوصا اشکهایش وسط تاتر بسیار جلب توجه می کند بعد از نیمه فیلم عملا من هیچ کششی حس نمیکنم بقیه بازیگران بجز بچه های مدرسه عملکرد ضعیفتری دارند پایان فیلم خیلی حشتناک تر است همسر پیرمرد فوق العاده زبان بدن خوبی دارد کاملا مرا مجاب نمود نگاه ها پای ناتوان و دردمند که در پیرزنهای ایرانی و چاق زیاد است زبان بدن همسری که عاشقانه ولی مادرانه شوهرش را دوست دارد و پیرمردی که بعد از ۳۵ سال فهمیده در رابطه جنسی از همسرش لذت نمیبرد و اورا خواهرانه و مادرانه دوست دارد و برای همین متوصل به آهو خانم میشود.

آهو خانمی که ردی از او برجا نیست ؟ یکی از بهترین صحنه ها ناراحتی خشم و غمی است که شهاب حسینی را در تاکسی فرا می گیرد و  به لحاظ زبان بدن تمام علائم را البته کمی ضعیف در چهره شهاب میبینیم نمی دانم اما انگار این فیلم برای خارجی ها معنی دیگری دارد؟زبان بدن بابک فوق العاده است واقعی واقعی خنده ها و غم ها و زمان بندی ها کاملا به این آدم میچسبه و باهاش جفت جور چیزی که معمولا ندیدم .بازیگر زن دوم در تاتر که مطلقه است با خنده های مستانه در طی تاتر یا سایر خانمهای دوست ترانه علیدوستی در این فیلم زبان بدن خوبی ندارند یک جوری مصنوعی بازی می کنند.بزرگترین اشکال در زبان بدن افراد حس بدی است که به مخاطب القا می کنند ما می توانیم و یا نمی توانیم به عبارت دیگر این کاره هستیم و یا خیر احتیاجی هم نیست زیاد دور برویم تاترهی که روی صحنه می رود از این دست می باشد و نقشها و بازیها برای داود رشیدی شدنها و کیارستمی شدنها بسیار باید خاک صحنه خورد.متاسفانه شهاب حسینی زبان بدن بسیار بد و غیرقابل قبولی در این فیلم از خود ارائه داده بود تا آنجا که با خود فکر کردم این همان شهاب حسینی شهرزاد است این همان بازیگر جدایی نادر از سیمین است این همان بازیگر محبوب گذشته است.آیا زبان بدن مرد ایرانی که همسرش ناموسش مورد تجاوز و آزار و اذیت قرار گرفته این است ایا در ایران پیرمردهایی که در حال سکته هستند و دوتا پله نمی توانند بالا و یا پایین می روند آنهم به سختی جانی و توانی برای تجاوز و ازار و اذیت دارند و هزاران سوال دیگر آیا اینها زبان بدن دذستی بود آیا با این همه ضعف اینهمه جایزه رنگ و وارنگ طبیعی است آیا تخریب ایران و ایرانی جایزه های متعدد را ربوده یا مقاصد پشت پرده دیگر جایزه ها را از آن خود کرده و ایا…

در کنار همه اینها پسربچه ای که مهمان یک شبه خاله است و احساسات شهاب حسینی که برای بچه بسیار پر رنگ میشود فوق العاده است من آخر فیلم را اصلا نفهمیدم و فیلم با صدها سوال بی جواب به پایان رسید .بعنوان یک مدرس ارتباطات غیرکلامی طی دو دهه فعالیت علمی و عملی خود مطمئن هستم آنچه از دل برآید لاجرم بر دل نشیند و بازیگرانی موفق خواهند بود که با دل به سراغ بازی بیایند نه با فقط با عقل و یا تکنیک نکته مهمتر اینکه غرور آفت بازیگری است . توصیه می کنم حتما این فیلم را ببینید از دوستان بزرگوارم و عوامل این فیلم که در اکران خصوصی حقیر را بعنوان یک منتقد زبان بدن دعوت نموده بودند تهایت تشکر و سپاس را دارم.

Mazyar Mir professional consultant and analystd

توصیه میشود حتما مطالب زیرا هم مطالعه نمایید:

رازهای جذب

تحلیل بازگشته (The Revenant)

تحلیل حرفهای زبان بدن فیلم fading gigo

تحلیل زبان بدن فیلم عطر

وقتی که شهاب حسینی پشت تریبون جشنواره کن حاضر میشود

زبان بدن داود رشیدی

خانم وکیل حرفه ای چه ظاهری دارد(قسمت اول)

تحلیل زبان بدن فیلم mission impossible

زبان بدن پسر شائول

ایستاده در غبارقسمت اول

زبان بدن فیلم سیانور

کارگاه آموزشی تکنیکهای خلاقانه برای حل مسئله ، مهندسی تریزواسکمپر

نوشته زبان بدن فیلم فروشنده اولین بار در دکتر مازیار میر. پدیدار شد.

14فروردین 1389

ایران تهران جماران

در دنیای پر شتاب امروزی و رقابت گسترده و عطش سیری ناپذیر انسان امروزی برای رقابت، مشتری نقش کلیدی و مهمی در حفظ جایگاه و نهایتا بقای

سازمان ها شرکتها و موسسات دارد. مدیریت ارتباط با مشتری یاری رسان سازمان ها در ایجاد ارتباط اثربخش با مشتریان و جلوگیری از تکرار مشکلات و

ارسال مشکلات از دیدگاه فراسازمانی است.به عبارت دیگر crm چشم سوم سازمانها موسسات و شرکتها است که متاسفانه در ایران بیشتر به اسم آن

اکتفا می گردد تا رسم آن

وجود یک سازمان و یا بخش  crm  برای هر شرکتی کافی است که مدیریت بتواند بگوید ما بخش crm  داریم و به آن هم اکتفا کند اما ایا این بخش به

رسالت وواقعی و بومی آن در ایران عمل می کند یا خیر

مقاله  حاضر به بررسی عوامل کلیدی موفقیت در مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) در شرکت های مختلف و با دید خاص به شرکتهای هواپیمایی می

پردازد.

البته. در ادامه، **چک‌لیست CRM جهانی** را در قالبی **ادبی، فشرده و کاربردی** در **40 مرحلهٔ کلیدی** بازنویسی کرده‌ام. این نسخه برای رهبران، مدیران تحول دیجیتال و تیم‌های اجرایی طراحی شده و هر بخش، ترکیبی از **استراتژی، فناوری و انسان‌محوری** است — بدون افت عمق، اما با بیانی روان و الهام‌بخش.

—

### **چک‌لیست 40‌گانهٔ CRM جهانی**
*بر اساس پژوهش‌های دکتر مازیار میر — متخصص CRM ایران*

—

**۱. بنیان‌گذاری استراتژیک

۱. CRM را نه به عنوان سیستم، که به عنوان **استراتژی رابطه با انسان** آغاز کن.
۲. هدف خود را از CRM روشن کن: وفاداری، رشد یا تحول تجربهٔ مشتری؟
۳. نقشهٔ سفر مشتری را با همدلی و دقت ترسیم کن — هر لحظه، هر احساس.
۴. فاصلهٔ میان واقعیت کنونی و آرمان CRM را بسنجد.
۵. KPIهای معناداری تعریف کن که رضایت، نه فقط فروش، را نشان دهد.
۶. تیم هسته‌ای CRM را از عاشقان مشتری‌محوری بساز.
۷. نقشهٔ راهی بکِش که هم بلندنگر باشد، هم قدم‌هایش بر زمین.

**۲. طراحی فرآیندهای هوشمند**

۸. فرآیند فروش را از دید مشتری، نه فروشنده، بازطراحی کن.
۹. لیید را فرصتی برای اعتماد، نه فقط عددی برای پیگیری، ببین.
۱۰. سگمنت‌های مشتری را بر اساس رفتار و نیاز، نه حدس، تعریف کن.
۱۱. کمپین‌های بازاریابی را شخصی‌سازی کن — گویی با هر فرد گفت‌وگو می‌کنی.
۱۲. شکایت را به فرصتی برای وفاداری تبدیل کن.
۱۳. فرآیند پس از فروش را جدی‌تر از فروش بگیر.
۱۴. دانش سازمانی را در CRM ذخیره کن تا هر کارمند، نمایندهٔ کل سازمان باشد.

**۳. انتخاب و ساخت فناوری**
۱۵. نیازها را قبل از ابزار بشناس؛ فناوری خدمتگزار است، نه فرمانروای.
۱۶. CRM را بر اساس هماهنگی با فرهنگ سازمان، نه فقط قیمت، انتخاب کن.
۱۷. POC (اثبات مفهوم) را جدی بگیر — یک هفتهٔ آزمایش، سال‌ها دردسر جلوگیری می‌کند.
۱۸. ماژول‌ها را بر اساس اولویت تجربهٔ مشتری فعال کن.
۱۹. CRM را با تلفن، ایمیل، وب‌سایت و شبکه‌های اجتماعی یکپارچه کن.
۲۰. داده‌های قدیمی را با پاک‌سازی و احترام مهاجرت کن.
۲۱. امنیت داده و حریم خصوصی را در قلب معماری قرار ده.

**۴. تحلیل، تصمیم‌گیری و هوش**
۲۲. تحلیل پیش‌بینانه را برای پیش‌بینی نیاز مشتری، نه فقط فروش، به کار ببر.
۲۳. داشبوردها را طوری بساز که داستان بگویند، نه فقط عدد نشان دهند.
۲۴. CRM موبایل را برای کارمندان میدانی، چراغ راه بساز.
۲۵. تست کاربران نهایی (UAT) را قبل از راه‌اندازی اجرا کن.
۲۶. Go/No-Go را بر اساس آمادگی واقعی، نه فشار زمانی، تصمیم بگیر.

**۵. فرهنگ، آموزش و تغییر**
۲۷. آموزش را بر اساس نقش و نیاز طراحی کن — یک اندازه برای همه، هیچ‌کس را نمی‌پوشاند.
۲۸. «سفیران CRM» را در هر بخش بگمار — آن‌ها چراغ‌های راه هستند.
۲۹. مقاومت را درک کن، نه سرکوب؛ تغییر با همراهی، نه اجبار، پایدار است.
۳۰. موفقیت‌های کوچک را جشن بگیر — انگیزه از همان‌جا سرچشمه می‌گیرد.
۳۱. ورود داده را الزامی کن، اما با فرهنگ، نه با تهدید.
۳۲. کیفیت داده را پاداش بده — دادهٔ خوب، سرمایهٔ واقعی است.
۳۳. NPS داخلی را اندازه بگیر — رضایت کارمند، آینهٔ رضایت مشتری است.

**۶. راه‌اندازی، بهینه‌سازی و پایداری**
۳۴. ابتدا در یک بخش کوچک آزمایش کن — موفقیت کوچک، اعتماد بزرگ می‌آفریند.
۳۵. Go-Live را جشنی از همکاری بدان، نه فقط روشن‌کردن سیستم.
۳۶. KPIها را ماهانه مرور کن — اگر حرکت نمی‌کند، CRM زنده نیست.
۳۷. فرآیندها را بر اساس واقعیت زمین، نه فقط نظریه، اصلاح کن.
۳۸. هوش مصنوعی را برای پیشنهاد معنادار، نه فقط فروش، به کار ببر.

**۷. نوآوری و رهبری جهانی**
۳۹. CRM را قلب تجربهٔ مشتری (CX) قرار بده و صدای مشتری (VoC) را در آن جاری کن.
۴۰. CRM را از سیستمی برای مدیریت، به **اکوسیستمی هوشمند برای انسان‌سازی رابطه** تبدیل کن.

**پایان‌سخن دکتر مازیار میر:**
> «CRM موفق، زمانی رقم می‌خورد که داده نفس بکشد، فناوری خدمت کند،
> و هر تعامل، گامی به سوی اعتماد انسانی باشد.»

**© دکتر مازیار میر — پژوهشگر و متخصص CRM، ایران**
*استفاده با ذکر منبع و احترام به مالکیت فکری مجاز است.*

نوشته crm به روش ماه اولین بار در دکتر مازیار میر. پدیدار شد.

نمونه ها و انواع قرار دادهای آموزشی

کارگاه تخصصی و آموزشی مدیریت و رهبری پیشرفته

قراردادهای آموزشی

نمونه ها و انواع قراردادهای آموزشی و مشابه

قراردادهای آموزشی

نوشته خرداد 1379به روز رسانی جمعه 12 آذر 1400

نوشته دکتر مازیار میر محقق و پژوهشگر

#مازیارمیر

بازدید ها: 139748

#آموزش_بدون_پاورپوینت

کمترین قلمها و جوهرها از بهترین قولها و قراراها و حتی حافظه ها همیشه بهتر است.

بعنوان یک مشاور کسب و کار حرفه ای اولین کار در هر پروژه را موکول می کنم به عقد قرار داد فی مابین و بسیار صمیمانه از دوستان

و سروران گرامی درخواست می کنم بدون عقد قرار داد کار نکنند. بیش از دو دهه است که سرگرم تحقیق و مطالعه پیرامون کسب و

کارهای مختلف هستم و حجم گسترده ای از مشاوره کسب و کارهای نوبنیاد و یا قدیمی و… به آموزش مربوط است .

قراردادهای آموزشی

لطفا فیلم  دکتر مازیار میر مدرس ومولف تخصصی زبان بدن در آپارات https://www.aparat.com/v/3tdrG مشاهده فرمایید.

نمونه ها و انواع قراردادهای آموزشی و مشابه نوشته دکتر مازیار میر

نمونه قراردادهای آموزشی

باتوجه سوالات گسترده پیرامون چگونگی منعقد نمودن قرار داد و همچنین نگارش آن در اینجا نمونه ای از قرار دادهای رایج را نقل می کنم در انتها نکاتی را یاد آوری

می  نمایم.لطفا قبل از هر گونه عقد قرار دادیبا ما تماس فرمائید یا با یک مشاور حقوقی حرفه ای تماس فرمائید.

باتشکر مازیارمیر

قرار داد آموزشی علمی و عملی

ماده ۱ – طرفین قرارداد :

این قرارداد فی مابین آقا/ خانم/ موسسه/ مرکز یا شرکت……………………………………….. به                            نشانی

……………………………………………………………………………………………….. به نمایندگی آقای……………………………………………………………….. به عنوان مدیرکل

…………………..که ازاین پس کارفرما نامیده می شود از یک طرف و آقا /خانم/ آموزشگاه فنی وحرفه‌ای آزاد/ مؤسسه ……………………………………………….. دارای پروانه

بهره‌برداری شماره / مجوز موقت برگزاری دوره آموزشی……………………………………… و گواهینامه اعتباربخشی شماره …………………………. به

نشانی…………………………………………………………………………………………… و به نمایندگی

آقای / خانم ………………………………………………..  به عنوان ……………………………………………….  که ازاین پس مجری نامیده می‌شود، از طرف دیگر جهت انجام

موضوع تفاهم نامه به شرح مواد ذیل منعقد می‌گردد و طرفین ملزم به رعایت مفاد آن می باشند .

یا

این قرارداد در …… ماده، یک تبصره و در سه نسخه تهیه و تنظیم گردیده که پس از امضای طرفین هر سه نسخه حکم واحد دارد.

گردآوری شده توسط: کارشناسان رسمی دادگستری این مورد بسیار واجب است….

لطفا فیلم بهترین مشاور باتجربه کسب وکار در آپارات https://www.aparat.com/v/rRAxbمشاهده فرمایید.

نمونه ها و انواع قراردادهای آموزشی و مشابه نوشته دکتر مازیار میر

قراردادهای آموزشی

ماده ۲ – نشانی مجری قرارداد :

الف – نشانی دفتر مجری :

ب – نشانی محل اجرای آموزش :

ماده ۳ – موضوع قرارداد:

آموزش ……………………  نفر- ساعت معادل ……………………….  نفر-  دوره کارآموز براساس استاندارد آموزشی مهارت………………………………………………..کد

………………………………..دارای……………..   ساعت آموزش عملی و ……………….ساعت آموزش نظری ( مجموعاً ………………………………. ساعت ) که یک نسخه

استاندارد آموزشی مهارت موردتوافق به امضاء طرفین قرارداد رسیده  و جزء لاینفک قرارداد محسوب می شود.

نمونه ها و انواع قراردادهای آموزشی و مشابه نوشته دکتر مازیار میر

قراردادهای آموزشی

تبصره  :  برگزاری دوره آموزشی فاقد استاندارد مهارت مصوب ممنوع باشد.

ماده ۴ – مـدت قـرارداد :

    مدت این قرارداد از تاریخ  ……………………………… لغایت  ………………………………  می باشد .

ماده ۵ – مبلـغ قـرارداد :

    مبلغ این قرارداد بابت برگزاری  …………………………….  ( نفر- ساعت)آموزش و به ازای هر نفر-

ساعت ……………………………. ریال،  مجموعاً …………………………….  ریال شامل هزینه حق الزحمه مربی ، هزینه های ابزارآلات و موادمصرفی ، آزمون پایان دوره

آموزشی ، جزوات و نرم افزارهای آموزشی ، هزینه‌های کارشناسی و مدیریتی ، بازدیدهای آموزشی ، فضای آموزشی و استهلاک تجهیزات است .

تبصره ۱ :  بابت افرادی که در طول دوره به دلیلی محل آموزش راترک می کنند یادرآزمون پایانی غایب باشند، به نسبت نفر ساعت مربوط از مبلغ قرارداد کسر خواهد

شد.

تبصره ۲ : مبلغ قرارداد تا ۲۵ درصد قابل افزایش یاکاهش خواهدبود. لازم به توضیح است تأخیرات مجاز وغیرمجاز کارفرمامشمول ۲۵ درصد نخواهد بود.

نمونه ها و انواع قراردادهای آموزشی و مشابه نوشته دکتر مازیار میر

قراردادهای آموزشی

ماده ۶ –  پیـش پـرداخـت :

۶-۱-    کارفرما به منظور پیشبرد کارها وتسریع در ارائه خدمات موضوع این قرارداد در صورت تقاضای کتبی مجری حداکثر ۲۰ درصد مبلغ قرارداد را به عنوان پیش پرداخت

پس از مجوز شروع دوره و در قبال ارائه تضمین مورد قبول( ضمانت نامه بانکی معادل مبلغ پیش پرداخت ) به مجری پرداخت می‌نماید.

۶-۲-   مبلغ پیش پرداخت از صورت وضعیت قطعی کسر خواهد شد.

۶-۳-  تضمین یاد شده پس از اتمام دوره آموزشی‌، برگزاری آزمون و تسویه حساب و در صورت رضایت کارفرما از عملکرد مجری مسترد خواهد شد.

۶-۴-   درصورتیکه مجموع ساعات آموزشی دوره براساس ماده ۳ قرارداد بیش از ۳۰۰ ساعت باشددرصورت تقاضای مجری و ارائه صورت وضعیت ۶۰% اجرای دوره

آموزشی که مورد تأئید ناظرکارفرما باشد، کارفرما ۲۰% مبلغ قرارداد را حداکثر یک هفته پس از دریافت صورت وضعیت به مجری پرداخت خواهدکرد.

ماده ۷ – نحـوه پـرداخت مبلـغ قـرارداد :

 به ازاء ۹۰% نرخ قبولی کارآموزان درامتحانات پایان دوره آموزشی که توسط کارفرما برگزارمی شود با رعایت ماده ۵ ، ۱۰۰% مبلغ قرارداد پس از کسرپیش پرداخت و

کسورات قانونی و با تائید حسن انجام کار توسط ناظر کارفرما  به مجری پرداخت می گردد و چنانچه پائین تراز ۹۰% باشد به میزان تعداد قبول شدگان پرداخت خواهدشد .

تبصره یک –  ملاک تعداد افراد قبول شده دوره آموزشی  امتحانات پایان دوره آموزشی ویک نوبت آزمون مجددخواهدبود.

تبصره دو – چنانچه نرخ قبولی کارآموزان درآزمون پایان دوره ویک نوبت مجدد آزمون مازاد بر ۹۰% باشد ازمحل افزایش ۲۵% سقف قرارداد ۵۰% هزینه سرانه هرنفرمازاد بر

۹۰% تعداد قبول شدگان به مجری  به عنوان پاداش پرداخت می شود.

نمونه ها و انواع قراردادهای آموزشی و مشابه نوشته دکتر مازیار میر

قراردادهای آموزشی

قراردادهای آموزشی

ماده ۸ – کسـورات قانـونـی :

پرداخت هرگونه کسورات قانونی به عهده مجری خواهد بود و اسناد و مدارک آن را پس از پرداخت به کارفرما ارائه دهد .

ماده ۹ – شرایط کارآمـوزان :

۹-۱-      دارا بودن مدرک تحصیلی ……………………………. دررشته : ……………….

۹-۲-     دارا بودن کارت پایان خدمت نظام وظیفه یا معافیت دائم برای افراد مشمول (مرد).

۹-۳-    دارا بودن سلامت جسمانی جهت گذراندن دوره آموزشی مطابق با شرایط مندرج دراستاندارد آموزش مهارت.

۹-۴-    ارائه معرفینامه ازکارفرما برای شاغلین(محل کار کارآموز)یامعرفینامه از دانشگاه برای دانشجویان .

تبصره یک-  فهرست مشخصات کارآموزان که به تأئید ناظرقرارداد رسیده است ، به پیوست بوده و جزء لاینفک قرارداد محسوب میشود.

تبصره دو –  حداکثر تعداد کارآموزان در دوره آموزشی بارعایت استاندارد فضا و تجهیزات مورد تائید ناظر قرارداد ۲۰ نفر است .

نمونه ها و انواع قراردادهای آموزشی و مشابه نوشته دکتر مازیار میر

قراردادهای آموزشی

ماده ۱۰- استانداردهای اجرائـی :

فهرست ماشین آلات ، مواد مصرفی ، مشخصات فضای کارگاهی و دروس نظری مورد نیازو منابع و جزوات  دوره آموزشی که به تأیید طرفین رسیده است به ضمیمه بوده

و جزء لاینفک قرارداد محسوب می‌شود .

تبصره –  چنانچه دوره آموزشی با استفاده ازفضا و تجهیزات محل کار کارآموزان برگزارشود ارائه قرارداد فی مابین مجری و مدیر بنگاه اقتصادی مورد نظر شامل موارد ذیل

الزامیست و بایستی ضمیمه قراردادباشد:

ü مدت استفاده ازفضا و تجهیزات( تاریخ شروع و پایان دوره آموزشی).

ü فهرست تجهیزات ، ابزارآلات و مواد مصرفی و میزان آنها که  تامین آن به عهده مدیربنگاه اقتصادی می باشد.

نمونه ها و انواع قراردادهای آموزشی و مشابه نوشته دکتر مازیار میر

قراردادهای آموزشی

ماده ۱۱ – تعهـدات مجـری :

۱۱-۱) مجری تعهد می نماید برنامه و تقویم اجرایی دوره آموزشی را قبل از برگزاری دوره تهیه وبه تائید ناظرکارفرما رسانده و دوره را طبق برنامه تائید شده برگزار نماید.

تقویم اجرائی دوره آموزشی جزء لاینفک قرارداد محسوب میشود.

۱۱-۲) مجری تعهد می نماید آموزش کارآموزان زیر نظر مربیان خبره و توانا دارای شرایط ذیل  با کیفیت مطلوب مطابق ضوابط تعیین شده و مورد تائید کارفرما در چارچوب

استانداردهای مربوط درپیوستهای  پیوست قرارداد انجام گیرد :

üدارای حداقل مدرک لیسانس دررشته تحصیلی مرتبط با رشته تدریس .

üدارای حداقل ۲ سال سابقه تدریس دررشته مرتبط یا ۴ سال سابقه کار مرتبط با رشته تدریس.

üشرایط مربی در آموزش روستائیان مطابق شرایط مربیان آموزشگاههای فنی و حرفه ای  آزاد می باشد.

üشرایط مربی برای دوره هایی که براساس « مجوز موقت برگزاری دوره آموزشی» اجرا می شوند مطابق مشخصات مندرج درمجوز مذکور خواهد بود.

۱۱-۳) در طول مدت برگزاری دوره آموزشی مجری بایستی کلیه مقررات ایمنی ، حفاظت و بهداشت محیط کار را رعایت نماید و درصورت بروز هر گونه حادثه ای اعم از

کلی و جزئی از قبیل سوختگی ‘ برق گرفتگی وهرگونه صدمات جسمی دیگر، مسئولیت صرفاً به عهده او خواهد بود و کارفرما در قبال دعاوی ناشی از این قبیل خسارات

و صدمات مبراست .

۱۱-۴) کلیه پرداخت های مربوط به اجرای این قرارداد شامل حق الزحمه مربیان ، مواد مصرفی ، تعمیرتجهیزات، لوازم التحریرو منابع آموزشی مورد نیاز، ایاب و ذهاب،

بازدیدازکارآموزان ازمراکز صنعتی و خدمات ارتباطی مانند اینترنت و …  به عهده مجری می باشد .

۱۱-۵) مجری موظف است در تمام مواقع در دسترس باشد ، و به هر نوع اخطار و ابلاغی که مربوط به اجرای قرارداد باشد و از طرف کارفرما یا ناظر وی به مجری اعلام

شود حداکثر ظرف مدت ۷۲ ساعت ترتیب اثرداده و نتیجه را کتباٌ به کارفرما یا ناظر قرارداد اعلام کند.

۱۱-۶) مجری حق واگذاری کاربه شخص یا مؤسسه دیگر را ندارد و موظف است رضایت کارفرما را در تمام مراحل کسب نماید.

۱۱-۷) مجری متعهد می شود حداکثر ظرف مدت یک شانزدهم از شروع دوره نسبت به تهیه و ارسال فهرست کارآموزان شرکت کننده در دوره آموزشی به همراه فایل

رایانه ای آن روی لوح فشرده با تأئید ناظر کارفرما اقدام نماید. در صورت عدم ارسال به موقع فهرست کارآموزان ، ساعات آموزش داده شده پس از یک دوازدهم

دوره مورد تأئید کارفرما نخواهد بود.

نمونه ها و انواع قراردادهای آموزشی و مشابه نوشته دکتر مازیار میر

قراردادهای آموزشی

۱۱-۸) مجری مؤظف است ده روزکاری قبل از اتمام دوره آموزشی ، زمان پایان دوره راکتبا” به ناظرکارفرما اعلام نماید.

۱۱-۹) مجری متعهدمی گرددازثبت نام کارآموزان جدید(حداکثریک دوازدهم پس از شروع دوره)            اجتناب نماید.(ثبت نام کارآموزان جدیدتایک دوازدهم پس ازشروع

دوره تاسقف۲۰نفرکارآموزبه تأئیدکارفرما مجازاست.)

۱۱- ۱۰) کلیه دستورالعمل ها و بخشنامه هائی که درطول مدت قراردادتوسط کارفرماصادرمی شود برای مجری لازم الاجراء است.

۱۱-۱۱) مجری حق هیچ گونه دخالت درفرآیند و چگونگی اجرای آزمون را ندارد.

۱۱-۱۱) باناظران اعزامی کارفرما همکاری لازم را مبذول نماید.

۱۰-۱۳) مجری مؤظف است دوره آموزشی راپس ازاخذ تأئیدیه از ناظرقرارداد(مطابق فرم پیوست)              شروع نماید.

۱۱-۴۵) کلیه شرایط لازم رابرای انجام وظایف ناظر قرارداد مطابق ماده ۱۴ این قرارداد فراهم آورد.

۱۱-۱۵)عدم دریافت هرگونه ضمانت ازکارآموزان ازقبیل اسناد تعهدآور ، کارت ملی ، شناسنامه و … .

۱۱-۱۶) مجری موظف است ازبدو شروع دوره آموزشی ، نقشه کارهای عملی ،  پروژه و مشخصات آن و تاریخ انجام بازدیدو تقویم اجرائی سرفصلهای دوره آموزشی

را تهیه و به کارآموزان تحویل دهد ونسبت به تنظیم شناسنامه آموزشی مطابق نمونه پیوست اقدام و یک نسخه ازمستندات فعالیت های مذکوررا به ناظر قرارداد

ارائه نماید.

۱۱-۱۷) مجری حق هیچ گونه مطالبه ای به جز انچه که در این قرارداد ذکر شده را ندارد و حق هرگونه اعتراض را درپایان مدت قرارداد از خود سلب می نماید و ک

ارفرما هیچ گونه تعهد استخدامی نسبت به نامبرده نداشته و ندارد.

نمونه ها و انواع قراردادهای آموزشی و مشابه نوشته دکتر مازیار میر

نمونه ها و انواع قراردادهای آموزشی و مشابه

قراردادهای آموزشی

۱۱-۱۸) مجری در طول قرارداد ،حق انعقاد قرارداد خرید خدمات آموزشی با سایردستگاهها و افراد را ندارد.

۱۱-۱۹) مجری تعهد می نماید صلاحیت های فنی واخلاقی لازم و پروانه فعالیت از مراجع قانونی ذیربط را داشته باشد.

۱۱-۲۰) مجری مکلف است تمامی اسناد و مجوزهای مربوط به تأسیس و فعالیت خود را پیوست قرارداد نماید.

۱۱-۲۱) مجری متعهد می گردد موضوع قرارداد را در موعد مقرر انجام دهد وچنانچه نتواند تمام یا قسمتی از موضوع قرارداد را به موقع انجام دهد کارفرما می تواند به ازاء

هر یک روز تأخیر ………درصد مبلغ قرارداد را به عنوان جریمه از مجری دریافت نماید. بدیهی است مجری حق هرگونه اعتراض و ادعایی را در این زمینه از خود سلب و

اسقاط می نماید. ( میزان خسارت توسط ذیحساب و مدیرکل محترم امورمالی تعیین گردد).

ماده ۱۲-  تعهـدات کارفرما :

۱۲-۱) کارفرما متعهد است کلیه کارآموزان شرکت کننده در دوره آموزشی را نزد یکی از شرکت های معتبر بیمه به هزینه خود بیمه حوادث نماید.

۱۲-۲) کارفرما متعهد می گردد مبلغ قرارداد را به شرح نحوه پرداخت با تائید حسن انجام کار توسط ناظر کارفرما و پس از کسر کسورات قانونی در وجه مجری پرداخت

نماید.

۱۲-۳) اولویت انتخاب و معرفی کارآموزان به عهده کارفرما می باشد و درهرصورت فهرست ثبت نام شدگان هر دوره آموزشی قبل از شروع دوره باید به تائید کارفرما

برسد.

۱۲-۴) همکاری با مجری درپذیرش کارآموزان .

۱۲-۵) برگزاری ازمون پایان دوره (تئوری و عملی) حداکثرسه روزکاری پس ازپایان دوره آموزشی و اعلام نتایج حداکثر ۴۸ ساعت پس از برگزاری آزمون.

۱۲-۶) برگزاری یک نوبت آزمون مجدد از مردود شدگان حداکثر یک هفته پس از اعلام نتیجه نوبت اول آزمون پایانی .

ماده ۱۳ – ناظر قرارداد :

مسئولیت نظارت برحسن اجرای قرارداد درکلیه مراحل به عهده آقای / خانم …………… به عنوان نماینده کارفرما می باشد . بدیهی است نظارت کارفرما رافع

مسئولیت مجری نمی باشد.

نمونه ها و انواع قراردادهای آموزشی و مشابه نوشته دکتر مازیار میر

سایر شرایط :

ماده ۱۴ – چنانچه عوامل قهری ، مانع از انجام هر بخشی از موضوع این قرارداد شود  مجری موظف است مورد را کتباً و باذکر علت به اطلاع کارفرما برساند . کارفرما پس

از اطلاع از موارد و عوامل قهری، نظر خود را نسبت به ادامه یا فسخ قرار داد اعلام خواهد نمود.

ماده ۱۵ – هرگاه دراجرا و تغییر این قرارداد اختلافی بین طرفین بروز کند در مرحله اول از طریق مذاکره و نمایندگان طرفین رسیدگی و درصورت عدم توافق موضوع نزد

خانم /آقا / موسسه یا شرکت به عنوان داور مطرح می شود که رأی داور برای طرفین لازم الاجراء و قطعی است.

ماده ۱۶ –  فســخ قـرارداد :

           کارفرما مختار است در صورت عدم انجام تعهدات از سوی مجری در هر مقطعی با اخطار کتبی طی یک هفته انجام امورموضوع قرارداد را متوقف و قرارداد را فسخ نماید.

ماده ۱۷ حکمیت :

در صورت بروز اختلاف در اجرای مفاد قرارداد و یا اختلاف نظر در تفسیر بندهای قرارداد، ملاک عمل طرفین حکمیت  مرضی الطرفین دکترسید مازیارمیر خواهد بود.

ماده ۱۸داوری :

در صورت بروز اختلاف در اجرای مفاد قرارداد و یا اختلاف نظر در تفسیر بندهای قرارداد، ملاک عمل طرفین  داوری داور مرضی الطرفین دکترسید مازیارمیر خواهد بود.

ماده ۱۹ –  مستندات قـرارداد :

 مدارک و مستندات این قرارداد به شرح ذیل و جزء لاینفک قرارداد خواهدبود:

1. پروانه فعالیت و یا شماره ثبت مؤسسه (برای اشخاص حقوقی).
2. فهرست استاندارد آموزش مهارت مصوب لازم الرعایه .
3. فهرست کارآموزان مورد تائید کارفرما.
4. تقویم اجرائی دوره آموزشی و نقشه کارهای عملی .
5. تصویرپروانه آموزشی مربی یا مربیان مجری دوره آموزشی .

کلیات قرارداد :

ماده ۲۰ – این قرارداد در ۲۰ ماده و۹ تبصره و ……….بند و …………. برگ پیوست که جزء لاینفک قرارداد است- در چهار نسخه تهیه و تنظیم شده، به امضاء طرفین رسیده

است و هر دو نسخه اعتبار یکسان دارد.

کــارفـرمــا                                                                                                                   مجــــری              

نمونه ها و انواع قراردادهای آموزشی و مشابه نوشته دکتر مازیار میر

نکته بسیار مهم

قرار دادهای آموزشی به صورت شراکتی و یا بعنوان حق التدریس در مراجع کار قابل رسیدگی نیست حق بیمه نیز به ان تعلق نمی گیرد

برای انجام قرار داد حتما مستندات از قبیل شناسنامه و کارت پایان خدمت و کارت ملی به انضمام کپی آنها در قرار داد لحاظ شود تا از

مسائل آتی اجتناب شودحتما برای دارندگان آموزشگاه کلیه ضوابط ریالی و حقوقی ائمه از درصدی از کار رضایت دانش پذیران و یا

حتی زمان رفت و آمد در آن لحاظ شود موکدا توصیه میکنم داور برای اختلافات آتی در نظر گرفته شود که بانام ذکر شده و سپس به

دادگاه های صالحه مراجعه شود تا از اتلاف زمان جلوگیری شود یک سخن از بزرگان هرچه قطر قرار داد بیشتر دعوای آتی کمتر پس

کوچکترین موارد را در قرار داد آموزشی هرچند مرسوم نیست ذکر کنند.

دکتر مازیار میر مشاور و تحلیل گر

نوشته نمونه ها و انواع قراردادهای آموزشی و مشابه نوشته دکتر مازیار میر اولین بار در دکتر مازیار میر. پدیدار شد.