اشخاص را از مساله جدا کنید.

1- توجه به این نکته که مذاکره کنندگان در وهله نخست انسانند و دارای عواطف و این عواطف ممکن است در حالت مناسب به نتیجه کمک کند و یا در حالت بد باعث شکست مذاکرات شود.

2- هر مذاکره کننده ای دو نوع منافع دارد یکی موضوع مذاکره و دوم روابط آتی

3- روابط انسانی در مذاکره معمولا به اشتباه با اصل موضوع مذاکره گره میخورد.

4- چانه زنی روی مواضع روابط انسانی و موضوع مذاکره را در مقابل هم قرار میدهد.

 

احساس:

در یک مذاکره به ویژه در هنگام مباحثات جدی، نقش احساسات میتواند از  گفتار هم مهمتر باشد.نگرانی باعث خشم و خشم به نوبه خود باعث وحشت میشود.

ابتدا احساس طرف مقابل و خودتان را بشناسید و درک کنید.

احساسات خود را صریحا بیان و آشکار کنید و وجود آنها را طبیعی و مشروع بشمار آورید.

وقتی افراد از زیر بار احساسات بیان نشده رهایی یابند بیش از پیش آماده کار کردن بر روی مساله موضوع مورد مذاکره میشوند.

به طرف مقابل اجازه دهید ناراحتی ها، هیجانات و خشم خود را بیرون بریزد.

نسبت به برافروختگی های احساساتی واکنش نشان ندهید.

ضابطه : در هر زمان فقط یک نفر میتواند عصبانی شود.

از حرکات سمبولیک بهره بگیرید.

در موارد زیادی صرف یک عذرخواهی میتواند احساسات جدی را فرو بنشاند حتی اگر مسوللیت آن احساسات متوجه شما نباشد. یک عذرخواهی میتواند یکی از کم هزینه ترین و پربارترین سرمایه هایی باشد که هر کسی میتواند بکند.

ارتباط:

مشکلاتی که معمولا در خصوص برقراری ارتباط به وجود می آیند عبارتند از:

– مذاکره کنندگان ممکن است مستقیم با هم صحبت نکنند و واسطه ای وجود داشته باشد.

– ممکن است مذاکره کنندگان به صورت فعال به هم گوش ندهند.

– سوء برداشت از صحبتهای همدیگر ممکن است اتفاق بیفتد.

راه حلها در این زمینه:

– فعالانه به انچه گفته میشود گوش بدهیدو انرا درک کنید.

گاهی سخن انان را با این جملات قطع کنید که :” ایا درست فهمیدم که شما گفتید …..”

ارزانترین امتیازی که میتوانید به طرف مقابل بدهید اینست که بداند شما به سخنانش توجه دارید.

انها را متقاعد کنید که سخنانشان را فهمیده اید.

– طوری سخن بگویید که دیگران شما را بفهمند.

– درباره خودتان صحبت کنید نه انان.

بجای انکه بگویید شما زیر حرف خودتان زده اید بکویید ما احساس میکنیم مورد تبعیض قرار کرفته ایم.

– برای منظور و هدفی صحبت کنید.

The moral is: before making a significant statement, know what

you want to communicate or find out, and know what purpose this information will serve.

پیشگیری بهترین نتیجه را دارد.

-فرایند مذاکره باید طوری تعریف شود که مسایل ماهوی از روابط شخصی مذاکره کنندگان جدا شود.

– روابط کاری برقرار کنید.

هرقدر سریعتر بتوانید یک نا اشنا را به شخصی که از وی شناخت دارید تبدیل کنید جریان مذاکره ساده تر میشود.

پس از پایان مذاکره مس  مس کنید و فوری از اتاق خارج نشوید.

– با مساله رودر رو شوید نه اشخاص

بخش دوم : روی منافع تمرکز کنید نه مواضع

1-نحوه طرح مساله اهمیت فراوان دارد. (مثال کتابدار و پنجره های باز و بسته)

2- برای یافتن راه حل عاقلانه بین منافع آنان سازش ایجاد کنید نه مواضع آنان.

            2-1 منافع معرف مساله هستند

            2-2 پشت سر مواضع متقابل منافع مشترک و قابل انطباق و نیز منافع معارض وجود دارد.

3-چکونه منافع مشخص و تعیین میشوند؟

            3-1 از خودتان بپرسید چرا و خود را جای طرف مقابل بگذارید.

            3-2 بپرسید چرا اینکار را نکردند و درباره انتخابهای انها فکر کنید.

            3-3 توجه داشته باشید هر یک از دو طرف مذاکره منافع متعدد و گوناگونی دارد.

            3-4 قدرتمند ترین خواسته ها نیازهای اساسی انسانی هستند.

            3-5 فهرستی از منافع طرفین تهیه کنید.

4- صحبت کردن در مورد منافع و خواسته ها

            4-1 طرح موضوع: امکان نیل به هدف وقتی طرف مقابل از مافع شما آگاه باشد بیشتر میشود.

            4-2 منافع و خواسته های خود را صریح و روشن بیان کنید.

            4-3 منافع و خواسته های آنان را بعنوان بخشی از مساله بپذیرید.

            4-4 پیش از انکه پاسخ خود را ارائه دهید اول مساله را بیان کنید.: اگر اول خواسته هارا بگویید واکنش نشان میدهد.

            4-5 به آینده نگاه کنید نه به گذشته

            4-6 قاطع و انعطاف پذیر باشید.

            4-7 be hard on the problem but soft on people

قسمت سوم : برای تامین منافع متقابل حق انتخابهای متنوعی بیاندیشید.

مهارت و توان اندیشیدن و یافتن حق انتخابهای متنوع یکی از مفیدترین توانمندیهایی است که یک مذاکره کننده میتواند داشته باشد.

مثال پرتقال، میوه و پوست.

1- تشخیص مساله

معمولا در این خصوص چهار مشکل وجود دارد:

  • پیش داوری
  • جستجو برای یک راه حل واحد
  • فرض اینکه اندازه کیک ثابت است.
  • داشتن این تفکر که حل مساله انان مشکل خودشان است.

1/1- پیش داوری

پیش داوری از تخیل و ابداع راه حلهای تازه جلوگیری میکند.

تحت فشارهای ناشی از مذاکراتی که در پیش دارید، جنبه انتقادی نسبت به مسایل مطروحه در شما قویتر میگردد.

مذاکرات عملی تفکر عملی میطلبد نه افکار ارهم گسیخته و افراطی.

1/2- جستجو برای یک راه حل واحد

برخی گمان میبرند افرینش راه حل به خودی خود بخشی از جریان مذاکره نیست بلکه وظیفه انها صرفا تنگ کردن شکافها است نه اینکه به دامنه های مختلفی از راه حلها بیندیشند. ” برای رسیدن به توافق روی مواضعی که مطرح است به اندازه کافی گرفتاری داریم.

اولین مانع در مقابل تفکر خلاق انتقاد زودرس و دومین مانع نتیجه گیری زود رس میباشد.

1/3- فرض ثابت بودن کیک

علت سومی که سبب میشود روی میز مذاکره دامنه انتخابهای خوب و سنجیده خیلی محدود باشد این است که هردو طرف به مذاکره به صورت بازی بر روی یک قیمت ثابت نگاه میکنند.

1/4- داشتن این تفکر که حل مساله انان مشکل خودشان است.

مانع نهایی در راه افرینش انتخابهای واقع بینانه ، علاقه صرف هر دوطرف به نامین منافع فوری و انی خود میباشد.

اگر مذاکره کننده ای بخواهد به توافق معقول و خردمندانه ای دست یابد باید نه تنها به فکر منافع خود باشد بلکه راه حلی درنظر بگیرد که در بگیرنده منافع قطعی طرف دیگر هم باشد.

2- دستور العمل درمان:

  • جداکردن کار آفرینش انتخابها از کار قضاوت در مورد آنها
  • افزایش دامنه انتخابهای روی میز مذاکره به جای جستجو در خصوص یک راه حل واحد
  • کاوش برای منافع متقابل
  • اندیشدن راههایی برای آسان سازی تصمیم گیری طرف مقابل

2/1- جداکردن کار آفرینش انتخابها از کار قضاوت در مورد آنها

هدف خودرا تعریف کنید.

تعداد معدودی از افراد را دعوت کنید.

محیط را تغییر دهید

جو جلسه را غیر رسمی نگاه دارید.

کسی را انتخاب کنید که جلسه را آرام و هماهنگ سازد.

شرکت کنندگان را کنار یکدیگر و رودر روی مساله قرار دهید.

ضوابط اصلی جلسه را مشخص کنید از جمله ضابطه عدم انتقاد

آفرینش ایده های جدید

ایده ها را بصورت تمام و کمال ثبت کنید.

امید بخش ترین ایده ها را علامت کذاری کنید.

برای ایده های امید بخش راههای بهبود بیندیشید.

برای ارزیابی ایده ها وقت معینی را تعیین کنید.

حتی با طرف مقابل هم برای آفرینش ایده و راه حل کوشش کنید.

 2/2- راهکارهای انتخابی خود را گسترش دهید.

کلید کار برای تصمیم گیری بخردانه انتخاب از میان انبوهی از گزینه هاست.

روش اجرایی برای افزایش راهکارهای انتخابی

  • با رفت و برگشت بین کلیات و جزییات دامنه و تنوع حق انتخابها را چند برابر کنید.
  • از دید کارشناسان مختلف به موضوع نگاه کنید.
  • توافقهایی با درجات گوناگون از قدرت بیافرینید.
  • دامنه و حیطه توافق پیشنهادی را تغییر دهید.

2/3- به دنبال دست آوردهای متقابل باشید.

روش اجرایی برای یافتن دست آوردهای متقابل:

اول- منافع مشترک را مشخص سازید.

دوم- منافع متقابل را بهم نزدیک و جفت و جور کنید.

  • ایا در منافع اختلاف هست؟
  • ایا اعتقادات متفاوتند؟
  • ایا ارزشها در مورد ظرف زمانی با هم متفاوتند؟
  • ایا پیش بینی ها با هم متفاوتند؟
  • ایا اختلاف در میزان ریسک و مخاطره است.؟

سوم – ار آنها بخواهید ارزشهای خود را بیان کنند.

2/4- اخذ تصمیم را برای انها تسهیل کنید.

  • اول تصمیم چه کسی را؟
  • دوم چه تصمیمی را؟
  • سوم تهدید کردن چاره کار نیست.

بخش چهارم: به استفاده از منابع عینی اصرار بورزید.

هر اندازه طرف مقابل را خوب درک کنید و هر اندازه مبتکرانه و هوشمندانه راه حلهایی برای سازش پیدا کنید و هر چقدر بر اساس استراتژی برد دو جانبه عمل کنید  باز هم با منافعی روبرو میشوید که طرفین بر سر آن در تضاد هستند. در این حالت:

1- تصمیم گیری بر اساس مواضع نادرست است.

2-موارد استفاده از معیارهای عینی

3-مذاکرات مبتنی بر اصول توافقهای معقول را از طریق دوستانه و با کارایی پدید می آورد. ( مدل MIT برای اقتصاد بهره برداری از معادن زیر دریا)

4-ایجاد و توسعه معیارهای عینی

الف- استانداردهای منصفانه

در حداقل ممکن معیار عینی میبایست مستقل از خواست و اراده هر یک از دو طرف باشد.

ب- روشهای منصفانه

مانند روش یکی شیرینی را نصف کند و دیگری انتخاب کند که کدامیک را بردارد.

5- مذاکره با بهره گیری از معیارهای عینی

  • هریک از مطالب را بعنوان یک جستجوی مشترک برای یافتن معیار عینی شکل دهید.
  • در مورد اینکه کدام استانداردها مناسب ترین استانداردها هستند و چگونه باید به کار ایند دلیل بیاورید و پذیرای دلایل طرف مقابل باشید.
  • هرگز به فشار تسلیم نشوید و فقط در برابر اصول سر فرود اورید.

الف- تلاش مشترک برای پیدا کردن معیارهای عینی

ب- ابتدا در مورد اصول با هم توافق کنید.

هر استانداردی که طرف شما پیشنهاد کند میتواند اهرمی برای شما باشد که وی را مجاب کنید.

چ- دلیل بیاورید و به دلیل طرف مقابل گوش بدهید.

گفتار سوم: بله، اما …
قسمت اول: اگر از شما قو يتر هستند :
اگر تمام اهرم هاي قدرت در دست طرف مقابل باشد، هيچ روشي نمي تواند موفقيت شما را در مذاكره تضمين كند. در مواجهه با قدرت، حداكثر كاري كه روش مذاكره مي تواند بكند اين است كه اولاً از شما در برابر رسيدن به توافقي كه بايد رد كنيد حفاظت كند و دوماً به شما كمك كند كهاز حداكثر توانايي كه در اختيار داريد براي رسيدن به توافقي براي تأمين حداقل منافعتان بهره بگيريد.
از خود محافظت كنيد:
نگراني از نرسيدن به توافق در يك مذاكره مي تواند موجب اين شود كه به بسياري از شرايط طرف مقابل تن دردهيم و توافقي را بپذيريم كه مي بايست آن را رد مي كرديم . چهار گام براي اجتناب از چنين وضعيتي وجود دارد.است. اما درحالي كه وجود يك خط كف میتواند از شما « خط كف » اول تعيين و استفاده از يك
در برابر توافق نامناسبي محافظت كند، ضمناً ممكن است هم از آفرينش ايد ه هاي نو در شما جلوگيري كند و هم در رسيدن به توافقي كه ممكن است قبول آن براي شما خردمندانه باشد. ضمن اين كه ممكن است اين خط كف غيرواقع بينانه انتخاب شده باشد كه در اين صورت نمي تواند مبناي مناسبي براي مذاكره باشد.
روش بهتر طراحي بهترين را هكار توافق حاصل از مذاكره است. احتمال زيادي وجود دارد كه يك خط كف ترسيم شده، واقعاً منافع ما را برآورده نسازد. هدف مذاكره رسيدن به منافعي بهتر از آن چيزي است كه بدون مذاكره به دست مي آيد. اين منافع كدامند؟ بهترين شق توافق حاصل از مذاكرات را كه براي خود طراحي كرده ايد چيست؟ اين استاندارد هم از شما در برابر يك توافق نامعقول محافظت مي كند و هم به شما كمك مي كند كه از منافعي كه میتوانيد به آن دست يابيد محروم نشويد. چنين شقي به شما امكان مي دهد كه به اندازه كافي انعطا فپذير باشيد تا راه حل هاي جديد را ابداع و به كار گيريد
سومين نكته لزوم آگاهي از مخاطرات ناشي از نرسيدن به توافق است. بايد بدانيد كه در صورت شكست مذاكرات چه راه كارهايي در اختيار خواهيد داشت و كدام يك را انتخاب خواهيد كرد . اين موضوع بايد قبل از مذاكرات برايتان مشخص شده باشد. نبايد تصور كنيد كه حتماً به توافقي مي رسيد و يا امكانات بي شماري در اختيار شما خواهد بود.
و در انتها بايد يك خط قابل انعطاف براي مذاكرات طراحي كني . د بهترين و بدترين حالت ممكن را براي يك توافق درنظر آوريد. طيف ميان اين دو، بهترين خط كش براي اندازه گيري ميزان انعطاف شماست و به شما اجازه مانور و رفت و برگشت ميان ايده هاي مختلف را خواهد داد.
از توان هاي خود حداكثر بهره برداري را بكنيد:
اول بايد بدانيد كه هر قدر را هكاري كه براي توافق حاصل از مذاكرات طراحي كرد هايد بهترباشد، قدرت وتوان شما بيشتر خواهد بو . د قدرت و توان تنها به ثروت، ارتباطات سياسي، دوستان، قدرت بدني و يا قدرت نظامي نيست. در حقيقت قدرت نسبي مذاكره دو طرف، ابتدا متكي بر اين است كه حق انتخاب نرسيدن به توافق براي هريك از دوطرف تا چه حد جالب است! داشتن آگاهي از انتخاب هاي بيشتر در صورت نرسيدن به توافق، قدرت ما را در مذاكره افزايش مي دهد.
در مرحله دوم بايد را هكارهاي خود را گسترش دهيد راه كارهاي جالب در انتظار ما ننشسته اندبلكه خود بايد آنها را بيافرينيم. براي اين كار بايد سه قدم مستقل برداريم:
1. ابداع فهرستي از كارها و اقداماتي كه احتمالاً بايستي در صورت عدم حصول توافق انجام دهيم.
2. بهبود بخشيدن به پار هاي از ايده هاي جالب تر و تبديل آن ايده ها به حق انتخا بهاي عملي.
3. انتخاب مقدماتي يكي از اين را هكارها كه بهتر از بقيه به نظر مي رسد.
در دست است و می تواند معيار « بهترين شق توافق حاصل از مذاكر ه » در اين مرحله يكمناسبي براي محك زدن هر توافقي باشد. مطلوبيت افشاي اين بهترين شق براي طرف مقابل بستگي به توان ارزيابي شما از طرز تفكر اوست. اگر راه كار شما برايتان بسيار جالب و راضی كننده است آنرا افشا كنيد ولي در غير اين صورت نگذاريد كه آنها بدانند كه شما ناچار از توافقيد!
در سومين و آخرين مرحله بايد را هكارهايي را كه طرف مقابل طراحي كرد ه است بررسي و ملاحظه كنيد در اين شرايط است كه مي توانيد انتظارات غيرواقعي آنان را پايين بكشيد و يا درصورت نياز به فكر راه هاي مقابله برآييد.
وقتي طرف مقابل قدرتمند تر است:
هر قدر طرف مقابل از نظر فيزيكي يا اقتصادي قوي تر باشد، صلاح شما در اين است كهمذاكرات را روی منطق وشايستگي ها بكشانيد. شما مي توانيد منابعي را كه در اختيار داريد، با بهبود به صورت قدرت « بهترين شق توافق حاصل از مذاكره كه براي خود طراحي كرده ايد » بخشيدن به مذاكره درآوريد.
قسمت دوم: اگر وارد بازي مذاكره نشوند و منتظر بازي از طرف شما بمانند:
چنان چه طرف مقابل شما به بازي مذاكره اصولي وارد نشود و بخواهد با چانه زني روي مواضع مذاكره را ادامه دهد، شما سه راه كار براي مقابله در اختيار داريد .

اول اينكه بايد شخصاً روي شايستگیها و واقعيات مسأله متمركز شويد آنگاه بايد با گمانه زني روي اقدام بعدي آنها، توجه آنان را به سمت شايستگیها و واقعيات منحرف كنيد در مرحله سوم و چنانچه بازهم نتيجه نگرفتيد، بايد به فكر شخص ثالثي باشيد كه منافع و واقعيت ها را درنظر بگيرد ويا روي تهيه يك متن واحد توافق كنيد.
معمولاً حمله طرف مقابل شما از سه استراتژي تشكيل ميشود: بيان صريح و قاطع مواضع كه شمارا وسوسه ميكند به انتقاد از آن بپردازيد. به اين ترتيب آنان را در مواضع خود محبوس مي كنيد و اين نتيجه بخش نيست. حمله به ايد ه هاي شما كه وسوسه دفاع از انديشه هايتان را در شما ايجاد_مي كند و در اين حالت خود را محبوس مي كنيد كه اين نيز ثمري ندارد. وسومين تاكتيك آنان حمله به شخص شما خواهد بود. اين حمله نيز شما را به دفاع از خود ترغيب میكند، كه باز هم مذاكره راوارد دور باطل مي كند.
اما چگونه مي شود با اين سه حالت برخوردي بر مبناي مذاكره اصولي كرد؟
اول: به موضع آنان حمله نكنيد، بلكه بفهميد پشت اين موضع چه نهفته است مواضع ارائه شده را نه بپذيريد و نه رد كنيد. بلكه آن را به عنوان يكي از را ههاي انتخاب تلقي كنيد .
ببينيد چه منافعي پشت آن نهفته است و چه اصولي را منعكس مي كند و به فكر را ه هايي براي بهبود آن باشيد.
دوم: از ايد ه هاي خود دفاع نكنيد، بلكه از آنها بخواهيد ايد ه هاي شما را مورد انتقاد قراردهند و را ه حل پيشنهاد دهند از طريق گوش دادن به انتقاداتشان، منافع پنهان مورد نظرآنان را دريابيد و ايده هاي خود را با ديدگاه آنها سازگار كنيد. از آنها نظر مشورتي بگيريد و بخواهيد خود را در موقعيت شما تصوركنند.
سوم: حمل هاي را كه به شما میكنند به صورت حمله بر موضوع مذاكره درآوريد بگذاريد حرف هايشان را بزنند و خود را تخليه كنند. نشان دهيد كه آنان را درك مي كنيد. پس از پايان صحبتشان، حمله را به موضوع مذاكره برگردانيد و نشان دهيد كه منافع مشتركي داريد.
چهارم: سؤال كنيد و براي شنيدن پاسخ پرسشهاي خود مكث كنید اظهار مطلب، مقاومت ايجاد مي كند ولي پرسش، پاسخ مي آفريند. سكوت بهترين حربه است . مردم در برابرسكوت احساس ناراحتي مي كنند، به ويژه چنان چه در خصوص صحت و منطق نظرشان ترديد داشته باشند.
روش تهيه متن واحد:
اگرنمي توانيد فرايند را به فرايندي كه هدف آن پيدا كردن راه حلي كه مبتني بر شايستگی هاي منطقي است تبديل كنيد، شايد يك شخص ثالث موفق به انجام اين كار شود. يك ميانجي آسان تراز طرف هاي درگير مي تواند اشخاص را از مسأله جدا كند و بحث ها را به سوي گفتگو درباره منافع وانتخاب ها سوق دهد. او مي تواند نوآوري و آفرينش ايده هاي تازه را از تصميم گيري جدا كند . او نمي خواهد طرفين را به كوتاه آمدن از نظراتشان ترغيب كند، بلكه امكاناتي را جستجو مي كند كه توصيه هايي داشته باشد. در مواقعي كه خود اين شخص عضوي از مذاكره كنندگان است، منافعش در رسيدن به توافق است، نه اثرگذاري بر شرايط خاصي در اين توافق.
تهيه پيش نويسي براي اين كه مذاكره حول آن صورت بگيرد ميتواند نقش نفر ثالث را بازي كند. در طول مذاكرات اين پيش نويس مورد انتقاد و بهبود قرار میگيرد تا متن واحدي كه همه برسر آن توافق دارند به دست آيد.
قسمت سوم: اگرطرف مذاكره دست به نيرنگ و ترفندهاي ناشايست بزند:
اگر طرف مقابل بخواهد شما را فريب دهد يا ذهنتان را از واقعيات منحرف كند و يا
خواسته هاي خود را افزايش دهد، تاكتيك هاي ديگري به جز آنچه در مذاكره اصولي بيان كرديم لازم است. گروهي از مردم دربرابر چنين مذاكره كنندگاني دست به عمل مقابل نمي زنند و مي گذارند تا طرف مقابل در شك و دودلي بماند يا خود عصباني مي شوند. گروهي ديگر نيز دست به عمل متقابل مي زنند و در برابر فشارها و زياده خواهي هاي آنان فشار وارد میآورند.
بايد دانست كه تاكتيكهاي خدعه آميز نامشروع هستند و به طور يك سويه طراحي و اجرا مي شوندو روش هاي فوق هيچ كدام موفقيت مذاكره را تضمين نمي كنند. قواعد بازي چنين مذاكره اي از سه گام تشكيل مي شود.
تاكتيك را بشناسيد تا بتوانيد بدانيد كه درمقابل آن چه بايد بكنيد.
موضوع را به صراحت و وضوح عيان سازيد به اونشان دهيدكه به تاكتيك وي پي برده ايد.
مشروعيت و مطلوبيت تاكتيك را مورد سؤال قرار دهيد و روي آن مذاكره كنيد به اين ترتيب مي توانيد روي قواعد بازي متمركز شويد و مذاكره كنيد.
آنگاه بايد چهار گام اصلي مذاكره اصولي را به اجرا درآوريد. جدايي اشخاص از مسأله تا دست برداشتن از تاكتيكشان برايشان آسان شود. تمركز بر منافع، نه مواضع . ابداع راه كارهاي متنوع و تكيه براستفاده از معيارهاي عيني. در نهايت با لحاظ كردن بهترين شق مورد قبول شما براي رسيدن به توافق بر اساس يك موافقت نامه، در مورد ادامه دادن يا قطع مذاكرات تصميم گيري مي نماييد.
پاره اي از تاكتيكهاي خدعه آميز رايج:
تاكتيك هاي خدعه آميز به سه دسته تقسيم مي شوند:
1. فريب كاري آگاهانه:
اطلاعات نادرست وساختگی افراد را از مسأله جدا كنيد ومذاكرات را مستقل از اعتماد پيش ببريد. طرف مقابل را دروغ گو نخوانيد ولي زود هم اعتماد نكنيد و در خصوص اعتبار خودش و اطلاعاتش تحقيق كنيد.
اختيارات مبهم و مشكوك ممكن است طرف مقابل در خصوص اختياراتش غلو كند تا تنها اين شما باشيد كه امتياز مي دهيد و امتيازاتي را كه خودش داده موكول به تصويب رؤسايش كند. ابتدا دقيقاً و به صراحت از ميزان اختياراتش جويا شويد و در صورت مبهم بودن پاسخ بخواهيد كه با فردي واجد اختيار مذاكره كنيد. اگر توافق حاصله را منوط به تصويب ديگران كنند شما نيز آن را پيشنويسي براي فكر بيشتر تلقي و اعلام كنيد.
مقاصد مشكوك اگر در خصوص مقاصدشان از نحوه اجراي موافقت نامه شك داريد، آن را به صراحت با ايشان درميان بگذاريد و مسأله را مستقل از اعتماد ببينيد. ضمن اينكه موافقت نامه را نيز مشروط تهيه كنيد.
بيان بخشي از حقيقت مساوي با فريبكاري نيست شما مجبور نيستيد همه اطلاعات خود را فاش كنيد.
2. جنگ رواني
اين تاكتيك ها براي اين طراحي مي شوند كه شما را دچار ناراحتي كنند تا به صورت ناخودآ گاه بخواهيد مذاكرات را هرچه زودتر به پايان رسانيد.
موقعيتهاي اضطرا ب آور مكان جلسه و شرايط حاكم برآن مي تواند شما را دچار اضطراب كند. بايد در اين خصوص حساس باشيد وشرايط تحميلي را كه امكان بسيار زيادي داردآگاهانه باشد، صريحاً رد كنيد.
حملات شخصي ممكن است به شخصيت شما بي احترامي كنند يا به نكات شخصي شما اشاره هاي نامربوط داشته باشند يا به سخنان شما توجه نكنند. در اين حالات نيز موضوع را
به صراحت به آنها متذكر شويد و آن را خنثي كنيد.
بازي تكراري آدم خوب/آدم بد ممكن است افراد طرف مقابل دو نوع رفتار خشن و آ رام را به نمايش بگذارند تا از شما امتياز بگيرند. در اين حالت مسأله را به يك شكل با هر دو نوع برخورد مطرح كنيد ومنافع خود را يكسان دنبال كنيد.
تهديدها
در برابر تهديدها به تهديد متقابل دست نزنيد. بلكه نتايج مترتب بر تهديد آنها را به ايشان متذكر شويد. هشدار بسيار مشروع تر از تهديد است.

3. فشار روي مواضع
اين نوع تاكتيك چانه زني براي اين طراحي مي شود كه موقعيت را به نحوي سازماندهي كند كه فقط يك طرف بتواند امتياز بگيرد.
امتناع از مذاكره تاكتيك آنان را بشناسيد. شايد بخواهند ورود به مذاكرات را به عنوان يك امتياز تلقي كنند و يا براي مذاكرات پيش شرط بگذارند. در اين خصوص با آنان به طور مستقيم يا توسط يك شخص ثالث صحبت كنيد. راه هاي متنوعي از قبيل نامه نگاري و رجوع به افكار عمومي را امتحان كنيد. به آنان پيشنهاد مذاكره اصولي را بدهيد.
درخواستهاي افراطی هدف از اين تاكتيك پايين آوردن انتظارات شما و در نهايت تقسيم موارد اختلاف، به نحوي كه بيشترين منافع نصيب آنها شود است اعلام يك خواسته افراطي ممكن است منجر به قطع مذاكرات شود.
خواست ههاي فزاينده با اين تاكتيك علاوه بر كاهش ارزش امتيازات طرف مقابل، از نظر رواني نيز آنان را براي پذيرش سري عتر شرايط، پيش از درخواستي جديد، آماده مي كنند .
باز هم روي اصول تكيه كنيد و شناخت خود را از اين تاكتيك به اطلاعشان برسانيد و وقتي
براي تنفس بخواهيد تا خوب روي اين تاكتيك آنها فكر كنيد.
مواضع غيرقابل تغيير ممكن است طرفين خود را به طريقي به مواضعشان متعهد كنند و شما را وادارند تا اين تعهد آنان را بپذيريد. در اين حالت نيز از اصول نگذريد و اين تاكتيك آنان را كه مانند تهديد عمل مي كند يك بلوف تلقي كنيد و حل مسأله تعهدشان را به عهده خودشان بگذاريد.
شريك سرسخت ممكن است فرد مذاكره كننده خود را موافق نشان دهد اما از مخالفت شريك خود دم بزند. در اين حالت تاكتيك را شناخته و به جاي بحث روي آن، موافقت وي را با امري كه تأييد مي كند به طوركتبي بگيريد و يا بخواهيد كه با همان شريك سرسخت مذاكره كنيد.
تأخير حساب شده ممكن است بخواهند مذاكرات و رسيدن به توافق را تا زمان رسيدن به ضرب الاجل به تعويق بياندازند. در اين حالت با شناخت تاكتيك و اعلام صريح آن به طرف مقابل مذاكره، سعي كنيد فرصت براي آنها كم كم تضعيف و ناپديد شود.
يا بپذير يا رد كن در مقابل اين تاكتيك كه شما را تنها در مقابل یك انتخاب قرار
مي دهد، به مذاكره و بيان ديدگاه هاي خود ادامه دهيد و حرف آنان را نشنيده بگيريد. اگر هم شناخت خود را از اين تاكتيك به رخشان كشيديد به آنها بفهمانيد كه عواقب اين عملشان چيست. آنگه به راهي بيانديشيد كه موجب حفظ آبروي آنها نيز بشود.
گفتارپاياني
آنچه در اين كتاب آمده است شايد براي شما تازه نباشد وقبلاً آن را تجربه كرده باشيد. هدف ما سازمان دادن به درك عمومي به طريقي است كه چارچوبي قابل استفاده براي تفكر و اقدام به وجود آورد. هر قدر اين افكار و ايد هها با دانش و درك و بينش شما هماهنگ باشد بهتر است.
اين كتاب شايد بتواند به شما بياموزد چه بايد بكنيد اما هيچ كس جز خودتان نمي تواند شما راورزيده سازد. اين اصول را بايد در عمل هم بكار بريد و تمرين كنيد.
هدف ا ما آموزش روش بردن در يك مذاكره به هر قیمتی نيست. بلكه شما را قادر می سازد بازي قواعد را ببريد. مذاكره خوب منتهي به يك بازي برد- برد خواهد شد. روش مذاكره بر مبناي اصول كارا تر، سريع تر، مؤثرتر وداراي تبعات منفي كمتري است. راهي كه ما میخواهيم شما در آن پيروز شويد، آن است كه بتوانيد راه بهتري براي مذاكره کردن پيدا كنيد….