مازیار میر آذر ۱, ۱۳۹۶ بدون دیدگاه

معرفی کتاب زبان بدن ایرانی وکتاب فن دفاع حرفه ای برای وکلا

معرفی کتاب زبان بدن ایرانی وکتاب فن دفاع حرفه ای برای وکلا

 مجله مذاکره و زبان بدن

اولین کتاب ایرانی در حوزه های ارتباطات غیر کلامی ایرانی

مازیارمیرمدرس بین المللی زبان بدن و موسس آکادمی مذاکره و زبان بدن ایران

 

زبان بدن

سخنرانی زبان بدن

بعنوان مشاورانتخاباتی به شدت معتقد هستم نقش و نفوذ زبان بدن انقد رزیاد و اساسی است که یکی از عوامل موفقیت و تاثیرگذاری هیتلر همین زبان بدن است در سخنرانیهای فوق العاده او شما در کتاب زبان بدن بعنوان یک سیاسی و یا یک مدیر و یا حتی یک دانشجو

آیاتاکنون به لحظه های بی کلام خود و یادیگران و حتی در فیلمها توجه کرده اید، به عکس العمل های غیر ارادی که به طور ناخودآگاه یادگرفته ، به واسطه ی آن ها ارتباط موثر برقرار می کنید؟

انسان ها برای آگاهی از خود و اطراف ، از ارگان های حسی و سیستم عصبی یاری می جویند و ارتباط غیر کلامی از این جا آغاز می گردد که همان زبان بدن ( Body language) است.هنوز بسیاری از مردم شناختی بر این زبان ندارند و متاسفانه برخی هم فکر می کنند اما نمی دانند باور داشته باشیم علم با درک مساوی نبوده و نیست و این مسئله در طول تاریخ به اثبات رسیده است کافی است به تاریخ رجوع فرمائید

گاه برخی هم با شنیدن نام آن ،به سختی می پذیرند که چنین زبانی وجود داشته ،به چه اندازه این حرکت ها و اشاره های بدنی می تواند قابل درک و فهم باشد.شگفت انگیز است بدانیم ، همان طور که زبان

کلامی در فرهنگ ها متفاوت است؛ زبان بدن ( غیر کلامی) نیز تفاوت هایی دارد. یک حرکت یا اشاره ی بدنی ممکن است در یک فرهنگ خاص( جامعه) رایج باشد با معنایی روشن و آشکار اما

دردیکر بی معنا یا معنای متضاد داشته باشد. ” زبان بدن “در کشور ما ایران نیز دارای ارزیابی است چرا که مستثنی از مقوله ی فوق نبوده، بی گمان قابل بررسی است. در این راستا با دریافت این تفاوت ها و برای آگاهانیدن دوستداران وعلاقه مندان ، با بررسی و تحقیق بسیار ، نخستین کتاب کاربردی ، پویا و کارآمدرا که بومی مردم ایران است با عنوان:

“زبان بدن ایرانی“

بی شک این کتاب، مجموعه ای است که می تواند برای عزیزان صنعت و معدن و تجارت و همچنین صنعت بیمه و بازاریابان ، صاحبان نمایشگاه، فعالان املاک ، بازاریان و مدیران و همه ی افرادی که دوست دارند . بدون ارتباط گفتاری، مخاطب خود را بشناسند بسیار کاربردی و راهگشا خواهد بود.

کتاب فن دفاع حرفه ای برای وکلا وزبان بدن آنچه یک وکیل یا مشاورین حقوقی به ان نیاز دارد فراتر از قانون..هنر جذب واقناع موکل برای یک وکیل فنون دفاع حرفه ای و رفتار یک وکیل کهنه کار با شهود و کسی که شغل وکالت را انتخاب میکند احتیاج دارد که با کمال دقت و مهارت تحت تعلیمات ویژه ای قرار گیرد و ارشاد شود یک وکیل حرفه ای باید با اداب حرفه ای تشریفات و اصول حرفه ای خطابه و اقناع مخاطب و همچنین روانشناسی موکل و قضات اشنا باشد تا بتواند جلسات رسیدگی را مدیریت و رهبری نماید.مانند هر کار دیگری وکالت هم قواعد حساس و پیشرفته ایی دارد که دانستن آن قدرت شما و ضریب نفوذ شما را بسیار بالا خواهد برد

 

 علاقمندان جهت سفارش وخرید فن دفاع حرفه ای برای وکلا وزبان بدن  و برای خرید کتاب زبان بدن ایرانی با مدیر انتشارات خانم فراهانی با شماره ۰۹۱۲۰۲۰۴۱۱۲ تماس فرمایید

 

لطفا با ایمیل ادرس زیر مکاتبه فرمایید :
info@mazyarmirl.com

مازیار میر مشاور و تحلیل گر

Mazyar Mir professional consultant and analyst

زبان بدن روحانی در سازمان ملل

زبان بدن احسان علیخانی

زبان بدن علی لهراسبی

زبان بدن مهران مدیری

زبان بدن عادل فردوسی پور

زبان بدن محمد سلوکی

زبان بدن پیامبر ص

روشهای ساده آموزش زبان بدن

زبان بدن دکتر ظریف

زبان بدن سیاستمداران

زبان بدن هیلاری کلینتون

زبان بدن دونالد ترامپ

زبان بدن داعش

زبان بدن ملانیاترامپ

مازیار میر آبان ۲۵, ۱۳۹۶ بدون دیدگاه

زبان بدن نویدمحمدزاده

زبان بدن

زبان بدن نوید محمد زاده

مجله مذاکره و زبان بدن

نوید بازیگری نا متعارف با بازی نامتعارف و لباسهای نامتعارفتر است لباسهایش بیشتر قالب تن است او نامتعارف ترین بازیگر ایرانی است که حتی در جشنواره فجر با خیز بلند و بالا پشت تریبون رفت و فقط با زبان بدنش رضایت و در لایه پنهان نارضایتیش را بیان کرد انگار حتی پشت تریبون رفتن هم را با اغراق و حرکات غلیظ و متفاوت بهمراه موج انرژی خاص خود همراه نموده تا شخصیت و بازی متفاوت خود را به رخ جهانیان بنماید.

من از علاقمندان نوید و بازی خوب او هستم هرچند جای خالی بازی سازی و رفتارهای حرفه ای زبان بدن در او هنوز بسیار به چشم می خورد اما او را دوست دارم بخاطر بازی های درخشان و فوق العاده اش در مقالات اپراکنده شاهد این مهم هستم که متاسفانه افراد کم تجربه و یا کاملا بی تجربه حرکات نوید را دیده اند اما حرکات چشمهای نوید را ندیده اند انها با دیدن ساده لوحانه صرفا بازیهای نوید او را به لاحاظ زبان بدن تفسیر نموده اند که این خود اشتباهی غیر قابل چشم پوشی است .

نگاه های معنی دار تاثیر گذار و پر از احساس خوب واقعی بودن چه در لانتوری و چه در ابد و یک روز استثنایی و فوق العاده است و این مهم را هرگز نباید از ذهن دور کرد. باید اذعان کنم که نوید محمدزاده  همیشه جزو بازیگران حرفه ای  است که لایف استایل رسمی و غیررسمی اش زبانزد اصحاب رسانه و کارشناسان و حتی عوام است.

نوید محمدزاده متولد فروردین ۱۳۶۵ در شهر مهران استان ایلام است او یک مجری، بازیگر سینما و تئاتر ایرانی است. نقش‌آفرینی وی در فیلم عصبانی نیستم موجب تحسین بسیاری از منتقدین گردید، تا جایی که بسیاری محمدزاده را شایستهٔ دریافت سیمرغ بلورین بهترین بازیگر نقش اول مرد در سی و دومین دوره جشنواره فیلم فجر می‌دانستند.وی دو بار پیاپی موفق به دریافت سیمرغ بلورین بهترین بازیگر نقش مکمل مرد جشنواره فیلم فجر و همچنین تندیس بهترین بازیگر مرد جشن حافظ گردیده‌است.

نوید محمدزاده بازیگری را از سال ۸۲ در مؤسسه هفت هنر کرج آغاز کرده و در این موسسه زیر نظر هنرمندانی همچون محمد یعقوبی، مهتاب نصیرپور، علی سلیمانی، و امیر قنبری آموزش دیده است. او تا سال ۸۶ فعالیت حرفه ای نداشته اما در این سال در فیلم «در میان ابرها» به کارگردانی روح الله حجازی در نقش مکمل مرد بازی کرده است. او در همان سال ها در جشنواره استانی تئاتر تهران جوایزی را دریافت کرده و پس از آن نیز در جشنواره یازدهم تئاتر دانشگاهی جایزه بازیگری دوم مرد را دریافت کرده است.

 

 

محمدزاده سال ۸۷ با بازی در نمایش «ماه در آب» نوشته فارس باقری و کار محمد کوروش نیا به تئاتر حرفه ای راه پیدا کرد و برای بازی در این نمایش جایزه بازیگری مرد را در جشنواره استانی تهران دریافت کرد. پس از آن در فیلم «آندو» به کارگردانی بهروز قبادی بازی کرد که این نمایش مجوز اکران نگرفت.نوید محمدزاده برای بازی در فیلم ناهید در جشنواره فیلم کن حضور پیدا کرد که پوشش این بازیگر در این فستیوال واکنش هایی را به همراه داشت.

یکی از نکات قابل توجه در زندگی حرفه ای نوید این است که او در بسیاری از مراسم‌ها‌ با تی شرت ظاهر میشود یک نوع سنت شکنی و ساختار شکنی مخصوصا که انتخاب های او تی‌شرت‌های واقعا ساده با شلوارهای غیر استاندارد چهارخانه ای کاملا غیرمعمولی است که صدای همه هواداران و مخالفان را هم در شبکه های اجتماعی دراورد. اما باید بگویم بعنوان یک رفتار شناس البسه مورد توجه و مورد استفاده نوید از یک ریتم و یک مدل خاص برای ست کردنها بهره می برد که واقعا دیدنی و تحریک کننده است و اتفاقا همه به هم می اید.

شاید جالب باشد که بدانید کاربران در شبکه های اجتماعی از پوشش پژمان بازغی تعریف و تمجید بسیاری کرده اند اما پوشش نامناسب نوید محمد زاده را هم به شدت مورد نقد و انتقاد قرار داده اند.

 بسیاری گفتند :این پوشش اصلا مناسب فرهنگ اصیل ایرانی نیست و حتی خارجی ها هم با پوشش رسمی آمده اند اما تنها یک فرد با این پوشش در میان آنها حضور دارد که آن هم ایرانی است! امسال سینمای ایران در جشنواره کن یک نماینده دارد ، فیلم ” ناهید ” به کارگردانی آیدا پناهنده با حضور پژمان بازغی و نوید محمد زاده به عنوان نماینده ایران در فرانسه راهی جشنواره شدند اما پوشش ظاهری نامناسب نوید محمد زاده انتقاد و واکنش های مردم را در پی داشت.

 

شلوار عجیب نوید محمدزاده در جشنواره

درست زمانی که پژمان بازغی این عکس که خودش و نوید محمد زاده در آن حضور دارند را منتشر کرد ، حاشیه هایی در شبکه های اجتماعی شروع شد. کاربران زیادی از پوشش نامناسب نوید محمد زاده در جشنواره کن سخن گفتند و معترض شدند که این پوشش اصلا مناسب نماینده ای که از طرف مردم ایران به جشنواره کن فرانسه رفته است ، نمی باشد.برخی دیگر از کابران گفتند :باید در مراسم رسمی از پوشش رسمی استفاده کرد و وقتی تمامی افراد لباس های رسمی پوشیده اند نباید یک نفر آن هم ایرانی چنین لباس های زننده ای به تن کند.

زبان بدن نویدمحمدزاده

زبان بدن نویدمحمدزاده

شلوار عجیب نوید محمد زاده

دقایقی بعد از انتشار عکس پژمان بازغی و نوید محمد زاده ، این بار نوید محمد زاده عکسی را در صفحه پروفایلش منتشر کرد و گفت :این لباس توریستی من است که درجشنواره کن پوشیده ام . عکس لباس اصلی رو میزارم . نگران آبروی ایران هم نباشید ! مرسی از این همه محبتتون ! سپس کامنت هایی گذاشته شد که عده ای گفتند طرز لباس پوشیدن هر کس به خودش مربوط است و عده ای دیگر گفتند شما فقط بخاطر خودتان نرفته اید و نماینده یک ملت هستید پس باید متناسب با فرهنگ ایران لباس بپوشید.تعدادی از کامنت های مردم در شبکه اجتماعی اینستاگرام رو با هم میخونیم :” نوید جان به خدا هیچ کدوم از هنرمندان اونجا با این تیپ نمیان که تو اومدی ! همشون کت شلوار میپوشن تو مثلا نماینده مردم ایرانی ! بازیت خوبه اما ای کاش اونجا نبودی…”

 

نوید محمدزاده بازیگر خوش آتیه تئاتر که این روزها روی پرده نقره ای سینما هم خوش درخشیده است، برای بازی در فیلم «عصبانی نیستم» نامزد دریافت سیمرغ بلورین بهترین بازیگر نقش اول مرد شد ، ولی اتفاقاتی افتاد که این جایزه به رضا عطاران تعلق گرفت و دست نوید محمدزاده برای گرفتن سیمرغ کوتاه ماند.

 

زبان بدن نویدمحمدزاده

زبان بدن نویدمحمدزاده

نوید محمدزاده و باران کوثری در فیلم من عصبانی نیستم

نوید محمدزاده در سی و دومین دوره جشنواره فیلم فجر با کسب کامل آرای داوران به عنوان بهترین بازیگر نقش اول مرد برای کسب سیمرغ انتخاب شد. اما به علت فشار گروه هایی خارج از سینما فیلم عصبانی نیستم از بخش مسابقه خارج و جایزه به رضا عطاراناهدا شد.

 

زبان بدن نویدمحمدزاده

زبان بدن نویدمحمدزاده

آب بازی نوید محمدزاده و باران کوثری در فیلم من عصبانی نیستم

محمدزاده برای بازی در فیلم ابد و یک روز در سی و چهارمین جشنواره فیلم فجر سیمرغ بلورین بهترین بازیگر نقش مکمل مرد را دریافت کرد.

 

زبان بدن نویدمحمدزاده

زبان بدن نویدمحمدزاده

نوید محمدزاده و پیمان معادی در فیلم ابد و یک روز

ابد و یک روز فیلمی به کارگردانی و نویسندگی سعید روستایی و تهیه کنندگی سعید ملکان محصول سال ۱۳۹۴ است. ابد و یک روز در طول نمایش مورد توجه عموم و منتقدین قرار گرفت و توانست ۹ سیمرغ بلورین (۶ سیمرغ در بخش اصلی، ۲ سیمرغ -بهترین فیلم و بهترین کارگردانی-در بخش نگاه نو و سیمرغ بهترین فیلم از نگاه تماشاگران) سی و چهارمین دوره جشنواره فیلم فجر را به دست آورد.

زبان بدن نویدمحمدزاده

نوید محمدزاده برنده سیمرغ بلورین بهترین بازیگر نقش مکمل مرد 

 

همچنین بخوانید : تمامی مطلب و حواشی های مربوط به نوید محمدزاده

نوید محمدزاده بعد از دریافت سیمرغ بهترین بازیگر نقش مکمل با سکوت و بوسه هاش متفاوت ترین حضور را بین برندگان سودای سیمرغ داشت.

واکنش نوید محمد زاده به جایزه اش را در ویدیو زیر می توانید مشاهده کنید:

 

 

فیلم لانتوری با بازی نوید محمدزاده ساخته رضا درمیشیان در پایان چهارمین روز جشنواره در نخستین دقایق روز جمعه در برج میلاد به نمایش درآمد. این فیلم در جشنواره بین المللی برلین نیز نمایش داده شد ولی جایزه ای را کسب نکرد. لانتوری نسبتا از بازی های ضعیف تری برخوردار است یا حداقل من به لحاظ بازی و زبان بدن نوید به ان امتیاز ضعیف تری می دهم .

در سلسله مراسم های مختلف نوید محمدزاده لباس‌های متفاوت متضاد و با یک رویه خاص ظاهر می شود اری او همیشه از طیف رنگ‌های گرم مثل زرشکی و کفش‌های اسپرت قرمز  و البسه اندامی و شلوراک و شلوارهای کوتاه استفاده می کند که تا کنون چنین چیزی سابقه نداشته است حداقل در دنیای هنرمندان ایرانی انگار که خون یک ایلامی سنت شکن واقعا در وجود نوید همیشه معترض فوران مینماید.

 

نوید محمدزاده و باران کوثری در فیلم لانتوری 

 

فیلم لانتوری که در جشنواره امسال نیز با انتقادهای بسیاری به دلیل محتوای سیاه آن مواجه شد با این حال نتوانست نظر جشنواره برلین را هم جلب کند و به نوشته سایت دویچه وله، فیلمی که با سروصدای زیاد در جشنواره فجر اکران شده بود، در برلین به بایگانی جشنواره پیوست. در ادامه بخشی از نقد دبورا یانگ منتقد آمریکایی بر این فیلم را که در هالیوود ریپورتر منتشر شده، بخوانید تا مشخص شود این کار برای جشنواره های خارجی تدارک دیده شده تا چهره ای زشت از ایران را نشان دهد.

 

زبان بدن نویدمحمدزاده

زبان بدن نویدمحمدزاده

 

بازیگران فیلم لانتوری در جشنواره فیلم برلین 

یانگ در نقد خود نوشته است:..درمیشیان.. با «لانتوری» یک قصه را چنان شوک برانگیز روایت می کند که تقریبا تماشای آن را غیرممکن می سازد. داستان، داستان یک عضو تبهکاراست که یک فعال اجتماعی زیبا را محاکمه می کند و خود را با این فریب می دهد که مرد مورد علاقه اش احساس او را بفهمد و در نهایت بدترین راه ممکن را برای هر دو بخش ماجرا انتخاب می کند. پس از گذشت یک ساعت آزاردهنده با تدوینی بازیگوشانه، فیلم جنبه تاریک خود را که به اسیدپاشی مربوط می شود، رو می کند. جنبه تصویری فیلم پس از این برای افراد دل نازک اصلا مناسب نیست. طرز نگاه کردن، ایستادن و اجرای دیالوگها نشان می دهد خون یک ایرانی سلحشور در رگهایش در جریان است انگار تبلور خاص دهه ۶۰ ها ویژگی خاص این دهه در او یهویی تبلور یافته است. شاید با همین تک جمله بتوان علت چرایی های پوشش کاملا متهورانه و جسورانه او را دریافت نمود اری پوششی خاص منحصر بفرد و کاملا متفاوت

 

نوید محمدزاده در جشنواره فیلم فجر با بوسه های اسمانی و با حر ف نزدن و با زست حرف زدن همه آنچه باید می گفت را در چند دقیقه بیان کرد و این خود به روایت مازیارمیر اوج هنر مندی است بماند که افراد سطحی این موارد را حمل بر چیزهای دیگری می کنند اشکال می گیرند و هزاران اما و اگر اما مهم این است که او یک حرفه ای متفاوت است برای رابرت دنیروی ایران ارزوی موفقیت و شادکامی مینمایم.

در انتها جمله ای را از کتاب زبان بدن برایتان نقل کنم :

هیچ چیز و هیچکس و هیچ رفتار و گفتار و حتی پنداری آنگونه که به نظر می رسد نیست . کتاب زبان بدن ایرانی چاپ ششم

 این کتاب، مجموعه ای است از مطالب مفید و مهم و عملیاتی در حوزه زبان بدن و ارتباطات غیر کلامی که می تواند بسیار بسیار برای عزیزان صنایع گوناگون از صنعت و معدن و تجارت تا کارافرینان و مدیران و سرپرستان و بیمه و بازاریابان ، صاحبان نمایشگاه، فعالان املاک ، بازاریان و مدیران ارشد و همه ی افرادی که دوست دارند . بدون ارتباط گفتاری، مخاطب خود را بشناسند بسیار کاربردی و راهگشا خواهد بود.علاقه مندان برای خرید کتاب لطفا با شماره ۰۹۱۲۰۲۰۴۱۱۲ خانم فراهانی تماس فرمائید.

 

مقالات مشابه:

تحلیل فیلم HER

تحلیل فیلم WALK OF SHAME

امپاس

زبان بدن بازیگر

زبان بدن جری لوئیس

زبان بدن مسعودصادقلو

مازیار میر آبان ۲۵, ۱۳۹۶ بدون دیدگاه

مدیریت منابع انسانی برای مدیران غیرمنابع انسانی

مجله مذاکره و زبان بدن

مدیریت منابع انسانی برای مدیران غیرمنابع انسانی

کارگاه آموزشی مدیریت منابع انسانی برای مدیران غیرمنابع انسانی برای مدیران و سرپرستان از تاریخ ۱۳۹۶/۶/۶ لغایت ۱۳۹۶/۶/۷ در مجتمع فنی علوی با حضور بیش از پنجاه نفر از مدیران برتر اجراء گردید در این کارگاه اموزشی سرفصلهای آموزشی زیر تدریس گردید:

مفاهیم مدیریتی

– مدیریت چیست؟

– ارتباطات کلامی و غیرکلامی پیشرفته و رابطه ان با مدیرت منابع انسانی

– مفهوم فرآیند، سازماندهی و ساختار ، سلسله مراتب؛ وحدت فرماندهی

– استراتژی و انواع اساسی آن

مدیریت منابع انسانی

– نقشهای جدید منابع انسانی

– بخشها و مدل یکپارچه ی مدیریت منابع انسانی

– استراتژی منابع انسانی

_ آموزش هدفمند و برنامه ریزی آموزش و توسعه کارکنان

– جبران خدمت و مزایای عادلانه و رقابتی

– شغلهای کلیدی سازمان وکارراهه شغلی

– برنامه ریزی نیروی انسانی و مدیریت استعدادها

– استرس شغلی

– جانشینی و جانشین پروری

پروفایل شایستگی مدیریت

– توانایی های عملیاتی/ ارتباطی/ادراکی در مدیریت

– مهارتهای مدیریت پرسنلی

– مدیریت جلسات

– همدلی و مشارکت بین مدیران

– نتیجه گرایی

– مشتری مداری

– بودجه بندی

– ارزشهای سازمانی

– قوانین مرتبط با کارگر / مدیر به عنوان نماینده کارفرما

– ایمنی

نقش مدیریت عملیاتی در زمینه منابع انسانی

– تیم سازی و رفتار تیمی (بازی مدیریتی)

– اجتماعی سازی و خوشامدگویی؛ Induction and On boarding

– مدیریت عملکرد مستمر، ارزیابی و چرخه مدیریت عملکرد

– آموزش پرسنل زیرمجموعه

– آنالیز مشاغل و شناسنامه های شغلی

– پروفایل شایستگی

– نحوه تعامل و برخورد با کارکنان عملکرد ضعیف

– مدیریت تغییر

– رسیدگی به شکایات و مقررات انضباطی

و خلاصه ای از موارد مطروحه

 

مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی

 

مفاهیم و تئوریهای مدیریت را م ی توان براساس موضوع دست ه بندی کرد . انسان موضوعی است که درکانون توجه نگرش روابط انسانی در مدیریت قرار م ی گیرد. این نگرش به دو شاخه اصلی (اما مرتبط ومکمل یکدیگر) به نام های مدیریت رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی تقسیم م یشود.
شناخت و تغییر رفتار فردی، گروهی و سازمانی در حو ز ه مدیریت رف ت ار سازمانی قرار م ی گیرد .
مدیریت منابع انسانی، انسان را به عنوان یک عامل حیاتی و ممتاز برای بقا، رشد، رقابت و برتری
سازمانی مد نظر قرار می دهد.
این کتاب ترجمه کاملی از کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی اثر مایکل آرمسترانگ م ی باشد .
محتوای آن عبارت است از:
بخش ١- مفهوم مدیریت منابع انسانی
بخش ٢- روش های طراحی و اجرای استراتژیک منابع انسانی
بخش ٣- مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی
بخش ۴- فرآیند مدیریت استراتژیک منابع انسانی
بخش ۵- طراحی و اجرای استراتژی منابع انسانی
بخش ۶- مدیریت استراتژیک منابع انسانی در عمل
بخش ٧- نقش استراتژیک مدیریت منابع انسانی در موفقیت سازمان
بخش ٨- نقش استراتژیک کارکرد منابع انسانی
بخش ٩- استراتژی های توسعه منابع انسانی
بخش ١٠ – استراتژی های مدیریت فرهنگ
بخش ١١ – استراتژی های مدیریت تغییر
بخش ١٢ – استراتژی های توسعه روابط کاری
بخش ١٣ – استراتژی های جذب کارکنان
بخش ١۴ – استراتژی های مدیریت عملکرد
بخش ١۵ – استراتژی های توسعه منابع انسانی
بخش ١۶ – استراتژی های پاداش
بخش ١٧ – استراتژی های روابط کارکنان
بخش ١٨ – جمع بندی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۳
بخش ١
مفهوم مدیریت منابع انسانیHuman Resource Management دست اندرکاران امور بخشی از مفهوم مدیریت منابع انسانیرا درک کرده و تلاش کرد ه اند به دلایل مختلف آن را به اجرا گذارن د . برخی از دلایل آنها (HRM)
عبارت است از:
روش صحیح و درست اداره کارکنان است. HRM • اساسا” معتقدند که
• مدیریت منابع انسانی درست با آنچه که در سازما ن ها روی م ی دهد م طابقت دارد، چه ازحیثت رقابتی بودن، چه از حیث افزودن ارزش و چه از حیث مدیریت کارا.فکر و ایده ای جدید است که نویسندگان و مشاوران آن را به طرزی آراسته و جذاب HRM •معرفی و عرضه م یکنند.مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی برنفش مهم مدیریت منابع انسانی استوار است کهبرماهیت استراتژیک منابع انسانی و ب ر یکپارچه شدن استراتژی منابع انسانی با استراتژی شرکت تأکیدمی کند.مدیریت منابع انسانی و مسائل همراه آن تحت عناوین زیر مورد بحث و بررسی قرار می گیرد.
HRM • تعریف
HRM • جنبه های سخت و نرم
HRM • اهداف
HRM • توسعه مفهوم
HRM • ویژگی های
HRM • نقدهایی به
و مدیریت کارکنان HRM •
HRM • واکنش ها به
HRM • فعالیت های کلیدی
HRM • نیازهای کلیدی
• جمع بندی

تعریف مدیریت منابع انسانی
عبارت است از مدیریت و ادا ر ه استراتژیک و پایدار با ارز ش ترین دارایی های شرکت یعنی کارکنا ن یکه در آنجا کار می کنند و منفردا” در کنار هم به شرکت در وصول به اهدافش کمک می کنند.مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۴
HRM جنبه های سخت و نرمهر وجوه کمی، محاسباتی و تجاری به شیو ه ای عقلایی همانند سایر عوامل HRM جنبه های سختبا فلسفه مبتنی بر کسب و کار سازگار است که تأکید HRM اقتصادی تأکید م ی کند. جنبه سختمی کند کارکنان را باید جوری مدیریت کرد تا بتوان از آنها ارزش افزوده حاصل نمود.
جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی از مفاهیمی چون مکتب روابط انسانی، تأکید برارتباطات،عبارت است از با کارکنان مثل HRM انگیزش، و رهبری ریشه و نشئت گرفته اس ت . جنب ه نرمدارایی های با ارزش رفتار ک ردن و تعهد، سازگاری و مهار ت های آنها را موجب و منبع مزیت رقابتیشرکت دانستن.

اهداف مدیریت منابع انسانی عبارتند از:
• سازمان قادر شود تا کارکنان ماهر و متعهد و با انگیزه را جذب کند.
• آموزش کارکنان و فراهم آوردن مستمر فرصت های ارتقای شغل.
• طراحی سیستم های کاری با عملکرد بالا.
• روش های مدیریتی با تعهد بالا را توسعه دهد.
• ایجاد جو مناسب که بتوان روابطی مؤثر و هماهنگ بین مدیران و کارکنان برقرار شود.
• کار گروهی امکان پذیر شود.
• به سازمان کمک کند تا نیازهای گرو ه های ذینفعش (مالکان، نهادها، سازمان های دولتی، متولیان،مدیران، کارکنان، مشتریان، منابع فروش و به طور کلی عموم مرد م ) را شناسایی کرده، توازن وتعادل بخشد و سپس آنها را تأمین کند.
• تضمین کند که به کارکنان بها و ارزش م ی دهند و به آنها بابت آنچه که انجام م ی دهند و بهدست می آورند پاداش می دهند.
• با در نظر گرفتن تفاو ت های فردی و گروهی کارکنان از حیث مهار ت ها، سلایق و روحیات، نیرویکاری متنوع را ایجاد و مدیریت کند.
• تضمین کند و مطمئن شود که فرصت ها برای همه اعضای سازمان یکسان است.
• یک روش اخلاقی را برای مدیریت کارکنان برگزیند که بر محور توجه به کا ر کنان، انصاف وشفافیت استوار باشد.رفاه جسمی و روانی کارکنان را فراهم آورد و بهبود بخشد.توسعه مفهوم مدیریت منابع انسانی

مفهوم مدیریت منابع انسانی، طی سه مرحله زیر تکامل یافته است:
١. مفهوم اولیه خلق شده توسط نویسندگان آمریکایی در دهه هشتاد میلادی.مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۵
٢. توسعه و تک م یل این مفاهیم توسط نویسندگان انگلیسی در اواخر د ه ه هشتاد و اوایل د ه ه نود . آنهااغلب نسبت به قابلیت اجرا و اخلاقی بودن مفهوم مدیریت منابع انسانی بدبین بودند.
٣. شبیه شدن مدیریت منابع انسانی به مدیریت کارکنان که تا آن زمان مرسوم بود.ویژگی های مدیریت منابع انسانی

مشخصات مدیریت منابع انسانی عبارتند از:
• مدیریت منابع انسانی بر اهمیت جلب تعهد کارکنان نسبت به سازمان، مأموریت و ارز ش هایآن تأکید می کند. لذا تعهدمحور است.
• بر هماهنگی استراتژیک بین منابع انسانی و دیگر واحدهای مختلف سازمان تأکید می کند.
• فعالیتی است که توسط مدیران ارشد هدایت م یشود.
• مدیران صف، مسئول اجرا و دستاوردهای آن هستند.
• به طرق مختلف به خلق و حفظ مزیت رقابتی شرکت کمک می کنند.
• با بینشی فراگیر و با ثبات از طراحی و اعمال سیاست های اشتغال که منافع دو طرف (مدیران وکارکنان) را تأمین کند حمایت می کند.
• در مدیریت منابع انسانی برارزش ها و فرهنگهای قوی تأکید می شود.
• عملکردمحور است و بردستیابی به موفقی ت های بیشتر و بزر گ تر برای مقابله با چال ش هایجدید تأکید می کند.
• روابط کارکنان بیشتر تساوی گرایند تا تکثرگرا و بیشتر فردی اند تا گروهی.
• اصول سازما ن دهی، ارگانیک و غیر متمرکزند که بر نق ش های منعطف و بر فرآیندها (روشانجام کارها، به خصوص در سازما نهای سنتی) تأکید می کنند.
• تأکید بسیاری بر کیفیت کالاهای عرضه شده به مشتریان و بر جلب رضایت کامل آنها می شود.
• نوع و میزان پاداش ها براساس عملکرد، شایستگی، مشارکت یا مهارت کارکنان متفاوت است.نقدهایی به مدیریت منابع انسانی
• مدیریت منابع انسانی یک نظر ی ه معتبر یا شک ل بهتر و جایگزینی برای مدیریت کارکنان به شمار(Alan Fowler) . نمی رود
• مدیریت منابع انسانی از نظر گست ( ١٩٩١ ) یک مفهوم خو ش بینانه اما مبهم است، جذاب است وامیدوار کننده.
• حتی اگر مدیریت منابع انسانی را به عنوان فرآیندی متمایز بدانی م ، که البته بسیاری در این مورد( تردید دارند، پر است از تناقضات و دستکاری ها و بنابر اعتقاد پیروان مکت ب کاردیف ۱۹۹۲بسیار مخرب است. Blyton & Tumbull)مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۶
• با بهترین شکل و با بهترین فرض (اهداف ممتاز) مدیریت منابع انسانی ثابت نشده است و در( و همکارانش ١٩٩٨ Mabey) . بهترین حالت قابل تحصیل نمی باشدمدیریت منابع انسانی و مدیریت کارکنان

شباهت ها
می توان شباهت های مدیریت منابع انسانی و مدیریت کارکنان را به شرح زیر برشمرد:
• استراتژی های مدیریت منابع انسانی مثل استراتژی های مدیریت کارکنان برگرفته و متأثر ازاستراتژی کل شرکت می باشند.
• مدیریت کارکنان مثل مدیریت منابع انسانی مدیران صف را مسئول مدیریت و ادا ر ه کارکنانمی داند.
• ارزش های مورد نظر مدیریت کارکنان و حداقل ارز ش های مورد قبول مدیریت منابع انسانی ازچند جهت یکسانند : از حثیت “ لزوم احترام به فر د ”، ایجاد تعادل بین نیازهای فردی و سازمانی وپرورش کارکنان.
• هم مدیریت کارکنان و هم مدیریت منابع انسانی قبول دارند که یکی از اصل ی ترین وظایف وکارهای آنها هماهنگ کردن کارکنان با نیازهای همیشه در تغییر سازمان می باشد.
• مدیریت کار کنان و مدیریت منابع انسانی هر دو از رو ش های یکسانی برای انتخاب، تجزیه وتحلیل شایستگی ها، مدیریت عملکرد، آموزش ، توسعه و پرورش مدیریت، پادا ش ها بهرهمی گیرند.
• مدیریت کارکنان مثل جن ب ه نرم مدیریت منابع انسانی تأکید خاصی بر فرآیندهای برقراریارتباط و مشارکت بین کارکنان (در قالب یک سیستم) می ورزند.

تفاوت ها
لگ ( ١٩٨٩ ) سه ویژگی را شناسایی کرده که ظاهر ً ا مدیریت منابع انسانی را از مدیریت کارکنان متمایزو برجسته می سازد:
١. مدیریت کارکنان فعالیتی است که در وه ل ه اول غیر مدیران را مورد توجه قرار م ی دهد درحالی که مدیریت منابع انسانی بیشتر خود مدیران را هدف قرار م یدهد.
٢. مدیریت منابع انسانی، فعالیتی است یکپارچه و منسجم که عمدتاً به عهده مدیران صف سازمانمی باشد، در حالی که مدیریت کارکنان به دنبال تأثیر گذاشتن برروی صف است.
٣. مدیریت منابع انسانی بر اهمیت مدیریت ار شد، به عنوان فردی که در فرآیند مدیریتفرهنگ سازمانی درگیر است ، تأکیدمی کند، حال آنکه مدیریت کارکنان نسبت به توسعهمدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۷سازمانی و افکار تساوی نگر و متمرکز بر مسائل اجتماعی و روان شناسی مربوط به آن بدبیناست.

واکنش ها به مدیریت منابع انسانیبیشتر اظهارات خصمان ه و منتقدانه علیه مدیریت منابع انسانی، براین باور مبتنی است که مدیریتمنابع انسانی دشمن منافع کارگران و کارکنان اس ت . یا به عبارت دیگر مدیری ت گراست. یعنی به دنبالتأمین منافع آنهاس ت . تحقیقات انجام شده توسط گست و کُنوی ( ١٩٩٧ ) که به روش نمون ه گیریروی ١٠٠ نفر از کارگران اجرا شده بو د ، نشان داد که (Stratified random sample) تصادفی لایه ایمدیریت منابع انسانی به شکل گسترد ه ای در حال اجرا بو د . این نتیجه با این نظر که م ی گوید مدیراناغراق م ی کنند، تناقص دار د . آن دسته از مشخصات مدیریت منابع انسانی HRM در خصوص مزایایکه در تحقیق مورد توجه قرار گرفته بودند عبارت بودند ا ز : فرصت ابراز نارضایت ی ها و شکای ت ها وابراز نگرانی های خود در خصوص مس ا ئلی چون فرص ت های آموزشی و توسعه، ارتباطات مربوط بهمسائل شرکت، وضعیت واحد، سیستم های مؤثر و کارآمد برای برخورد مناسب با مسائلی چونزورگویی و تعارضات جنسی در م حل کار، جذاب و متنوع کردن شغل، ارتقای کارکنان، برنام ه ها وطرح های مشارکت، پرداخت بر اساس عملکرد، تسهیم سود و استفاده از نظرسنجی ها.گزارشات کارکنان دربا ر ه نتایج و دستاوردها نشان داد که با اعمال رو ش های منابع انسانی روابطسازمانی س الم تر شده، اعتماد کارکنان به مدیران بیشتر شده است و مدیران به وعد ه های خود عمل
کرده اند. به علاوه آن دسته از کارکنانی که با رو ش های منابع انسانی ادا ر ه شده بودند، احساس امنیتبیشتری می کردند و از شغل خود راضی تر بودند.
در سازمان هایی که روش های منابع انسانی اعمال می شد، میزان انگیزش نیز بالاتر بود.
HRM فعالیت های کلیدی
فعالیت های کلیدی عبارتند از:
• سازمان
– طراحی سازمان
– طراحی شغل
– توسعه سازمانی
• روابط شغلی
• تأمین منابع
– برنامه ریزی منابع انسانی
– جذب نیرو (کارمند یابی) و انتخابت
• مدیریت عملکرد
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۸
• توسعه منابع انسانی
– یادگیری فردی و سازمانی
– توسعه مدیریت
– مدیریت مسیر شغلی
• مدیریت پاداش
– سیستم های پرداخت
– پرداخت به اندازه میزان مشارکت
– پاداش های غیر مالی
• روابط کارکنان
– روابط صنعتی
– مشارکت کارکنان
– ارتباطات
نیازهای کلیدی
این فعالیت ها باید بر نیازهای اساسی زیر تأکید ورزند:
• حمایت از استراتژ یها و اهداف سازمانی.
• تضمین اینکه فعالی ت های منابع انسانی، ایجاد و ارزش افزوده
می کنند.
• حمایت از طرح های تغییر فرهنگی.
• کشف و توسعه استعدادهای نهفته کارکنان.
• طراحی فرآیندهایی که موجب حداکثر شدن میزان مشارکت کارکنان شود.
• فراهم آوردن فرص تهای ارتقای شغلی برای کارکنان مستعد.
• تأکید مستمر برآموزش و توسعه کلیه افرادی که در سازمان مشغول به کار هستند.
• طراحی، اجرا و مدیریت سیستم هایی برای تضمین امکان دسترسی به تجارب مربوط.
• ارائه آموزش های حرفه ای خاص.
• جذب نیرو، آموزش و پرورش کارکنان با ترکیبی مناسب از دان ش فنی خاص و مهار ت های
گسترده و دیدگاه های مورد نیاز برای تأمین نیازهای در حال تغییر سازمان.
• مدیریت نیروی انسانی که هر روز تنوع بیشتری م ی یابد با بهر ه گیری از الگوهای شغلی،
انگیزه های شغلی و وفاداری کارکنان.
• مدیریت روابط کارکنان، هم روابط گروهی، هم روابط فر د ی، و جلب تعهد آنها حین اعمال
تغییرات.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۹
• طراحی، اجرا و مدیریت سیست م های پاداش و مدیریت عملکرد که موجب ترغیب کارکنان برای
همکاری فردی و گروهی در جهت اجرای اولویت های سازمان و کسب نتایج مورد نظر.
• حفظ و بهبود و ارتقای رفاه جسمی و روانی کارکنان از طریق فراهم آور د ن شرایط کاری مناسب
و تأمین سلامتی و امنیت کارکنان.
جمع بندی
شاید درست باشد که بگوییم یک شکل استاندارد و جهانی برای مدل مدیریت منابع انسانی وجود
ندارد. مشخصاً وقتی که مفهوم مدیریت منابع انسانی با مدیریت کارکنان مقایسه م ی شود ، مشاهده
می گردد که این دو مفهو م تفاوتی با یکدیگر ندارند فقط از برخی جهات از یکدیگر متمایزن د . همان طور
مدل مدیریت منابع انسانی تنها یکی از چند شکل مختلف مدیریت » : که گست ( ١٩٨٩ ) نوشته است
«. کارکنان است و برای برخی از شرکت ها این دو اصلاً با هم فرقی ندارند
بخش ٢
روش های طراحی و اجرای استراتژیک منابع انسانی
مفهوم استراتژی
هنر » : استراتژی در ابتدا یک وا ژ ه نظامی بود که در فرهنگ لغات آکسفورد چنین تعریف شده اس ت
«. یک فرمانده کل قوا، هنر طراحی و هدایت عملیات بزرگ نظامی و مانورهای بزرگ
این تعریف با مفهوم استراتژی که در تجارت، سازما ن های دولتی یا خص وصی استفاده می شود چندان
ارتباط ندارد، اما حداقل حاوی این پیام است که استراتژی یک هنر است و این که مسئولیت نهایی
عواقب و دستاوردهای آن متوجه رأس سازمان است.
کلیه تصمیم های مربوط به اهداف » : دراکر ( ١٩۵۵ ) تصمیم های استراتژیک را چنین تعریف م ی کند
«. شرکت و راه های رسیدن به آن
استراتژی عبارت است از تعیین اهداف و آرما ن های بلندمدت و اساسی یک » ???? چندلر( ١٩۶٢
«. شرکت
استراتژی مجموعه ای از انتخاب بنیادی یا حساس است دربا ر ه نتایج یک فعالیت و » ???? چایلد ( ١٩٧٢
«. ابزار انجام آن
استراتژی کسب و کار به هماهنگی بین ق ا بلیت های نهفته و درونی شرکت با محیط » ???? کی ( ١٩٩٩
«. بیرونی اش می پردازد
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۰
مفاهیم کلیدی استراتژی
سه مفهوم کلیدی استراتژی عبارت است از:
• مزیت رقابتی: نصیب شرکتی می شود که برای مشتریانش ارزش قائل م یشود.
• قابلیت های متمایز : فرصت های فراروی شرکت باری حفظ مزیت رقابتی به وسی ل ه ق ابلیت های
آن تعیین می گردد.
• هماهنگی استراتژیک : به معنای حداکثر کردن هماهنگی مزیت رقابتی یک شرکت با قابلی ت های
آن شرکت و همچنین به معنای حداکثر کردن منابع با فرص ت های موجود در محیط بیرونی
است.
قصد استراتژیک
دس و میلر ( ١٩٩۶ ) توالی قصد استراتژیک را به شرح زیر تعریف کرد هاند:
١. چشم اندازی گسترده در خصوص اینکه سازمان چطور باید باشد.
٢. مأموریت سازمان
٣. آرمان های خاصی که عملیاتی می شوند
۴. اهداف عملیاتی استراتژیک
استراتژی منبع محور
دیدگاه منبع محور استراتژی این است که توان و قابلیت استراتژیک یک شرکت به قابلیت (کیفیت و
کمیت) منابعش بستگی دارد.
مزیت رقابتی پایدار ناشی از تحصیل و استفاده کارا و صحیح از مجموع ه ای از منابع متمایز است که
رقبا قادر به تقلید و کپی آنها نیستند.
قابلیت استراتژیک
قابلیت استراتژیک مفهومی است که به توان یک سازمان در طراحی و اجرای استراتژ ی هایی
برمی گردد که برای شرکت مزیت رقابتی پایدار ایجاد م ی کنند. بنابراین قابلیت استراتژیک عبارت
است از توان و ظرفیت انتخاب بهترین چش م انداز برای ت ع ریف مقاصد واق ع بینانه، برای هماهنگ کردن
منابع با فرص تها و طراحی و اجرای طرح های استراتژیک.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۱
طراحی استراتژی
طراحی استراتژی شرکت را م ی توان به عنوان فرآیند خلق جهت و راستای حرکت تعریف کر د . اغلب
آن را به عنوان امری منطقی و اقدامی گام ب ه گام توصیف کرد ه اند که نتیج  ه آن بیانیه ای مکتوب و
رسمی است که راهنمایی مشخص و دقیق به سمت اهداف بلندمدت سازمان م یباشد.
نگرش سیستماتیک به طراحی استراتژی
از حیث نظری فرآیند طراحی استراتژی در برگیرنده اقدامات زیر است:
١. تعریف های مأموری
٢. تعیین اهداف
٣. انجام پویش های محیط داخلی و خارجی سازمان برای ارزیابی نقاط قوت و نقاط ضعف داخلی و
فرصت ها و تهدیدهای خارجی است.
۴. تجزیه و تحلیل استراتژ ی های موجود برای تع ی ین انطباق آنها با توجه به ارزیاب ی های داخلی و
خارجی.
۵. تعریف قابلیت های متمایز سازمان با توجه به این تجزیه و تحلیل.
۶. تعریف مسائل اصلی استراتژیک برخاسته از تجزیه و تحلیل های قبلی.
٧. تعیین استراتژی های کاری (در سطح وظیف ه ) و کلان (در سطح بنگا ه ) شرکت برای حصول به
اهداف و مزیت رقابتی با توجه به مسائل اصلی استراتژیک.
٨. تهیه طرح های استراتژیک یکپارچه برای اجرای استراتژی ها.
٩. اجرای استراتژ یها.
١٠ . نظارت بر اجرا و بازبینی استراتژی های موجود یا طراحی استراتژ یهای جدید در صورت لزوم.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۲
مدیریت استراتژیک
این فرآیند عملیاتی به عنوان فرآیندی پیوسته تلقی م ی گردد که در تئوری شامل توالی فعالی ت هاست:
طراحی استراتژی، برنامه ریزی استراتژیک، اجرای استراتژی مرور و ب هروزآوری.
مدیریت استراتژیک مجموع ه ای از تصمیم ها و » : مدیریتاستراتژیک را چنین تعریف کرد هاند
اعمال است که منجر به طراحی و اجرای استراتژی هایی می شود که برای حصول به اهداف یک سازمان
«. مورد استفاده قرار می گیرند
برنز ( ١٩٩٢ ) معتقد است که مدیریت استراتژیک در وهله اول به مسائل زیر می پردازد:
• طیف کاملی از فعالی تهای سازمان، شامل اهداف شرکت و محدوده های سازمانی.
• هماهنگ و سازگار کردن فعالیت های یک سازمان با محیطی که در آن قرار دارد.
• تضمین این که ساختارهای داخلی، رو ش ها و روی ه های موجود م ی توانند سازمان را در وصول به
اهدافش یاری کنند.
• هماهنگ و سازگار کردن فعالی ت های یک سازمان با قابلیت منابعش، ارزیابی میزان منابع برای
بهره برداری از فرصت ها یا پرهیز از تهدیدهای موجود در محیط سازمان.
• تحصیل، جذب و تخصیص منابع.
• ترجمه مجموعه ای پویا از متغیرهای داخلی و خارجی فراروی سازمان به مجموع ه ای منظم از
اهداف مشخص آینده که بتوان آن را روز به روز اجرا کرد.
انتخاب اعمالی فعلی برای دس ت یابی به » ١٩٨۴ ) هدف مدیریت استراتژیک را ) (Kanter) کنتر
می داند و معتقد است که مدیران استراتژیک در واقع مجری اقدامات ی اند که « اهداف آینده
سازوکارهای تغییر را یکپارچه و نهادینه م یکند.
رهبران مقتدر جهت سازمان را تعیین م ی کنند و آن را از گزند تغییرهای مهلک مصون نگه
می دارند… آنها ب ه آینده نظر دارند که همین بینش به آنها امکان م ی دهد قد م های بعدی را بهتر
انتخاب کنند و با اتکا به ظرفی ت ها، قابلیت ها و نقاط قوت فعلی، به آینده نظر دارند که همین بینش به
آنها امکان م ی دهد قدم های بعدی را بهتر انتخاب کنند و با اتکا به ظرفی ت ها، قابلیت ها و نقاط قوت
فعلی، آینده سازمان را طراحی کنند.
بخش ٣
مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی در این بخش تحت عناوین زیر بررسی خواهد شد:
• تعریف
• مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی
• اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی
• مدل های مدیریت استراتژیک منابع انسانی  مدل فعالیت محور و هماهنگی استراتژیک
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۳
• مدیریت استراتژیک منابع انسانی و استراتژی های منابع انسانی
• هماهنگی استراتژیک
• هماهنگی استراتژیک و انعطاف پذیری
تعریف مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارتست ا ز : کلیه فعالیت های مؤثر ب ر رفتار افراد در برانگیختن آنها
(١٩٩٢) (Schuler) به طراحی و اجرای نیازهای استراتژیک شرکت. شولر
الگوی تخصیص برنام ه ریزی شد ه منابع انسانی و انجام فعالی ت های مورد نظر برای کمک به شرکت
(١٩٩٢) (Wright & McMahan) در وصول به اهدافش. رایت و م کماهان
مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی چهار معنی دارد:
١- استفاده از برنامه ریزی
٢- نگرشی ثابت به طراحی و مدیریت سیستم های پرسنلی
٣- هماهنگ و همخوان کردن سیاس ت ها و فعالی ت های مدیریت منابع انسانی با استراتژی شفاف و
روشن شرکت.
۴- به کارکنان سازمان به دیده یک “منبع استراتژیک” برای حصول به “مزیت رقابتی” نگریستن.
اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی
هدف اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، خلق قابلیت استراتژیک از طریق تضمین و مطمئن
شدن از این نکته است که سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و باان گ یزه برای تلاش در راستای حصول به
مزیت رقابتی پایدار برخوردار اس ت . هدفش ایجاد حس هدفمند و جه ت دار بودن در محی ط های اغلب
پرتلاطم است ، تا بدین وسیله نیازهای تجاری سازمان و نیازهای فردی و گروهی کارکنانش از طریق
طراحی و اجرای برنامه ها و سیاست های منسجم و عملی منابع انسانی تأمین شود.
مدل های مدیریت استراتژیک منابع انسانی
رایت واسنل ( ١٩٩٨ ) پیشنهاد کرده اند که : (the business oriented model) مدل مبتنی بر کسب و کار
در یک شرکت مدیریت استراتژیک منابع انسانی به آن دسته از فعالی ت های منابع انسانی م ی پردازد
که سابقاً برای تقویت استراتژی رقابتی شرکت اجرا می شده اند.
واکر ( ١٩٩٢ ) مدیریت استراتژیک منابع : (the strategic fit model) مدل هماهنگی استراتژیک
انسانی را به عنوان ابزار ایجاد تعادل و توازن بین مدیریت منابع انسانی با محتوای استراتژیک کسب و
کار تعریف می کند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۴
در زبان م د یریت منابع انسانی، هماهنگی استراتژیک به معنای طراحی استراتژ ی های منابع انسانی
است که با استراتژی کسب و کار یکپارچه می شوند و موفقیت آن را تضمین می کنند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی و استراتژ یهای منابع انسانی
اغلب واژه های “مدیریت استراتژیک منابع انسا ن ی” و “ استراتژی منابع انسان ی ” به جای یکدیگر استفاده
می شوند، اما بین این دو واژه تفاوتی وجود دارد.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی را م ی توان به عنوان روشی کلی برای مدیریت کارکنان و هماهنگ
با مقاصد سازمان در آینده در نظر گرفت.
استراتژی های منابع انسانی برمق ا صد خاص سازمان، دربا ر ه آنچه که باید انجام بشود و تغییری که
باید اعمال بشود، تمرکز خواهد کرد. مسائلی که این استراتژ یها به آنها خواهند پرداخت عبارتند از:
اطمینان خاطر از اینکه سازمان کارکنان مورد نیاز خود را در اختیار دا د . آموزش، انگیزش، پاداش،
انعطاف پذیری، کارگروهی و روابط باثبات کارکنا ن . اینها مسائلی هستند که دس ت یابی موفق
استراتژی های شرکت به اهداف خود را تضمین م یکنند.
هماهنگی استراتژیک
ایده هماهنگی یا یکپارچگی استراتژیک که گاهی از آن با نام “مدل سازگارکننده” یاد م ی کنند، محور
مفهوم مدیریت استراتژیک من ا بع انسانی اس ت . یکپارچگی استراتژیک برای ایجاد همخوانی بین
استراتژی منابع انسانی و استراتژی شرکت ضروری است زیرا این دو استراتژی مکمل یکدیگرن د .
هدف، ایجاد هماهنگی استراتژیک و همگونی بین اهداف مدیریت منابع انسانی و اهداف شرکت است.
هماهنگی استراتژیک و انعطاف پذیری
در اولین نگاه، ممکن است اهداف انعطا ف پذیری و هماهنگی ناسازگار با یکدیگر به نظر برسد اما رایت
و اسنل ( ١٩٩٨ ) معتقدند که این دو مکمل یکدیگرند.
چالش مدیریت استراتژیک کنار آمدن با تغییر (نیازمند انعطاف پذیری اس ت ) از طریق سازگاری
مستمر برای ایجاد هماهنگی ب ی ن شرکت و شرایط خارج ی اش است . انطعاف پذیری مشخص ه ای است
که در طول زمان به وجود می آید.
جمع بندی
مفهوم اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی براین فرضیه استوار است که استراتژی منابع انسانی
موجب ارتقای استراتژی شرکت م ی شود. از طرفی از آن نیز تأثیر م ی پذیرد. اعتبار این مفهوم به اندا ز ه
این باور بستگی دارد که کارکنان پا ی ه موفقیت شرکت در کسب مزیت رقابتی و خلق ارزش افزود ه اند
و باید با آنها مثل یک منبع استراتژیک بسیار مهم برخورد کر د . اگر چنین فرضیاتی را بپذیریم، در نتیجه
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۵
روانی و اعتبار مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی به میزان اعمال آن در سازمان و نتایج حاصله
وابسته خواهد ش د . این مطلب به معنای توجه به فرآیند مدیریت استراتژیک منابع انسانی و رو ش های
طراحی استراتژی و وجوه خاص استراتژی منابع انسانی می باشد.
بخش ۴
فرایند مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مسائل مؤثر برفرآیند مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارتند از:
– مدل های مختلفی که موجود می باشند و براساس آنها استراتژی های منابع انسانی بنا می گردد.
– مفهوم استراتژی منبع محور به عنوان نگرشی خاص به مدیریت استراتژیک منابع انسانی
– سه نگرش اصلی به طراحی و توسعه استراتژ یهای منابع انسانی
– روش های دس تیابی به هماهنگی استراتژیک
مدل های مدیریت استراتژیک
سه مدل اساسی عبارتند از:
(the high-commitment management model) مدل مدیریت تعهد بالا
شکلی از مدیریت که برایجاد تعهد تأکید م ی کند. بنابراین خود کارکنان رفتار خود را تعدیل م ی کنند
و کسی رفتار آنها را کنترل و از طریق تهدید و فشار تغییر نم ی دهد. ضمن اینکه روابط داخل سازمان بر
سطح بالایی از اعتماد استوار است.
(the high- performance management model) مدل مدیریت عملکرد بالا
عبارت است از جذب نیرو با دقت بسیار، انتخاب روی ه ها، آمو زش مفید و گست ر ده، فعالی ت های
پرورش مدیران، سیست مهای انگیزشی پرداخت و فرآیندهای مدیریت عملکرد.
(the high- involvement management model) مدل مدیریت مشارکت بالا
این روش شامل برخورد با کارکنان به مثابه شرکا م ی شود که منافعشان مورد توجه و احترام قرار
بگیرد و حق رای در مسائ ل مربوط به خود را داشته باشن د . این روش ب ر ارتباط با کارکنان و مشارکت
آنها تأکید می کند.
مفهوم استراتژی منبع محور
مفهوم استراتژی منابع انسانی منب ع محور(مبتنی بر منابع) دیدگاه و منظری مختلف را ارائه م ی کند. این
مفهوم براساس این باور خلق شده است که مزیت رقاب ت ی در صورتی حاصل م ی گردد که شرکت
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۶
بتواند منابع انسانی مورد نیاز خود را جذب کند و طوری آن را پرورش دهد که شرکت را قادر سازد
سریع تر از رقبا یاد بگیرد و سریع تر از آنها آموخته های خود را به شکلی اثربخش عملی سازد.
سه نگرش اصلی به طراحی و توسعه استراتژی های منابع انسانی
دلری و دتی ( ١٩٩۶ ) سه روش اصلی را برای طراحی استراتژی منابع انسانی شرح داد ه اند که عبارتند
از:
(universalistic) روش جهان شمول
(contingency) روش اقتضایی
(configurationally) روش ترکیبی
و “بهترین (best practice) ” ریچاردسون و تامپسون ( ١٩٩٩ ) دو روش اول را به ترتیب “بهترین روش
نامیده اند و نام روش آخر را تغییر نداد هاند. (best fit) ” هماهنگی
عوامل “بهترین روش” عبارتند از :
١- امنیت شغلی
٢- استخدام با دقت بسیار
٣- گروهای خود مدیر
۴- پرداخت بالا به اقتضا و براساس عملکرد
۵- آموزش
۶- کاهش تفاوت ها و تبعیض ها
٧- تسهیم یا نشر اطلاعات
روش های دس تیابی به هماهنگی استراتژیک
– روش استراتژی رقابتی
– روش طبقه بندی سازمان ها
– روش چرخه حیات
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۷
روش استراتژی رقابتی
این روش استراتژ یهای مختلفی را برای روش ها و اقدامات نمونه منابع انسانی معرفی می کند.
روش طبق هبندی سازما نها
سه نوع استراتژی س ازمانی را معرفی کرد ه اند. در سازمان های مدافع ، استراتژی منابع انسانی به
بهره گیری محدود از منابع بیرونی ، ارتقای کارکنان خود سازمان ، آموزش گسترده و اجرای یک سیستم
پاداش که بر انسجام درونی مبتنی باشد، تأکید می کند.
در سازمان های فرصت طلب استراتژی منابع انسانی بر جذب نیرو از طریق بهر ه گیری از تکنی ک های
پیچیده گزینش و جذب نیرو تأکید می کند.
در سازمان های تحلیل گر که به دنبال کسب منافع و مزایای هر دونوع بالا م یباشند، استراتژی های
منابع انسانی معمولاً متنوع تر یا ترکیبی اند.
بخش ۵
طراحی و اجرای استراتژی منابع انسانی
در این بخش و تحت عناوین زیر فرآیند طراحی و اجرای استراتژ ی های منابع انسانی مورد بحث و
بررسی قرار خواهد گرفت:
– مباحث بنیادی فرآیند
– چارچوب های استراتژیک
– مدل های طراحی استراتژی های منابع انسانی
– روش های پرداختن به مسائل کلیدی مربوط به هماهنگی، انعطاف پذیری و کسب انسجام.
– اجرای استراتژ یهای منابع انسانی
مباحث بنیادی فرآیند
فرآیندی که براساس آن استراتژ ی ها پدید م ی آیند و تحقق م ی یابند، لزوم اً رسمی یا بر اساس
دستورالعمل های کتبی اجرا نم ی شوند، ممکن است استراتژی از دل اقدامات مدیران و دیگران، شکل
بگیرد و پدید آی د . از آنجا که هر عملی عک س العملی را موجب م ی شود (پذیرش، مقاله، مذاکره و غیره )
این واکنش ها نیز خود بخشی از فرآیند طراحی استراتژی اند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۸
چارچوب های استراتژیک
اگر نگرش کلان و مقاصد سازمان برای مدیریت منابع انسانی به درستی در ک شود طراحی
استراتژی های منابع انسانی آسا ن تر خواهد بو د . سپس این استراتژ ی ها می توانند به عنوان چارچوبی
مورداستفاده قرار گیرند که براساس آن بتوا ن استراتژی های خاص را طراحی نمو د . متداو ل ترین
روش ها عبارتند از :
• توسعه قابلیت منابع
• مدیریت تعهد بالا
• مدیریت عملکرد بالا
• بهترین روش
مدل های طراحی استراتژ یهای منابع انسانی
اساساً برای استراتژی باید به سه پرسش زیر پاسخ گفت:
١- اکنون کجا هستیم؟
٢- ما می خواهیم ظرف یک، دو یا سه سال آینده کجا باشیم؟
٣- چگونه به مقصد خود برسیم؟
اما پاسخ به این پرس ش ها چندان ساده نیست و فرآیند طراحی را م ی توان مثل آنچه در نمودار زیر
نمایش داده شده است در نظر گرفت.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۹
روش های پرداختن به مسائل کلیدی مربوط به هماهنگی
انعطاف پذیری و کسب انسجام
مسائل تجاری کلیدی که ممکن است براستراتژی های منابع انسانی اثر بگذارد عبارتند از:
– مقاصد مربوط به رشد یا کاهش، خریدا ر ی شرکت های دیگر، ادغا م ها، تنوع در محصول، توسعه
بازار/ محصول.
– پیشنهادات مربوط به افزایش مزیت رقابتی با بهر ه گیری از خلاقیت که منجر به تمایز
محصولات شرکت، افزایش بهره وری، بهبود کیفیت، خدمات کیفی، کاهش هزینه ها گردد.
– احساس نیاز به ایجاد و توسعه یک فرهنگ مثبت و عملکردگراتر.
– دیگر الزامات مدیریت فرهنگ که با تغییرات در فلس ف ه سازمان در حوز ه هایی چون کسبتعهد، منفعت دوجانبه، ارتباطات، مشارکت و کارگروهی است.اجرای استراتژی های منابع انسانیاز آنجا که استراتژ ی ها به شکل مجرد بیان م ی شوند، باید آنها را به برنام ه ها ت بدیل و ترجمه کر د .برنامه هایی که اهداف آن ب ه روشنی تعریف شده است و قابل دس ت یابی می باشد. نکته ای که در تماماین کتاب ب ه وضوح به چشم م ی خورد این است که بین آنچه در خصوص مدیریت منابع انسانی گفتهمی شود، و آنچه در عمل م ی بینیم، تفاوت وجود دار د . بین نظری ه مد ی ریت منابع انسانی و مدیریتمنابع انسانی در عمل تفاوت وجود دارد.
بین آنچه که بخش منابع انسانی شعار م ی هد، و آنچه که کارکنان تجربه م ی کنند، تفاوت وجود دار د .بین انتظارات مدیران ارشد از نقش بخش منابع انسانی، وعمل این بخش تفاوت وجود دارد.
عوامل و علل این تفاو تها
– کارکنان در سازما ن های مختلف ، تنها آن رو ش هایی را م ی پذیرند که فکر م ی کنند به نوعی بهآنها مربوط م یشود.
– کارکنان با سابقه وضعیت موجود را بیشتر م یپسندند.
– کارکنان ممکن است اقدامات مبهم یا پیچیده را درک نکنند یا ممکن است بد و اشتباه درککنند.
– پذیرش فعالیت های پویا و نایکنواخت دشوارتر است.
– اگر کارکنان به این باور برسند که اقدامات جدید در تضاد با هویت سازما ن اند ، با آن مقابلهمی کنند. مثلاً کوچک سازی در جایی که افراد برای زندگی کار م ی کنند و به درآمد کاری خودبسیار وابسته اند.
– این اقدامات به عنوان یک تهدید تلقی می شود.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۰
– ناهماهنگی های میان استراتژ یهای شرکت و ارزش ها.
– میزان اعتماد کارکنان به مدیران ارشد.
– نظر کارکنان در خصوص خوب و منصفانه بودن اقدامات جدید.
– میزان تأثیرفرآیندهای موجود در اجرای اقدامات جدید.
– فرهنگ بوروکراتیکی که به مقاومت و مخالفت کارکنان منجر می شود.
بخش ۶
مدیریت استراتژیک منابع انسانی در عمل
محصولات غذایی را به خرد هفروشان بزرگ توزیع م ی کند . ABC Distribution شرکت ای.بی.سیمدیرعامل و مدیرامور مالی این شرکت عوامل اصلی موفقیت خود را اینچنین بیان می کند:
١- توانایی این شرکت در تحصیل سود هدف.
٢- توسعه شرکت و فعالیت های آن به شکلی ثابت و از طریق ایجاد و افزایش اعتبار.مدیرعامل شرکت م ی گوید استراتژی ما خیلی ساده است و خیلی گسترد ه . استراتژی ما بر آنچهکه باید بدست بیاید تمرکز م یکند.
ما به دنبال آن بودیم که به بق ی ه اعضای شرکت نشان بدهیم که ما (هیئت مدیره) یک تیم هستیم .جایی که قب لاً تیمی وجود نداشت، اکنون یک تیم شرکت را م ی گرداند. ما استراتژی خود را با توجه بهاهداف مالی و ارز ش های کیفیت، یکپارچگی و بهبود شی و ه مدیریت که به دنبال کسب آنها بودیمطراحی کردیم.
فراموش نکنید که لزوم اً تمام استراتژ ی ها مستلزم اع م ال تغییرات گسترده نیستن د . شما می توانید ازیک استراتژی ثابت استفاده کنی د . استراتژی منابع انسانی ما باید به نیازهای تجاری ما پاسخ بده د . مامهارت ها را ارزیابی م ی کنیم و پی ش بینی می کنیم که به چند مدیر نیاز داری م . نتیج ه این اقدمات وبررسی ها، طراحی سیاست تو س عه منابع انسانی شرکت ب ر اساس آموزش مهار ت ها، آموزش رهبری وجذب نیروست.
استراتژی منابع انسانی باید توسط مدیریت ارشد یک سازمان طراحی و خلق شو د . آنها باید کام لاًبه این استراتژی ایمان داشته باشند و گرنه در عمل جواب نخواهد داد.
می گوید ما بسیار سودآور کا ر می کنیم، اما در عین حال (Megastores) مدیرعامل شرکت مگاستورزروی کارکنان خود سرمای ه گذاری بسیار م ی کنیم. ما پول زیادی صرف آموزش و پرورش کارکنان خودمی کنیم. یکی از دلایل اصلی موفقیت ما هم همین است.بزرگترین چالش فراروی ما حفظ مزیت رقابتی و انجام آن چیزی است ک ه ما باید انجام بد ه یم کهجذب کارکنان با استعداد است.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۱
عامل اصلی تمایز یک شرکت از دیگر شرک ت ها، کارکنان آن شرکت اس ت . آنها مه م ترین داراییشرکت می باشند. پول را م یشود به راحتی به دست آورد اما کارکنان خوب را نه.ما باید به شرکت در حصول به اهدافش کمک کنیم و اس ت راتژی منابع انسانی باید درست در جهتتحقق این اهداف طراحی شوند.
درباره استراتژی منابع انسانی م ی گوید : تنها (Welland Water) مدیر عامل شرکت ولند واتراستراتژی منابع انسانی که شما واقع اً به آن نیاز دارید، بیان و ابراز ملموس و آشکار ارز ش ها و اجرایارزش هاست… اگر شما به ارز ش های منابع انسانی دست نیابید، باقی ارز ش ها را فراموش خواهیدکرد.
اعضای هیئت مدیره شرکت قبل و حین جلسات هیئت مدیره، مدت زیادی در خصوص مسائلفرهنگی و رو شهای مدیریت کارکنان با یکدیگر بحث و تبادل نظر می کنند.این استراتژی ب ه تدریج و به شکل ت ک املی طراحی ش د. استراتژی منابع انسانی شرکت مجموع ه ایاست از چیزهایی که به شیوه ای نه لزوماً مناسب کنار یکدیگر قرار گرفته اند.در استراتژی منابع انسانی اولیه، سعی کردیم اصول و ارز ش ها نوظهور مؤثرتر بر نح و ه مدیریتکارکنان را مورد توجه قرار بد ه یم. استراتژی من ابع انسانی برخاسته از ا ف ک ار مشترک ما و منبعث ازمشکلات و مسائل ی اند که مدیران روی آنها کار م ی کنند. این بیشتر یک تلاش و کار گروهی اس ت . کار بایکدیگر برای حصول به هدفی مشترک.
در تمام سازما نها و شرکت هایی که به آنها اشاره کردیم:
– یک استراتژی کلان یا یک استر اتژی تجاری مشخص و به خوبی تعریف شده وجود دارد، اگر چهمیزان رسمیت آنها در سازمان های مذکور متفاوت است.
– استراتژی منابع انسانی به عنوان بخشی از استراتژی تجاری قلمداد می شود.
– مسائل مربوط به سیاس ت ها یا استراتژی منابع انسان ی ، که ظاهر ً ا مورد علاقه همه اعضای هیئ تمدیره است، ممکن است مخالف نظر بقیه کارکنان باشد.

استراتژی منابع انسانی م یتواند به مسائل زیر بپردازد:
– قابلیت های سازمانی
– ساختار سازمانی
– کار گروهی
– عملکرد
– کیفیت و توجه به مشتری
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۲
خلاصه بخش
مهم ترین ویژگ یهای عملی و مشاهده شده مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارتند از:
– یک استراتژی شفاف و هدفمند در سطح سازمان وجود دارد.
– استراتژی های منابع انسانی در بیشتر سازمان ها کاملاً یکپارچه و تحت کنترل هستند.
– استراتژی های منابع انسانی عموماً به توسعه سازمان و کارکنان آن مربوط م یشود.
– بیشتر، و البته نه همه آنها، در نگرش خود “وحدت گرا” هستند.
– استراتژی های منابع انسانی به عوامل اصلی موفقیت سازمان مربوط م ی شوند و کیفیت بالایمحصولات، به همراه مشارکت کارکنا ن ، می تواند به موفقیت سازمان در وصول به اهداف خودکمک کند.
بخش ٧
نقش استراتژیک مدیریت منابع انسانی در موفقیت سازمان
روش های مدیریت منابع انسانی م ی تواند موجب بهبود عملکرد شرکت گردد به ویژه رو ش های اعمالاین مشارکت یا در واقع نقش مدیریت منابع انسانی شامل موارد زیر می شود:
– ایجاد یک تفاهم روان شناختی مثبت.
– افزایش انگیزش و تعهد کارکنان.
– افزایش مهارت های کارکنان و توسعه پایه مهارت های آنها.
– واگذاری مسئولیت های گسترده به کارکنان به طوری که بتواند از تمام مهار ت ها و
توانایی هایشان استفاده کنند.
– شفاف شدن فرصت های ارتقای شغلی و تعریف الزامات شایستگی.
– ایجاد فرآیندهای مدیریت عملکرد و توسعه مستمر.
– بهره گیری از سیست م های مدیریت به منظ و ر انتقال پیا م های مربوط به مسائل مهم از نظر
سازمان و روش سازمان در پرداخت پاداش های نقدی و غیرنقدی به تمام کارکنان.
– طراحی استراتژ یهای روابط کارکنان که امکان مشارکت گسترده تر آنها را میسر سازد.بخش منابع انسانی م ی تواند به شرکت در دس ت یابی به مزیت رقابتی و ایجاد ارزش افزوده واجرای طرح های کیفیت جامع کمک کند.
– مشارکت در ارزش افزوده
– مشارکت در ایجاد مزیت رقابتی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۳
مشارکت در ارزش افزوده
کارکنان ارزش افزوده را ایجاد می کنند. این کارکنان هستند که در سطوح مختلف سازمان بینش ها را خلقمی کنند ، ارزش ها و مأموریت را تع ریف می کنند، اهداف را تعیین می کنند و طرح های استراتژیک را طراحی و آنطرح ها را مطابق با ارزش های مشخص شده اجرا می کنند. با هر کاری که به منظور جلب و پرورش کارکنان،انگیزش و به کارگیری صحیح کارکنان صورت گیرد، می توان ارزش افزوده را تقویت نمود.بخش منابع انسانی به خلق ارزش افزوده از طریق جذب کارکنان با شایستگی های لازم و با انگیزه کمک م یکند.
مشارکت در ایجاد مزیت رقابتی
استعدادهای منحصر به فرد کارکنان مثل عملکرد برتر، بهر ه وری، انعطاف پذیری، خلاقیت و تواناییارائه سطح بالایی از خدمات مستقیم به مشتر ی ، از ج م له روش هایی هستند که کارکنان م ی توانند نقشکلیدی در ایجاد موقعیت رقابتی یک سازمان ایفا کنن د . کارکنان همچنین نقش مهمی در مدیریت وهماهنگی میان فعالی ت های وابسته به یکدیگر و همچنین رواب ط مهم خارج سازمان ی ، ایفا م ی کنند. می توانادعا نمود که یکی از منافع بارز حاصل از مزیت رقابتی مبتنی بر مدیریت مؤثر کارکنان آن است کهچنین مزیتی را ب ه دشواری می توان تقلید نمو د . استراتژی های منابع انسانی، سیاس ت ها و رو ش های منابعانسانی یک سازمان ترکیبی منحصر به فرد از فرآیندها، روی ه ها، شخصیت ها و ویژگ ی ها، سب ک ها،قابلیت ها و ف رهنگ سازمانی اس ت . یکی از کلیدهای دس ت یابی به مزیت رقابت ی ، توانایی شرکت درمتمایز کردن محصولات خود از محصولات رقبا از طریق جذب و حفظ کارکنان مستعدتر و ماهرتر ازکارکنان رقبا، به وسیله پرورش و تقویت این سرمایه معنوی می باشد.کسب مزیت رقابتی از طریق ایجاد و پ رورش شایستگ ی های اصلی در نیروی کا ر ، با بهر ه گیری ازروش های سنتی و مرسو م ، (جذب نیرو، پاداش، مسیر ارتقای شغل، توس ع ه کارکنان) و از طریق برخوردمؤثر با عوامل و مسائل کلا ن ، همچون فرهنگ سازمانی، توس ع ه مدیریت و ساختار سازمان ممکنمی گردد.
بخش ٨
نقش استراتژیک کار کرد منابع انسانی
طبق نظر اولریش ( ١٩٩٨ ): نباید منابع انسانی را با توجه به آنچه که انجام م ی دهد تعریف نمو د ، بلکهباید آن را با توجه به آنچه ارائه م ی کند تعریف کر د . یعنی نتایجی که ارزش سازمان را برای مشتریان،سرمایه گذاران و کارکنان بالا می برد.اولریش معتقد است که بخش منابع انسانی برای اینکه بتواند بهترین بازده را تولید کند باید:
• با مدیران صف و مدیران ارشد در امر اجرای استراتژی همکاری و مشارکت کند و به این ترتیب
به بهبود فرآیند برنامه ریزی از اطاق کنفرانس گرفته تا بازار کمک کند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۴
• در امر سازما ن دهی و شی و ه اجرای کارها متخصص شو د . با افزایش کارآیی اداری کاهش
همزمان هزینه ها و حفظ کیفیت را تضمین کند.
• محبوب کارکنان بشود و با جدیت نگران ی ها و مشکلات آنها را به مدیران ارشد منتقل کند و در
همان زمان برای جلب و افزایش مشارکت کارکنان و در حقیقت جلب تعهد آنها نسبت به
سازمان تلاش کند.
• به عامل تغییر شکل مستمر تبدیل شود، یعنی فرآیندها را شکل دهد و فرهنگی را طراحی کند
که با کمک آن فرآیندها ظرفیت تغییرپذیری سازمان را افزایش دهد.
• اهمیت مسائل مربوط به کارکنان وجنب ههای نرم مدیریت منابع انسانی را به هم منتقل کند.
• خدمات و شرح وظایف بخش منابع انسانی را تعریف کند و در قبال آنها پاسخگو باشد.
• در رو شهای نوین و بدیع منابع انسانی، سرمایه گذاری کند.
اولریش معتقد است متخصصان منابع انسانی به عنوان شرکای استراتژیک و جدی برای مدیران
ارشد به حساب می آیند.
موزتون ( ١٩٩٩ ) برای بخش منابع انسانی ب ه عنوان یک شریک تجاری چهار نقش را تعریف کرده
است:
١- شریک استراتژیک : مدیریت استراتژیک منابع انسانی، هماهنگ کننده میان استراتژی تجاری و
استراتژی منابع انسانی.
٢- عامل تغییر: مدیریت تغییر شکل و تغییر، خلق یک سازمان احیا شده.
٣- کارشناس اداری: مدیریت زیرساختارهای شرکت، مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی.
۴- محبوبیت نزد کارکنان: مدیریت مشارکت کارکنان، افزایش تعهد و قابلیت های کارکنان.
همانطورکه پرسل ( ١٩٩٩ ) گفته است : ما باید نسبت به فرآیندهای تغییر سازمانی حسا س تر باشیمو از گرفتار شدن در دام انتخاب منطقی جدًا پرهیز کنیم.
سازمان هایی که با » : جانسون و شولز ( ١٩٩٣ ) در کتاب خود دربا ر ه استراتژی عنوان می کنند کهموفقیت تغییر را مدیر ی ت کنند ، آن سازما ن هایی هستند که رو ش های مدیریت منابع انسانی خود رابا فرآیند تغییر استراتژیک و استراتژی های خود، هماهنگ و یکپارچه ساخته اند.استراتژی های ت غییر را به همراه دارند و شکست در اجرای استراتژ ی ها اغلب به خاطر آن است کهتغییرهای پیشنهاد شده در استراتژی به شکلی کارآ و مؤثر مدیریت نشد ه اند. دست اندرکاران منابعانسانی می توانند در طراحی و اجرای استراتژ ی های تغییر، نقشی اساسی ایفا کنن د . آنها هنگام اجرا یطرح های منابع انسانی باید توجه ویژ ه ای به مدیریت تغییر مبذول کنن د . یعنی بایستی کسانی که تحتتأثیر تغییرات قرار خواهند گرفت، نح و ه واکنش آنها، موانع اجرا، منابع مورد نیاز ، کسی که تغییر را اعمالمی کند، نحو ه مشارکت کارکنان در فرآیند تغییر، نحو ه نظارت برفرآیند تغییر، نحوه ارزیابی اثربخشیتغییر و اقداماتی را که برای ارزیابی اثرات تغییر باید انجام داد، مورد توجه و بررسی قرار دهند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۵
بخش ٩
استراتژی های توسعه منابع انسانی
استراتژی های توسع ه منابع سازمانی به برنام ه ریزی و اجرای برنامه هایی مربوط م ی شوند که برایافزایش اثربخشی عملکرد سازمان طراحی می گردند.
این استراتژ ی ها می توانند شامل استراتژ ی هایی برای طراحی فرایندهای سازمانی و برنام ه هایتوسعه سازمانی برای تغییر شکل سازمانی و مدیریت انتقال از وضعیت موجود به وضعیت مطلوبباشند.
به طور کلی هدف از اجرای استراتژ ی های توسع ه سازمانی پذیرش روشی منسجم و برنام ه ری زیشده برای افزایش اثربخشی سازمانی اس ت . یک سازمان کارا، سازمانی است که اهدافش را از طریقتأمین خواسته ها و نیازهای گرو ه های ذینفعش، تعدیل منابعش برای کسب فرص ت های فراروی ش ،تعدیل انعطاف پذیری در برابر تغییرات محی ط ی و خلق فرهنگی محقق م ی کند که تعهد، خلاقیت،ارزش های مشترک و اعتماد متقابل را ترویج م ی کند. استراتژی های توس ع ه سازمانی با فرآیندها وهمچنین ساختار یا سیست م ها سروکار دارن د . این استراتژی ها به نح و ه انجام کارها و نوع کارهایی که بایدانجام بشوند می پردازند و عبارتند از:
– استراتژی های افزایش اثربخشی سازمانی
– استراتژی های توسعه فرآیندهای سازمانی
– استراتژی های تحول سازمانی
نقش استراتژیک منابع انسانی در تحول سازمانی
منابع انسانی م ی تواند و باید نقش استراتژیک و کلیدی در طراحی و اجرای استراتژ ی های تحول و انتقالسازمانی ایفا کن د . بخش منابع انسانی م ی تواند به تجزیه و تحلیل، شناسایی مسائل مربوط به کارکنانکمک کند و آن دسته از مسائل مربوط به کارکنان را که نقشی قابل توجه در موفقیت استراتژی دارندمشخص و برجسته ساز د . بخش منابع انسانی م ی تواند در خصوص مسائلی چون جذب نیرو برنا م ه ریزیو اجرای آموزش های اساسی، پاداش ارتباطات و جلب تعهد کارکنان، توصیه های مناسب ارائه دهد.بخش منابع انسانی م ی تواند مشکلات کارکنان را پی ش بینی کند و قبل از اینکه جدی بشوند به آنهابپردازد. اگر در برنامه مذکور، طراحی مجدد ساختار و کوچک سازی نیز پی شبینی شده است ، بخشمنابع انسانی م ی تواند سازمان را در خصوص نح و ه انجام صحیح و انسانی این کاره ا ، با حداقل آسیب بهخانواده ها و زندگی کارکنان متأثر از این اقدامات، راهنمایی کند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۶
بخش ١٠
استراتژی های مدیریت فرهنگ
استراتژی های مدیریت فرهنگ چیست؟ استراتژ ی های مدیریت فرهنگ به منظور دس ت یابی و تحققاهداف بلندمدت برای یکی از دو منظور زیر طراحی می شوند:
١- تغییر فرهنگ به رو شهای خاص
٢- تقویت فرهنگ موجود سازمان، یعنی ارز شها و “راه های انجام کارها”استراتژی های تغییر فرهنگ برای تغییر وضعیت فرهنگی موجود سازمان و تبدیل آن به وضع ی تفرهنگی مطلوب طراحی و اجرا م ی شوند. این استراتژی ها برپای ه تجزیه و تحلیل فرهنگ موجو د ، و نقشو تأثیر آن در موفقیت سازمان در حصول به اهداف خو د ، مبتنی و استوار م ی باشند. لذا باید حوز ه هاییرا که اعمال تغییر در آنها مطلوب به نظر م ی سد مشخص ساخت، سپس باید آن ت غییرات مشخص وتعیین بشوند و طرح هایی جهت اجرای آنها تهیه گردد.
استراتژی های تقویت فرهنگ نیز برپا ی ه تجزیه و تحلیل فرهنگ موجود و نقش آن در حصول بهاهداف استوار باش د . تا وقتی که فرهنگ موجود مناسب به نظر م ی رسد، باید تلاش کرد کهویژگ ی های مطلوب آن فرهنگ حفظ بشود.
تجزیه و تحلیل فرهنگ سازمانی
هریسون ( ١٩٧٢ ) آنچه راکه او “ ایدئولوژی های سازمانی ” می نامد به چهار دسته طبق ه بندی کردهاست:
١- فرهنگ قدرت گرا: رقابتی، پاسخگو به شخص و نه به تخصص.
٢- فرهنگ کارمندگرا: اجماعی است، کنترل مدیریت رد می شود.
٣- وظیفه گرا: تمرکز روی قانونی بودن، مشروعیت و بوروکراسی.
هندی ( ١٩٨١ ) طبقه بندی مورد نظر خود را برپایه طبقه بندی هریسون بنا نهاده است:
١- فرهنگ قدرت: منبع قدرت مرکزی وجود دارد.
٢- فرهنگ نقش: این پست ها هستند که قدرت دارند نه افراد.
٣- فرهنگ وظیفه: جذب کارکنان مناسب.
۴- فرهنگ فرد: فرد محور توجه است.
ارزیابی فرهنگ سازمانی
برای ارزیابی فرهنگ سازمانی ابزارهای متعددی وجود دار د . ارزیابی فرهنگ سازمانی کار ساد ه اینیست زیرا فرهنگ هم به باورهای ذهنی و هم به فرضیات کلی مربوط م ی شود . یکی ازشناخته شده ترین ابزارهای ارزیابی فرهنگ، پرس ش نامه ایدئولوژی سازم ا نی است که با چها ر هدفی کهقبلاً به آن اشاره کردیم سروکار دارد(قدرت، نقش، وظیفه، فرد) این پرسشنامه از طریق درج ه بندی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۷اظهارات ایراد شده در خصوص آن چیزی که به موقعیت واقعی سازمان نزدی ک تر است، تکمیلمی شود. این اظهار نظرها عبارت هستند از :
• یک رییس خوب، مقتدر، قاطع و محکم و در عین حال منصف است.
• یک مرئوس خوب، مطیع، کوشا و وفادار است.
• کارکنانی که در سازمان خوب کار م یکنند جدی، رقابت طلب و قدرت طلبند.
• مبنای تفویض وظایف، نیازهای فردی و قضاوت و نقطه نظرات مدیران است.
• افرادی که آگاهی و تخصص بیشتری در خصوص مشکل دارند تصمی مها را می گیرند.
ابزارهای تغییر
– عملکرد، طرح های پرداخت براساس عملکرد یا براساس شایستگی، فرآیندهای مدیریت
عملکرد.
– تعهد، برقراری ارتباط با کارکنان، برنامه های جلب مشارکت و همکاری کارکنان.
– کیفیت، برنامه های کیفیت جامع.
– خدمات مشتری، برنامه های توجه به مشتری.
– کارگروهی، تشکیل و ایجاد گروه، مدیریت عملکرد گروه، پادا شهای گروهی.
– پویایی سازمانی، انجام اقداماتی برای تقویت و حمایت از سرمایه معنوی.
– ارزش ها، تفهیم ارز شها و کسب پذیرش و تعهد کارکنان از طریق مشارکت آنها.
بخش ١١
استراتژی های مدیریت تغییر
تغییر اس تراتژیک به تغییر شکل سازمان م ی پردازد. تغییر استراتژیک به مسائل بلندمدت کلی و کلانسازمان برمی گردد. تغییر استراتژیک دربا ر ه حرکت از وضعیت فعلی به وضعیت آتی اس ت . تغییراستراتژیک هدف و مأموریت سازمان، فلسفه کلان آن در خصوص مسائلی ه م چ ون رشد، کیفیت،خلاقیت و ارزش های مربوط به کارکنان، نیازهای تأمین ش د ه مشتریان و تکنولوژ ی های ب  ه کار گرفتهشده را در برم یگیرد.
فرآیند تغییر
فرآیند تغییر با آگاهی از نیاز و ضرورت تغییر آغاز م ی شود. تجزیه و تحلیل این موقعیت و عواملی کهآن را ایجاد کرد ه اند، مشخصات بارز آنها را آشک ا ر می سازد و جهتی را که اقدامات باید در راستای آنانجام بشوند نشان می دهد و به عبارت بهتر استراتژی تغییر را مشخص م یسازد.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۸
مدیریت تغییر در این مرح ل ه انتقال ، مرحله ای اساسی در فرآیند تغییر به شمار م ی رود. همین
جاست که مشکلات مربوط به معرفی تغییر بروز م ی کند و باید آنها را مدیریت کر د . این مشکلاتمی توانند این موارد باشند:
مقاومت در برابر تغییر، ثبات کم ، سطح بالایی از بحران و نگران ی میان اعضای سازمان، تعارض وفقدان انگیزه و تحرک لاز م . بنابراین برای مقابله با واکن ش های منفی و مقاومت در مقابل تغییر، هنگامطراحی استراتژی تغییر باید هر کاری که می توان انجام داد.
مقاومت در مقابل تغییر
چرا کارکنان در مقابل تغییر مقاومت می کند. دلایل اصلی مقاومت کارکنان در مقابل تغییر:
• شوک ناشی از چیزهای نو و تازه.
• ترس های اقتصادی، از دست دادن درآمد ، تهدیدی برای امنیت شغلی.
• دشواری، تغییر ممکن است زندگی را دشوارتر کند.
• عدم اطمینان، تغییر م یتواند نگران کننده باشد.
• ترس های نمادین، تغییرات کوچک ممکن است از نظر کارکنان بزرگ باشند.
• تهدیدی برای روابط میان فردی.
• تهدید برای وضعیت یا مهارت.
• ترس های شایستگی.
غلبه برمقاومت در مقابل تغییراولین قدم برای غلبه برمقاومت کارکنان دربرابر تغیی ر ، تجزیه و تحلیل اث ر بالقو ه تغییراست . بایدبررسی شود که تغییر چگونه برشغل آنها تأثیر م ی گذارد. این تجزیه و تحلیل باید نشان بدهد که چهوجوه و جنب ه هایی از تغییر پیشنهادی مورد حمایت عمومی کارکنان یا گروه خاصی از آ نها قرار م ی گیرد ودر برابر کدام جنبه ها مقاومت خواهد شد.
مشارکت کارکنان در فرآیند تغیی ر ، این شانس را به آنها م ی دهد که نگران ی های خود را ابراز کنند ودرباره شکل تغییر و نح و ه معرفی و اجرای آن پیشنهاد بدهند و نظر خود را اعلام کنن د . هدف از این کارایجاد حس “مالکیت” در آنهاست . یعنی احساس کنند که تغییر چیز خوبی است و چون خود دربرنامه ریزی و معرفی و اجرای آن مشارکت داشته اند پس م ی توان آن را پذیرف ت . به این ترتیب تغییرمورد نظر مدیران، تغییر مورد نظر خود کارکنان م ی شود. کارکنان آنچه را که خود در ایجادش سهیمبوده اند می پذیرند.باید طوری تغییرات پیشنهادی به اطلاع کارکنان برسد و به نحوی بیان شود که ت ر س های بیهودهآنها را زایل کن د . باید از تمام ابزاره ا و کانال های ارتباطی مثل اطلاعی ه ها، خبرنام ه ها و اینترنت استفادهمدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۹کرد. اما بهترین روش، ارتباط مستقیم و رودرروی مدی ر ان با کارکنان یا از طریق یک سیستم تیمیگزارش رسانی است.
بخش ١٢
استراتژی های توسعه روابط کاری
روابط کاری بین مدیران و کارکنان عاملی است که م ی تواند اثری بسزا روی میزان افزایش اثربخشیسازمان داشته باش د . اگر چه روابط بین کارفرمایان و کارکنان هر روز توسعه و تحول م ی یابد، موردمذاکره قرار م ی گیرد و تغییر می کند، اما اتخاذ دیدگاهی استراتژیک درباره نحوه ایجاد روابطی مثبت و
پایدار ضروری، است. در این بخش مطالب زیر بررسی م یشود:
– روابط کاری
– ویژگی های یک قرارداد روان شناختی
– روش های استراتژیک خلق و حفظ یک توافق یا قرارداد روان شناختیروابط کاری
واژه روابط کاری روابطی را توصیف م ی کند که بین کارکنان و کارفرمایان در محیط کار وجود دارد. اینروابط ممکن است رسمی باشد، مثل قراردادهای کار ی . توافق های رویه ای، یا ممکن است غیررسمیباشد به شکل قراردادهای روا ن شناختی که فرضیات و انتظارات خاصی را بیان م ی کند که مدیران وکارکنان دارند و م ی خواهند ابراز کنن د . ممکن است بعدی فردی داشته باشند که به قراردادها وانتظارات فردی برم ی گردد و یا بعدی گروهی داشته باشند که به روابط بین مدیریت و اتحادی ه هایتجاری، اتحادیه های کارکنان یا اعضای مجموعه های مشورتی مشترک مثل شوراهای کاری برم یگردد.ویژگی های قرارداد روان شناختیروابط کاری تا حد زیادی م ت أثر از قرارداد روا ن شناختی است . قرارداد روا ن شناختی ترکیب باورهایمورد قبول یک فرد یا کارفرمایش دربا ر ه انتظارات و توقع ا ت آن دو از ی کدیگر را بیان م ی کند. قراردادروان شناختی را می توان به عنوان انتظارات نامکتوب طرفین قرار داد از یکدیگر نامید.قرارداد روا نشناختی می تواند به دو پرسش اساسی کارکنان درباره روابط کاری پاسخ دهد.من چه انتظارات و توقعات معقولی می توانم از سازمان داشته باشم؟
آنها چه انتظارات معقولی از من دارند؟
روش های استراتژیک خلق و حفظ یک توافق یا قرارداد روا نشناختی مثبت
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۳۰
روش های خاصی را می توان در قالب این استراتژی ها پیشنهاد کرد که عبارتند از:
– حین اجرای مصاحبه های استخدامی
– در قالب برنامه های معرفی کارکنان جدید
– از طریق صدور، به روزآوری، توزیع راهنمای کارکنان
– از طریق طراحی و توسعه فرآیندهای مدیریت عملکرد
– از طریق ترغیب به بهره گیری از طرح های توسعه فردی
– از طریق بهره گیری از طرح های توسعه مدیریت و آموزش
– از طریق ترغیب به حداکثر میزان ارتباط بین مدیران و رهبران گروه ها
– از طریق پذیرش سیاست کلی شفافیت
– از طریق طراحی رویه های منابع انسانی
بخش ١٣
استراتژی های جذب کارکنان
استراتژی جذب کا ر کنان متضمن آن است که سازمان کارکنان مورد نیاز خود به دست م ی آورد و حفظمی کند و از آنها به نحوی مؤثر و کارا استفاده م ی کند. این استراتژی بخشی کلیدی از فرآیند مدیریتمنابع انسانی است.
هدف از استراتژی جذب کارکنان
از نظر کیپ ( ١٩٨٩ ) به دست آوردن و جذب کارکنان مناسب که از شایستگ ی ها، مهار ت ها، دانش وپتانسیل لازم برای دیدن آموز ش های آتی برخوردار باشن د . روش های انتخاب و جذب کارکنانی که بهبهترین شکل م ی توانند این دسته از ن ی ازهای سازمان را تأمین کنن د ، باید به عنوان فعالیت اساسیسازمان قلمداد شوند و اکثر سیاس ت های منابع انسانی که در جهت پرورش و انگیزش کارکنان طراحیمی شوند باید براین فعالیت ها مبتنی باشند.نگرش مدیریت استراتژیک منابع انسانی به جذب کارکنانمدیریت منابع انسانی در مقایسه با مدیریت سنتی کا ر کنان، تأکید بیشتری روی کارکنان ی دارد کهدیدگاه ها و رفتارهایشان با دیدگاه ها و تفکرات و باورهای مدیران همخوان است.سازمان ها بیشتر روی ویژگ ی های رفتاری و دیدگا ه های کارکنان تأکید م ی کنند. این گرایش سازمان،خطرات خاص خود را دار د . سازمان های خلاق و سازگار به کارکنانی ناسازگار نیاز دارند که بتوانندسیستم را تکان بدهند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۳۱
اگر مدیریت، کارکنان را مطابق سلیقه خود انتخاب کند ، این خطر را به همراه دارد که سازمان بهیک کل نی متشکل از افراد هماهنگ تبدیل شود و فرهنگ سازمانی کارآمدی خود را از دس  ت بدهد .سازمانی که در گذشته موفق بوده است دیگر دربرابر چال ش های جدید موفق نخواهد بو د. همان«. هیچ چیز مثل موفقیت شکست نم یخورد » : طور که پاسکال نیز می گویدبنابراین نگرش مدیریت استراتژیک منابع انسانی به موضوع جذب نیروی انسانی تأکید می کند.هماهنگ کردن مناب ع انسانی با نیازهای سازمانی، به معنای حفظ وضعیت فعلی و اصرار بر ادامه وحفظ یک فرهنگ ناکارا نیست بلکه اغلب به معنای اعمال تغییرات اساسی در تفکرات سازمان دربا ر همهارت ها و رفتارهای مورد نیاز در آینده برای حصول به رشد پایدار و تغییر فرهنگ می باشد.فلوچارت برنامه ریزی منابع انسانی
پیش بینی پیش بینی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۳۲
بخش ١۴
استراتژی های مدیریت عملکرد
هدف از استراتژ ی های مدیریت عملکرد عبارت است از افزایش اثربخشی سازمان ی ، افزایش بهر ه وریکارکنان و گرو ه ها و کسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی، تعهد وانگی ز ه کارکنان ؛ مدیریت عملکرد ،مسئولیت همیشگی و دائمی مدیران و رهبران گرو ه هاست. مدیریت عملکرد صرف اً با برگزاری یکجلسه سالیان ه ارزیابی عملکرد محقق نمی شود. تک تک کارکنان مسئول مدیریت عملکرد خود هستند ،اما باید آنها را در انجام این مهم راهنمایی و حمایت نمود.
به استراتژی های مدیریت عملکرد باید توجه شود خصوصاً در شرایطی که تولید چندان سودآورنیست، کارکنان به طور روزافزونی به دنبال کسب دانش و مهار ت هایی می روند که مدیریت فاقد آنهاهستند.
باید به کارکنان انگیزه داد تا به طور جدی از این مهار ت ها استفاده کنند و گاهی یک استراتژیتولید یا تجاری تنها زمانی محقق می شود که این تلاش های جدی کارکنان صورت پذیرد.استراتژی های مدیریت عملکرد به مسائلی چون نح و ه مدیریت شرکت برای حصول به اهدافتعیین شده م ی پردازند. این استراتژی ها به رو ش های ارزیابی عملکردی اطلاق م ی گردند که به چهارپرسش زیر می پردازند.
١- نظر مشتریان درباره ما چیست؟
٢- ما باید در چه چیزی ممتاز بشویم؟
٣- آیا می توانیم باز هم بهتر شویم؟
۴- نظر ما درباره سهامداران چیست؟
اما عملکرد مربوط به کارکنان است و فرآیندهای مدیریت روی نح و ه عملکرد افراد و گرو ه هاتمرکز می کند. عملکردی که می توان آن را از طریق برنامه ریزی توسعه فردی و عملکرد بهبود بخشید.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۳۳
مدیریت عملکرد به عنوان کانون یکپارچگی فعالیت های بخش منابع انسانیباید تأکید کرد که استراتژی مدیریت عملکرد، دربا ر ه ارزیابی کا ر کنان توسط مدیران و ارزیابیعملکرد گذشته آنها نم ی باشد. مدیریت عملکرد فرآیندی است استراتژیک ز یرا به آینده و به توسعهمی نگرد. مدیریت عملکرد چارچوبی ارائه م ی کند که براساس آن مدیران می توانند به جای دستوردادن به کارکنان خود، از آنها حمایت کنن د . البته اگر مدیریت عملکرد را فرآیندی تغییر دهنده بدانندنه ارزیابی کننده.
بخش ١۵
استراتژی های توسعه منابع انسانی
توسعه استراتژیک منابع انسانی به مسائلی چون ایجاد یک سازمان پویا (یادگیر ) و فراهم آوردنفرصت های آموزش و پرورش و یادگیری کارکنان به منظور بهبود عملکرد سازمانی ، گروهی و فردیمی پردازد.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۳۴
اهداف استراتژی توسعه منابع انسانی
هدف از توسعه استراتژیک منابع انسانی ، تولید چارچوبی است فراگیر و یکپارچه برای پرورش کارکنان.بخش اعظم فرآیند توس ع ه منابع انسانی متوجه فراهم آوردن محیطی خواهد شد که در آن محیطکارکنان به یادگیری و توسعه دانش و مهارت های خود ترغیب گردند.مسائل اصلی استراتژی توسعه منابع انسانیتوسعه استراتژیک منابع انسانی به مسائل زیر می پردازد:
• طراحی استراتژ یهای پویایی فردی
• طراحی و توسعه پویایی سازمانی و ایجاد سازمانی پویا
• مدیریت دانش و آگاهی های کارکنان
• توسعه سرمایه معنوی
• توسعه و پرورش مدیران
• توسعه و پرورش آگاهی عاطفی
• توسعه قابلیت استراتژیک
بخش ١۶
استراتژی های پاداش
استراتژی پاداش بر نح و ه تهیه و طراحی برنام ه ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از این کهرفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف تجاری شرکت مورد تقدیر قرار م ی گیرند، تمرکزمی کند.
استراتژی پاداش عبارت است از به کارگیری مطلوب سیستم پرداخت به عنوان یک سازوکاریکپارچه کننده اساسی که از طریق آن تلا ش های واحدهای فرعی مختلف و کارکنان آنها به سمت تحققاهداف استراتژیک یک سازمان جهت داده می شود.

طراحی یک استراتژی پاداش
هدف طراحی یک استراتژی پاداش است که تناسب و توازن فرآیندها و سیاس ت های پاداش ب ا اهداف
تجاری و منابع انسانی سازمان و عملی بودن آنها را تضمین کن د . در این رابطه پرس ش های زیر مطرحمی شود:
• سازمان دارد به کجا می رود؟
• برنامه ها و طر ح های پاداش چگونه م ی توانند به سازمان در وصول به مقصد و حفظ موفقیتخود کمک کنند؟
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۳۵
• ما چه نوع رفتاری را می خواهیم؟
• فرآیندهای پاداش چگونه می توانند در شناسایی رفتار مناسب به ما کمک کنند؟
اساس و بنیان این استراتژی، استراتژ ی های تجاری و منابع انسانی، ج و و رو ش های مدیریت سازمان،فرهنگ، نوع کارکنان استخدام شده، تاریخچه و ترتیبات کنونی خواهد بو د . دو عامل از عوامل عمدهمؤثر بر توسعه استراتژی پاداش، نیازهای اقتضایی و حصول به یکپارچگی استراتژیک می باشند.
بخش ١٧
استراتژی های روابط کارکنان
استراتژی روابط کارکنان شامل تمام آن حوز ه هایی از مدیریت منابع انسانی م ی گردد که در برگیرند ه
روابط کلی با کارکنان است . روابطی که براساس ت وافقات گروهی و همچنین بر اساس سیاست هایمتداول مشارکت کارکنان و برقراری ارتباط با آنها ایجاد شده است و در آن روابط جایگاه اتحادی ه هایتجاری مشخص و پذیرفته شده است.

نقش استراتژی روابط کارکنان
استراتژی روابط کارکنان نشان م یدهد که چگونه میتوان:
• روابطی پایدار و مشارکتی با کارکنان ایجاد کرد و تعارض ها را حداقل نمود؛
• از طریق فرآیندهای مشارکت و مداخله کارکنان، تعهد آنها نسبت به سازمان را افزایش داد.
• منافع دو جانبه را توسعه دا د : ایجاد منافعی مشترک در کمک به سازمان در حصول به اهدافشاز طریق ایجاد و توس ع ه فرهنگ های سازمانی مبتنی برارز ش های مشترک بین مدیران وکارکنان.
بخش ١٨
جمع بندی
استراتژی های منابع انسانی تنها زمانی خوب و مؤثرند که به طرزی صحیح به اجرا گذاشته شوند و
اعمال مثبتی را ایجاد کنن د . طراحی این استراتژ ی ها بخش سا د ه کار اس ت . مشکلات و دشوار ی ها وقتی
شروع می شوند که بخواهیم آن استراتژی را اجرا کنی م . برای اینکه بتوانیم این استراتژ ی ها را به طرز
مؤثری اجرا کنیم (و حرف را به عمل برسانیم) باید:
– مطمئن شویم که اجرای استراتژی مذکور را برای مورد خوبی انتخاب کرده ایم.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۳۶
– باید دربار ه آنچه که به دست م ی آوریم واقع بین ب ا شیم. سعی نکنیم که بیش از حد معقول چیزی
به دست آوریم. تغییر تدریجی و آهسته بهتر از این است که اصلاً تغییری روی ندهد.
– درک کنیم که کارکنان چه می خواهند و آنها از گفتگو با ما چه به دست خواهند آورد.
– منافع حاصل از اجرای استراتژی را برای سازمان و همه اعضای آن به وضوح بیان کنیم.
– آمادگی مواجهه با مخالفت ها و مشکلات را داشته باشیم.
– موافقان و مخالفان اجرای استراتژی را شناسایی کنیم، موافقان را با خود همراه کنیم و تلاش کنیمکه تا حد امکان مخالفان را متقاعد سازیم.
– به خاطر داشته باشیم که مدیران صف به راحتی م ی توانند برنام  ه اجر ای استراتژی را برهمبزنند.
– به خاطر داشته باشیم که برای اجرای استراتژی مدیران ص ف و دیگران به آموزش، پشتیبانی
مستمر و پیوسته و راهنمایی نیاز دارند.
– کارکنان را در تهیه طرح های اجرا سهیم کنیم.
– به نحوه برقراری ارتباط خود با کارکنان به دقت توجه کنیم.
– مطمئن شویم که نیازهای منابع خود را برنامه ریزی کرد هایم.
– برای هر خلاقیت و ابتکار استراتژی ک ، یک طرح پروژه آماده کنیم که در آن مشخص شده باشد
که چه کسی، کی و کجا آن طرح را اجرا خواهد کرد.
– در طرح استراتژیک خود به اهداف دقیق نیز توجه کنیم.
– بر فرآیند اجرای استراتژیک به طور پیوسته نظارت کنیم.
– کارکنان را در جریان پیشرفت امور قرار بدهیم.
– اثر استراتژ یهای منابع انسانی را در اولین فرصت مناسب ارزیابی کنیم.
– جلسات بررسی رسمی برگزار کنیم تا بتوانیم پیشرف ت های حاصله را ارزیابی و در صورت لزوماقدامات اصلاحی را اغاز کنیم.
– کارکنان را در جریان پیشرفت امور قرار بدهیم.
– اثر استراتژی های منابع انسانی را در اولین فرصت مناسب ارزیابی کنیم و به هر مشکلی کههنگام اجرای استراتژی بروز می کند، رسیدگی کنیم.

مازیارمیر مشاور تحلیلگر

 

مقالات مشابه:

تکنیکهای افزایش انگیزش منابع انسانی و توانمندسازی سازمانی

 چالشهای مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی برای مدیران غیرمنابع انسانی

مهارتهای چابکی در منابع انسانی

چکیده کتاب الفبای زبان بدن حرفه ای

مشاوران کار و تامین

مازیار میر آبان ۲۵, ۱۳۹۶ بدون دیدگاه

مدیریت افشای اطلاعات

مدیریت افشای اطلاعات

مجله مذاکره و زبان بدن

تعریف افشای اطلاعات چیست؟

عمل افشای کلیه اطلاعات مربوط به یک شرکت که ممکن است بر تصمیمات سرمایه گذاران و سهامداران تأثیرگذار باشد، افشای اطلاعات گفته می‌شود. شرکت های سهامی موظف‌اند هر نوع اطلاعات تأثیرگذار را بلافاصله از طریق سازوکاری مشخص اعلام کرده و در معرض استفاده عموم سهامداران قرار دهند.

توضیحات مدیر مالی در مورد افشای اطلاعات

برای اینکه سرمایه گذاری تا حد امکان برای همه عادلانه باشد، شرکت ها باید هم اطلاعات بد و هم اطلاعات خوب خود را افشا کنند. در گذشته، افشای گزینشی و گلچین شده یک مشکل جدی برایسرمایه گذاران بود زیرا افراد داخلی به کرات از اطلاعات به نفع خودشان و به هزینه عموم سهامدارانبهره می‌جستند.

شرکت های بورسی تنها نهادهایی نیستند که در معرض قوانین سخت‌گیرانه افشـای اطلاعات قرار دارند. ازنظر قانون، شرکت های کارگزاری و تحلیلگران نیز می‌بایست هرگونه اطلاعاتی را که به تصمیم سرمایه گذاری مرتبط می‌شود، افشا کنند.

 

مدیریت افشای اطلاعات

مدیریت افشای اطلاعات

 

 

معادل‌ انگلیسی افشای اطلاعات عبارت است از:

Disclosure

متاسفانه امروزه به علت عدم رعایت نکات حفاظتی در بحث «‌حفاظت گفتار» ضربات بسیاری بر پیکره دستگاههای دولتی  و پرسنل شاغل در آنها وارد آمده و خسارات جبران ناپذیری را به بار آورده است؛ که باید سعی شود با آموزش درست و برنامه ریزی شده این مهم را تقویت کرد.حضرت امام جعفرصادق(ع)درمورد حفاظت گفتار می‌فرمایند: «‌اگر کسی راز ما را فاش کند، ما را به خطا نکشته بلکه به عمد کشته است»ابوسعید ابوالخیرنیز در مورد عدم حفاظت گفتار چنین می‌گوید:

دیشب غم خود به دل بگفتم، بخفت                         چون صبح دمید دیگری هم می‌گفت

من بودم و دل ،سر مرا فاش که کرد؟!                         دیگر غم دل به دل نمی‌باید گفت

                                         

بنابراین برای اینکه مشخص شود از چه باید حفاظت کرد،‌ موضوعات قابل حفاظت به چهار دسته تقسیم شده‌اند:‌۱- تفکرات به آن معنا که هر فرد برای به کار گمارده شدن در مسند مسئولیت می‌بایستی با ارائه فکر خلاق خود موجبات فراهم شدن زمینه کار و درآمد را ایجاد نماید. (حفاظت پرسنلی)‌۲- اسناد و مدارکی که براساس آن تفکر فرد انشاء می‌شود. (حفاظت اسناد و مدارک)  ‌۳- مکان نگهداری اسناد و مدارک. (حفاظت اماکن و تأسیسات)۴- ارتباطی که براساس نیاز به جا به جا کردن این اسناد، امکان افشاء اخبار را فراهم می‌کند. (حفاظت ارتباطات)عناصر افشاء کننده اطلاعات:افشاء کنندگان اطلاعات به دو دسته عمده تقسیم می‌شوند:۱- افراد آگاه:‌ افرادی هستند که با آگاهی مبادرت به انجام این کار می‌نمایند. مثلاً فردی که مبادرت به قاچاق مواد مخدر می‌کند به این افراد اصطلاحاً «پیک» گفته می‌شود.۲- افراد ناآگاه: افرادی هستند که نا آگاهانه به انجام کاری مبادرت می‌ورزند مانند فردی که مواد مخدر را بدون اطلاع جا به جا می‌کند(یعنی فرد دیگر بدون اطلاع اقدام به جاسازی موادمخدر در وسائل شخصی فرد ناآگاه نموده و فرد آگاه دیگری آن را از محل جاسازی شده برداشت می‌کند.)فرد آگاه از کار خود به هر ترتیب، ‌اجر و مزد مادی دریافت می‌کنند واقف به سرانجام کار خود می‌باشند مانند جاسوس. لیکن فرد ناآگاه (ناقل) علاوه بر انجام کار بدون اجر و مزد ممکن است گرفتار تشکیلات امنیتی و قضائی هم بشود، (‌این فرد را نیز اصطلاحاً ناقل می‌گوییم) پس نتیجه می‌گیریم که نباید آگاهانه یا غیرآگاهانه مبادرت به افشا اطلاعات نمائیم.خداوندمتعال ما را از موارد ذکر شده در آیات قرآن کریم مانند غیبت، تهمت،‌ دروغ، ظن و بدگمانی و… برحذر داشته است پس چگونه نقش خود را فارغ از حیطه آلودگی‌ها انجام بدهیم؟ ‌اگر کلیه پرسنل سازمان به دستورالعمل‌های حفاظتی مبنی بر حفاظت گفتار و حراست از اطلاعات موجود عمل ننمایند، هیچ یگان حفاظتی، چه در ایران و چه در خارج از کشور قادر به حفظ آن نمی‌باشد، بسیاری از کشورها جز با رعایت مسائل حفاظتی و حفظ اطلاعات طبقه‌بندی شده و فاش نشدن موضوع تا رسیدن به هدف نهایی نتوانستند موفق باشند.  نتیجه می‌گیریم با توجه به اینکه اطلاعات در اختیار افراد قرار دارد، نگهداری اطلاعات تنها به یگان حفاظت اطلاعات برنمی‌گردد و باید به این نکته توجه داشت:  ‌نه عاقلانه و نه عملی است که اطلاعات در یک موضع و حفاظت در موضع دیگری باشد، چرا که این دو لازم و ملزوم یکدیگرند.بعنوان مثال : در جلسه‌ای که جهت عزل و نصب یکی از افراد مسئول در سازمان برگزار می‌شود، موضوع عزل و نصب در یک محیط بسته عنوان می‌گردد، بدون آنکه تصمیمی در این باره اتخاذ گردد. بلافاصله پس از اتمام جلسه دو تلفن همزمان با مسئولی که تصمیم داشت عزل و نصب را انجام دهد گرفته می‌شود یکی فرد عزل شده و دیگری فرد نصب شده، یکی گلایه‌مند و دیگر تشکر از موضوع. بحث این است که چگونه در زمانی که هنوز تصمیمی گرفته نشده موضوع در خارج از جلسه افشاء گردیده است و این خود مبین عدم رعایت حفاظت گفتار از سوی برخی از افراد مسئول می‌باشد. حال روشن می‌شود در چنین فضایی کار مدیریتی چه کار توان‌فرسا و نشدنی است. پس نتیجه گرفته می‌شود ما زمانی می‌توانیم حفاظتی عمل کنیم که هر یک از صاحبان اطلاعات ما حفاظتی باشند.می‌توان گفت که خداوند متعال انسان و تمام موجودات را حفاظتی آفریده است و هر موجودی برروی زمین دارای وسیله‌ای برای حفاظت خود در برابر تهدیدات احتمالی می‌باشد. در جامعه‌ای که نیروهای انتظامی مشغول فعالیت می‌باشند چه لزومی احساس می‌شود که ما بر روی خودروی شخصی خود وسایل امنیت از قبیل دزدگیر و غیره نصب نمائیم. این خود نشان از اهمیت دادن به امر حفاظت در هر فرد می‌باشد.

مسأله حفاظت اطلاعات در جنگ و جهاد موضوع جدیدی نیست. در صدر اسلام نیز، در دوران رسول اکرم(ص) و حضرت علی(ع) و سایر ائمه ی معصومین مسأله حفاظت اطلاعات اهمیت زیادی داشته است. در آن زمان اسرار جنگ از قبیل زمان ومکان حمله، تعداد نیروها، امکانات و تجهیزات از حفاظت خوبی برخوردار بود، حتی اصحاب حضرت تا لحظاتی قبل از حمله از آن مطلع نبودند.

مثال: پیامبر اسلام (ص) هنگامی که می خواست به دشمن حمله کند، پس ازخروج از شهر، جاده های بیراهه را در پیش می گرفت و سخت ترین راه را انتخاب می کرد و روزها به استراحت می پرداخت. تا جاسوسان دشمن مسیر حرکت را کشف نکنند و بتواند با لشکریان اسلام به طور غافلگیرانه بر دشمن بتازد.

حضرت علی (ع) در نهج البلاغه نامه ی ۵۳ به مالک اشتر می فرماید:

(( ای مالک در کارهای کارگزارانت کاوش و رسیدگی کن و جاسوسان وفادار بر آن ها بگمار، زیرا خبرگیری و بازرسی کارهای آنان توسط تو سبب وادار نمودن ایشان است بر امانت داری و مدارا نمودن و نرمی با رعیت)).

بدیهی است مهم ترین اطلاعات هر کشوری که در حال جنگ است اطلاعات نظامی می باشد که طرفین درگیر، هریک نسبت به دیگری دست به جمع آوری آن می زنند تا به برتری نظامی برسند. از این رو هریک در تلاشند ضمن پنهان نگه داشتن اطلاعات مربوط به خود به اطلاعات مهم طرف مقابل دست یابند، تا از این طریق به هدف موردنظر که پیروزی در جنگ است نایل آیند.

۱- تعریف اطلاعات: ‘

اطلاعات جمع اطلاع است و در اصطلاح به معنی آگاهی ها، دانستنی ها و معلومات می باشد. اطلاعات به دو دسته نظامی و غیرنظامی تقسیم می شود:

نظامی: 

۱- استقرار، تعداد نفرات، تجهیزات دشمن در منطقه و نوار مرزی

۲- جابه جایی نیروهای دشمن .

غیرنظامی:

 اخبار رادیو، تلویزیون، روزنامه، مجلات و…

اعلام زمان برگزاری آزمون سراسری و نتایج آن و… .

۲- تعریف حفاظت اطلاعات: 

عبارت است از کلیه ی اقداماتی که به منظور حفظ و نگهداری اخبار و اطلاعات حیاتی (نظامی و غیرنظامی) به عمل می آید.

۳- علل ضرورت حفاظت اطلاعات

– مخفی نگه داشتن اسرار خودی

– جلوگیری از غافلگیر شدن

– به دست گرفتن ابتکارعمل

– اعمال اراده و نیات خود به دشمن

۴- عوامل افشای اطلاعات نظامی

– عدم رعایت اصول حفاظتی توسط نیروهای خودی

– نفوذ عناصر پنهانی دشمن در بین نیروهای خودی

۵- ضرورت همکاری با مراجع حفاظتی

– ادای تکلیف و عمل به فرمایش حضرت امام (ره)

– بی تفاوت نبودن در برابر فعالیت های دشمنان و یاری نمودن عناصر اطلاعاتی خودی در خنثی نمودن فعالیت های آن.

۶- رعایت اصول حفاظتی به منظور جلوگیری از دسترسی دشمن به اطلاعات خودی

– حفاظت گفتار

– حفاظت اسناد و مدارک

– حفاظت شخصی

– حفاظت تبلیغات

– حفاظت فیزیکی از اماکن و تأسیات

– حفاظت مخابراتی

– حفاظت سلاح و مهمات

از مجموعه ی فوق، اصول حفاظت گفتار و اسناد و مدارک را به لحاظ اهمیت موضوع به طور مشروح مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار می دهیم.

حفاظت گفتار و اسناد و مدارک

۱- تعریف حفاظت گفتار:

 عبارت است از مالک زبان خود بودن، تسلط برگفتار داشتن و ترک کردن آن چه که در گفتن آن سودی نیست.

۲- تعریف حفاظت اسناد و مدارک:

 عبارت است از جلوگیری از دسترسی نیروهای دشمن به مدارک و اسناد حساس و حیاتی. مانند: نقشه، عکس، طرح های عملیاتی، کارت شناسایی، پلاک هویت و… .

۳- راه های افشای اسرار

– آگاهانه: نفوذ دشمن در نیروهای خودی

– ناآگاهانه: به علت ساده اندیشی، خودنمایی، پرحرفی و پرگویی، ضعف در خویشتن داری، دوستی و محبت نابه جای نیروهای خودی.

۴- طبقه بندی اسناد و مدارک:

– به کلی سری: 

اسنادی که افشای غیرمجاز آن باعث وارد شدن ضربه های اساسی و ایجاد خسارات و خطرات جبران ناپذیری به منابع حیاتی کشور می گردد، مانند: طرح های استراتژیکی نظامی و سیاسی.

– سری:

 به اسنادی گویند که اگر آن سند افشا شود ضربه و خسارت مهمی به نیروهای خودی خواهد زد. مانند: آمار تجهیزات یگان های رزم، آمار نیروها و امکانات.

– خیلی محرمانه: 

اسنادی که افشای غیر مجاز آن در بین مردم آزاد نبوده و فقط کارکنان یگانی و سازمانی باید بدانند، مانند: طرح های آموزش رزمی، ابلاغیه، دستورالعمل ها و… .

– محرمانه:

 برای اسنادی به کار می رود که انتشار آن ها در بین عموم آزاد نبوده و به درجه ی حفاظتی کمتر از خیلی محرمانه نیاز داشته باشد، مانند: لوحه ی نگهبانی، برنامه های آموزشی.

۵- اندرزهای حفاظتی

– اجتناب از گفتن سخنان بیهوده و زیاد

– اجتناب از بیان مسائل خانوادگی در مجامع عمومی و غیر قابل اطمینان

– اجتناب از بیان مسائل شغلی در مجامع خصوصی و عمومی و مکانهای غیر قابل اطمینان

– اجتناب از بازگویی مطالب طبقه بندی شده در مکالمات تلفنی و یا محیط مجازی

– اجتناب از نوشتن مطالب طبقه بندی شده در نامه ها و مراسلات پستی تحت هر شرایطی

 

مطالب مرتبط:

کارگاه مدیریت افشاء اطلاعات

اژدهای فروش – خانمهای مدیر حرفه ای چگونه رفتار می کنند؟

چگونه در هنگام مطالعه با حواس پرتی مقابله کنیم

لبخند، کلید موفقیت در انتخابات

چگونه ثروتمند شویم

مازیار میر آبان ۲۵, ۱۳۹۶ بدون دیدگاه

رهبری نوین در سازمانهای نوین قسمت ششم

رهبری نوین در سازمانهای نوین قسمت ششم

مجله مذاکره و زبان بدن

این مقاله در ادامه مطلب رهبری نوین در سازمانهای نوین قسمت پنجم نگارش شده است:

رهبری نوین در سازمانهای نوین

یک سازمان برتر از طریق ارزشهای آن مدیریت می شود و ارزشهای مشترک همه کارکنان را پیرامون یک محور مشترک همسومی سازد. اعتقاد این سازمانها به مجموعه ارزشهای اتحادی عظیم را در میان آنها بوجود می آورد. کیفی بودن و ایجاد روحیه در کارکنان خط مقدم و پیکره شرکت از ویژگیهای نظام ارزشی این شرکتهاست. هر موسسه اقتصادی همیشه با آمیخته ای از تضادها و تناقض ها روبروست. تناقضهایی چون هزینه در برابر خدمات ،رسمی درمقابل غیر رسمی و… . ولی نکته جالب درخصوص شرکتهای برتر این است که نظامهای ارزشی آنها در مقابل این تضادها های ظاهری موقعیت روشنی دارند.

یکی از خصلتهای بنیادی این شرکتها این است که به جای اسارت در چنگال “یا” به سوی”و” می روند. یعنی حرکت در هر دو پیوستار بصورت همزمان. بطور مثال این شرکتها به دنبال ایجاد تعادل ساده بین آرمانگرایی و سودآوری نیستند  بلکه به دنبال آن است که هم آرمانگرا باشد و هم سود آور

هر سازمانی ارزشهای خاص خود را دارد که می تواند به صورت صریح یا ضمنی بیان شده باشد. کارکنان جدیدی که به سازمان می پیوندند  اگر با این ارزشها سازگاری نداشته باشند بلافاصله از سازمان طرد می شوند. اگر مدیریت و کارکنان یک سازمان بر روی یکسری از ارزشها توافق نداشته باشند و اجرای هرگونه برنامه تغییر در آن سازمان نیازمند تلاش و کوشش چشمگیری می باشد .حتی اگر ارزشهای توافق شده ومشترک با ارزشهای مشتریان (آنچه که باعث جلب مشتری به سمت شرکت می شود) سازمان نیازمند تقلای بیشتری برای انجام نوآوری های موفقیت آمیز خواهد بود. در یک سازمان با عملکرد برتر  مدیران بر روی یک مجموعه ارزشهای داخلی که با ارزشهای مشتریان همسو است توافق دارند.

این شرکتها در مورد ارزشهای خود هیچگاه مصالحه نمی کنند و پایبند به اصولی خدشه ناپذیر  و ارزش های مشابه و مشترک هستند.باورهایی چون مشتری مداری بهترین بودن، انجام کارها به طرز عالی، اهمیت داشتن  فرد فرد کارکنان، خدمات و کیفیت برتر، نوآوری ابتکار و حمایت از شکست،رشد اقتصادی و سود  همواره در این شرکتها از جایگاه و اهمیت خاصی برخوردار است.

یک سازمان برتر دارای رفتارهای ارزش مدار است و این مهم از طریق سه گام  شفاف سازی  و همگانی کردن رسالت،اهداف و ارزشها  و همسو کردن اقدامات روزمره با آنها  انجام می شود(بلانچارد ۱۹۹۷).سازمانهای با عملکرد برتر دارای ارزش های محوری روشن ، قوی و معنی دار بوده و اطمینان دارند که آنها در سرتاسر سازمان جاری شده اند.  این سازمان یک سازمان ارزش مدار  است که ارزشها را با قواعد متعادل می سازد.این سازمان فقط مواردی را متعهد می شود که با ارزش های سازمانی همسو است و اصول اخلاقی روشنی دارد که از طریق ارزشهای سازمانی حمایت و پشتیبانی می شود.

کارکنان و سرمایه های انسانی

سرمایه های انسانی یک سازمان منشا کسب مزیت رقابتی و قابلیت سازمانی به شمار می روند. کارکنان از اصلی ترین دارایی های هر سازمان به شمار می  روند ولی نوع نگاه سازمانهای با عملکرد برتر به کارکنان و نحوه جذب و بکارگیری آنها با سایر سازمانها تفاوتهای زیادی دارد. در ایجاد شرکتهای آرمانی تساهل معنا ندارد توقع شرکتهای آرمانی از کارکنان در مقایسه با شرکتهای دیگر به مراتب بیشتر است (چه از نظر عملکرد و چه از نظر سازگاری با جهان بینی) جهان بینی و اصول اعتقادی چیزی نیست که بتوان آن را به دیگران تزریق کرد افراد باید پیش از پذیرش اصول ارزشی  استعداد و آمادگی جذب آن اصول را داشته باشند.  وظیفه مدیران این است که افرادی را پیدا کنند که از قبل آمادگی قبول جهان بینی را داشته باشند.

مازیارمیرمشاورتحلیلگر

توصیه میشود مطالب زیر را مطالعه نمایید:

حلیل مدل رهبری و زبان بدن استیو جابز – قسمت اول

تحلیل مدل رهبری و زبان بدن استیو جابز( قسمتی از سخنرانی سالن همایشهای بین المللی صداو سیماقسمت ۲)

مذاکره ، هدایت و رهبری جلسات در بانک رفاه

دوره هوش هیجانی EQ و راههای بکارگیری آن در مدیریت و رهبری نوین

فنون مدیریت رهبری کنفرانس و اداره جلسات

مدیریت و کایزن مدیریت به شیوه هزاره سوم

حلیل مدل رهبری و زبان بدن استیو جابز – قسمت اول

تحلیل مدل رهبری و زبان بدن استیو جابز( قسمتی از سخنرانی سالن همایشهای بین المللی صداو سیماقسمت ۲)

مذاکره ، هدایت و رهبری جلسات در بانک رفاه

دوره هوش هیجانی EQ و راههای بکارگیری آن در مدیریت و رهبری نوین

فنون مدیریت رهبری کنفرانس و اداره جلسات

مدیریت و کایزن مدیریت به شیوه هزاره سوم

مازیار میر آبان ۲۵, ۱۳۹۶ بدون دیدگاه

نمونه سوالات طرح تکریم ارباب رجوع

نمونه سوالات طرح تکریم ارباب رجوع

مازیارمیرمشاوروتحلیلگر

مجله مذاکره و زبان بدن

نمونه سوالات طرح تکریم ارباب رجوعنمونه سوالات طرح تکریم ارباب رجوع

نمونه سوالات طرح تکریم ارباب رجوع ، روش ها ، باید و نبایدهای تکریم ارباب رجوع در وزارت صنعت معدن و تحارت

۱) بهترین سلوک برای تکریم چیست و راس مناسبات اجتماعی و رفتارهای سازمانی و تعاملات اداری چیست؟

سلوک اسلامی و تکریم ارباب رجوع

۲)      بر اساس آموزه های دینی مهم ترین اباب قرب به خدا چیست و از چه فرصت ارتباطاتی باید بهره جست؟

خدمت بخلق خدا  و گره گشایی از کار مردم – ارتباطات کلامی و غیر کلامی که دومی ارجح بر اولی است

۳)      منظور امام جعفر صادق  در این حدیث چیست؟

الخلق کلهم عیالی و احب الخلق الی انفعهم  لعیالی

منظور : خدا همه انسانها را اهل و عیال خود می داند  بنابراین کسی محبوب خداست که نسبت به عیال او مهربان باشد.

۴)      روشهای تکریم ارباب رجوع :

جلب رضایت هدف واقعی است. –  دومین آن راهنمایی و اطلاع رسانی مناسب – فراهم کردن امکانات رفاهی مثل صندلی و …..

او را مثل توپ به این طرف و آن طرف پاس ندهیم.- خود را ذی حق و طلب کار ندانیم و منت نگذاریم –

باهمه مراجعه کنندگان  با قومیت و فرهنگ های مختلف رفتار محترمانه داشته باشیم و به فرهنگ احترام بگذاریم.

۵)      در مراودات  و تناسبات  خانوادگی  و اجتماعی  چه چیزی  توصیه شده و یعنی چه؟

رفق و مدارا          رفق در لغت یعنی نرمی، ملاطفت و مهربانی           مدارا : علاوه بر معانی رفق تحمل و بردباری است.

۶)      معنی رفیق چیست؟ دوستی و یا صمیمیت و چرا؟

کسی که با متانت ، نرمی و ملایمت صحبت کند. و در رفتار با دیگران نیز متین باشد. دوستی چونکه صمیمیت افت دوستی و انجام کار و آورنده گناه تعارف و رودرباسی و یا گناه هم می شود.

۷)      رفاقت یعنی چه ؟

انتخاب آسان ترین و بهترین روش در برخورد های اجتماعی

۸)      معنی دیگری از مدارا:

انسان با نرمی و ملایمت کار مردم را تدبیر  و مدیریت کند  و ناملایماتی آنان را نیز برتابد.

۹)      در مدارا چه فضائل اخلاقی  دیگری است؟

فروتنی – بردباری – پرهیز از کینه توزی – ترک ستیزه جویی – آسان گیریب – پاسخ بدی با خوبی و ……..

۱۰)   سفارش خدا به موسی (ع) در نحوه صحبت کردن با فرعون ؟

با نرمی و آرامش سخن بگوید.

۱۱)   به نظر حضرت علی (ع) سنت خدا و رسول چیست؟

کتمان اسرار ( کتمان اسرار بندگان)

۱۲)   اثرات رفق و مدارا چیست؟

درون و برون فردی است – عزت خود – برکت زندگی – سلامت روابط اجتماعی – دوستی و محبت و مهرورزی –

ارتباط راحت با مردم – ثمرات اخروی  و رضایت خدا

۱۳)   چگونه خود را به رفق و مدارا آراسته کنیم؟

آثار و نتایج رفق و مدارا را مطالعه کنیم تا در ما ایجاد انگیزه کند.

پیامدهای تندخویی را بشناسیم و تامل کنیم.

از خشم فاصله بگیریم .    – معاشرت بات افراد خوش اخلاق  –  تمرین رفاقت و مدارا

۱۴)   شفقت یعنی چه ؟

بکار گیری تمام همت خود برای رفع مشکلات مردم و نگران مشکلات مردم بودن.

۱۵)   دو حدیث امام علی (ع) در مورد شفقت؟

فمن اعانک الی اصلاح دینک فهو رفیق شفیق  –  اَشعِر قلبکَ  لجمیع الناس

۱۶)   آثار شفقت و مهربانی ؟

غم و اندوه را از بین می برد و شادی را جایگزین آن می کند.-

انسان مشمول دعای خیر دیگران میشود.

خدا غم های شما را هم می زداید.

رضایت و نشاط درونی – قرب  و کسب رضایت خدا

۱۷)   شاخص های مثبت ( بایدها ) یم کارمند نمونه ؟

احترام به شخصیت ارباب رجوع – خوش رویی و خوش برخوردی –

دیگران را بالاتر از خود ندانیم.-  توجه به خشنودی خدا – رعایت عدالت  و انصاف در ارتباطات با ارباب رجوع

وجدان کاری – سعی در انجام به هنگام امور مردم – پیگیری  مسولانه و جدی مشکلات و شکایات

سعه صدر ( مثل حضرت موسی و حضرت محمد (ع) – گوش دادن اثر بخش

۱۸)   یکی از اساسی ترین آفات به خاطر ضعف وجدان کاری در کارمندان ؟

داشتن سفره های مفصل صبحانه و ناهار و گاهی عصرانه در ساعات کار اداری

۱۹)   ساعت مجاز برای صبحانه و صرف ناهار؟

در ۸ ساعت کار افراد مجازند حدود یک ساعت صرف  اقامه نماز  ظهر و صرف ناهار کنند نه دو وعده  غذا

۲۰)   شاخص های منفی ( نبایدها) یک کارمند نمونه و صالح ؟

تبعیض و تفاوت قائل شدن – تجسس در امور شخصی افراد –

فساد رشوه گیری  و دادن رشوه به هر عنوان- (گناه کبیره هستند.)

سفارش گیری و توصیه پذیری  – منت نهادن بر مردم   – کبر و غرور

کاغذ بازی و امروز و فردا کردن   – سهل انگاری در انجام وظیفه

مشاور و تحلیل گر دکتر سید مازیار میر

توصیه میشود مطالب زیر را مطالعه نمایید:

تکریم ارباب رجوع یا رضایتمندی مشتری قسمت اول

نمونه فرم نظر سنجی از ارباب رجوع ( موضوع ماده ۸ طرح تکریم مردم )

دوره آموزشی تکریم ارباب رجوع

مدیریت ارتباطات و تکریم ارباب رجوع

زبان بدن میثم مطیعی

زبان بدن

زبان بدن میثم مطیعی

مجله مذاکره و زبان بدن

 شاید قبل از هر چیز باید بدانیم زبان بدن چیست؟زبان بدن یا همان زبان بی زبانی که به اشارات بدن از آن نامبرده می شود . قدیمی ترین و رایج ترین زبان بین حیوانها و بین نسل بشر است  وحتی سنگ نوشته های روی غارها و یا فسیلهای کشف شده و یا نوشته های حکمتانه و یا تخت جمشید و اهرام ثلاثه مصر همه و همه موید این مسئله است که زبان بدن یا زبان رفتار و یا تن گفتار قدیمی ترین و اولین زبان نسل بشر و حتی حیوانات است.که به انواع  و اقسام اشکال ارتباطات غیر کلامی اطلاق می شود و یا بصورت تخصصی به رفتاری اشاره می‌کند که یک انسان بدون هیچ آوا و کلام و صدایی بتواند به دیگر افراد پیام و سخن و منظور خود را انتقال دهد گویند.

این ژستها و رفتارها و حرکتها می تواند مانند انواع اداها و حالتها و به اصطلاح اطوارها و یا حالت بدنی خاص مانندکیفیت قرار گرفتن سر و صورت و یا پا بازوها و دستها و انگشتان دست و…  باشد.به تعبیر دیگر باید گفت  زبان بدن یا تن گفت یا تن گفتار به کلیه رفتار های بدنی و و زوایای بدنی و همچنین جلوه های هیجانی سر و صورت چشمها لب و دهان و ابرو و… اطلاق می گردد.

برخی افراد بیسواد و سطحی داروین بردیستویل و یا پاولف و یونگ و یا …. را اولین های زبان بدن قلمداد می کنند در حالیکه مولای متقیان حضرت علی ع اولین فردی است که در این خصوص بسیار بسیار می دانسته و حتی به تجربه و تحقییق پرداخته و شاهد مثال این است که حضرت علی علیه السلام پیرامون زبان بدن می‌فرمایند.

مَا أَضْمَرَ أَحَدٌ شَیْئاً إِلَّا ظَهَرَ فِی فَلَتَاتِ لِسَانِهِ، وَصَفَحَاتِ وَجْهِه

هیچ کس چیزى را در دل پنهان نداشت، جز این که در لغزش هاى زبان و خطوط چهره اش آشکار شد

اما میثم مطیعی کیست و چه زبان بدنی دارد؟ او  از مؤسسین دفتر حفظ و نشر آثار مجتبی تهرانی است و اولین مدیر عامل این مؤسسه بوده. در ماحبه‌ای با تسنیم در بهمن ماه ۱۳۹۱ می‌گوید، به خاطر تعالیم استاد اخلاقش مجتبی تهرانی مدت‌ها از پذیرش پیشنهاد مداحی در صدا و سیما و مصاحبه با رسانه‌ها خودداری نموده و در این مصاحبه هم می‌خواهد از بعضی زوایایی زندگی «این مرد الهی» سخن بگوید. اما ایا او شاگرد خوبی برای استادش بوده و ایا مداحی و خطاب قرار دادن شخص رئیس محترم جمهور انهم با چنین ادبیاتی و چنین زبان بدنی مناسب بود و یا خیر

من بعنوان یک رفتار شناس تجربی که دو دهه سرگرم مطالعه اموزش و تحقیق پیرامون زبان بدن و رفتارهای غیر کلامی هستم ونه جبهه گیری سیاسی دارم و نه تخصص سیاسی دارم انچیزی که در این مقاله کوتاه به ان خواهم پرداخت اساسا رفتارهای جناب مطیعی است ایا این رفتار در محافل عمومی پسندیده است یا خیر و چرا

در این مقاله به رفتارهای ظاهری می پردازیم درست و غلط مداحی ایشان و یا… بعهده متخصصین فن است

میثم مطیعی مقتل‌خوانی را از تهرانی یادگرفته است و استادش معتقد بوده که شعار بدون شعور مطلوب نیست: «من سه تا شین دارم: شرع، شعور و شعار، که البته شعار آخر از همه است. اگر شرع و شعور نباشد، شعار اثرگذاری و بُرد ندارد و مضر و دشمن‌ساز هم هست. امام حسین (ع) برای چه شعارش در طول تاریخ بُرد داشت؟ برای این‌ است که پیوسته با شرع و شعور همراه بود.

میثم مطیعی در سال ۱۳۸۹ در دوره دکتری دانشگاه امام صادق ورودی بهمن ماه پذیرفته شده و در سال ۹۴ از رساله دکتری تخصصی خود با عنوان “مبانی و راهکارهای قرآنی و روایی در رویارویی با اهانت به معصومان (علیهم السلام)” به راهنمایی عباس مصلایی‌پور (دانشیار و عضو هیئت علمی دانشگاه امام صادق) دفاع کرد . مطیعی در ماه‌ های سال ۱۳۹۵ به عضویت هیئت علمی دانشکده الهیات، معارف اسلامی درآمد است.

شاید بد نباشد نظر ات پیرامون او را هم بدانیم . سعید حدادیان از مداحان باسابقه کشور در مورد میثم مطیعی گفته است که یکی از صفات مداحان «با اخلاصِ» زمان جنگ، «نجیب‌خوانی» بوده است که این ویژگی را مطیعی دارد.م

محمد مهدی سیار، که هم‌دانشگاهی و سراینده‌ی اشعار مطیعی است می‌گوید که مطیعی با مطالعات و جلسات مرتب و پیگیر با اساتید و صاحبنظران فرهنگی و سیاسی و مذهبی بخش زیادی از ایده‌پردازی و همخوان‌کردن سبک و ریتم شعر و مداحی را خودش انجام می‌دهد. همچنین داشتن دکترای علوم قرآنی و تسلط کامل به زبان عربی و آشنایی با تاریخ حدیث و قرآن و اهل بیت به موفقیت او کمک نمود.

زبان بدن میثم مطیعی در خطبه های نماز جمعه اصلا یک زبان بدن حرفه ای نبود و شاید در شان و منزلت نظام مقدس جمهوری اسلامی ایران نباشد که افراد با چنین زبان بدنی و در چنین تریبونی سخنرانی کنند ما باید از سنت حضرت علی در اینجا سود ببریم فقط یک خطبه شقشقیه و انهم برای چن د دقیقه و ایا این با آن اساسا قابل قیاس است و چرا چنین شقشقیه ایی تا این حد با زمان زیاد و زبان بدن اینچنینی اصلا باید اجرا شود.

سبک کار میثم مطیعی

گفته شده است که پرداختن به مساپل روز جهان اسلام و «جنایات صورت گرفته در عراق، سوریه، یمن و بحرین و پیوند زدن آن به حوادث کربلا» از موضوعات تقریباً ثابت در مداحی‌های میثم مطیعی است. این کارها که بعضاً به زبان عربی خوانده شده در میان عرب زبان‌ها بازتاب قابل توجهی داشته است. به عنوان مثال مداحی «یا تکفیری صبرک صبرک» به دو زبان فارسی و عربی و علیه جنایات داعش خوانده شدهُ در میان عرب زبان‌ها محبوب یافته و بارها توسط مداحان عرب در عراق و سوریه و لبنان بازخوانی شده است.

او در یکی از کارهایش که در شب هشتم محرم ۱۳۹۵ با نام «صَبْرٌ و نَصر» به زبان عربی خوانده شد آل سعود را دانش آموزان یهود نامیده که لشکر عمر بن سعد هستند. «وی وهابیت را چون افعی خطرناک و خزنده دانسته و در ادامه هم با برشمردن جنایت آل سعود علیه مردم یمن و شبیه‌سازی آن با حوادث عاشورا ملت یمن را «حسینی و فدائی حسین» می‌خواند که صبورانه مقاومت می‌کنند و پیروزی نهایی از آن آنهاست.» این مداحی باعث اعتراض شبکه تلویزیونی «العربیه» شد. این رسانه نوشت از اینکه مجالس عزای فرزند رسول‌الله به جای «یادآوری مصائب این حضرت و گریه بر ایشان» به «موضوعات روز و بهره‌گیری از قیام کربلا در مسائل جهان اسلام» روی آورده‌اند، احساس نگرانی می‌کند.[

شعر جنجالی در مراسم نماز عید فطر ۱۳۹۶

میثم مطیعی در ۵ تیر ماه ۱۳۹۶، قبل از نماز عید فطر تهران، شعری خواند که به نظر می‌رسید مخاطبش رئیس‌جمهور و مسئولین باشند. او در پایان شعرش گفت که اگر اشعارش نقادانه بوده، سعی شده بود که محترمانه باشد. بخشهایی از این شعر با شعار تکبیر و تشویق و «مرگ بر منافق» حاضرین در نماز عید فطر و همچنین با انتقاد رسانه‌های اصطلاح طلب مواجه شد.برای این مداح کشورمان آرزوی موفقیت می نمائیم

ای نشسته صف اول نکنی خود را گم پی اقدام تو هستند هنوز این مردم
چند روزی تو مقامت به امانت داری منصبت را نکند طعمه خود پنداری
ما نه آنیم که آموخته غرب شویم پی هر وسوسه‌ای سوخته غرب شویم
سیلی از کوخ نشین، کاخ نشین خواهد خورد و زمین خوار سرانجام زمین خواهد خورد

 

 

مازیار میر آبان ۲۵, ۱۳۹۶ بدون دیدگاه

مجموعه آموزشی موفق قسمت پنجم

این مقاله ادامه مطلب مجموعه آموزشی موفق قسمت چهارم می باشد:

 

مجموعه آموزشی موفق قسمت پنجم

مجله مذاکره و زبان بدن

مجموعه آموزشی موفق

مجموعه آموزشی موفق

 

چکیده:

برندهای برتر آموزشی جهان مانند هاروارد و کمبریج یا آکسفورد چگونه رهبری و هدایت می شوند ؟

برای برند سازی مجموعه های آموزشی چه راهکارهای نوینی در اختیار ما قرار داد؟

بومی سازی تکنولوژی و سیستمهای پیشرفته در چه مسیری باید باشد ؟

اصول نوین سیستمهای تفکر های چندبعدی و چندلایه نوین چگونه استقرار پیدا می کند؟

آیا اصول نوین تفکر آموزشی را می دانید و می دانید برترین کشورهای آموزشی جهان چگونه تفکری دارند؟

سالها است به مجموعه های کوچک و بزرگ و موسسات آموزشی و حتی آموزش عالی در سرتاسر کشور بعنوان مدرس و مشاور ایده های ناب و جدیدی را عنوان می کنم که برخی با سرعت غیر قابل باوری رشد نموده و برخی هم هیچ تغییری در ساختار خود اصلا حس نمی کنند در این سلسله مقالات به چگونگی این چراها و تجربیات نویسنده طی ده سال گذشته خواهیم پرداخت. لطفا دوستان سوالات و نظرات خود را برای غنای بیشتر این سلسله مقالات در انتهای هر قسمت ارسال فرمایند . باتشکر مازیار میر

در قسمتهای قبل پیرامون مجموعه های برتر جهان باید ها و نبایدها مطالبی ارائه گردید که برخی دوستان با داد فغان و گله و گله گذاری گفتند ما در خرج یومیه دانشگاه هم مانده ایم نمی توانیم دانشجو جذب کنیم و یا مجموعه های بزرگی از کاهش چشمگیر مشتریان خود چه در بخش کوته و چه در بخش دراز مدت بسیار اظهار نارضایتی می کردند به عبارت دیگر گاو شیر ده آنها مرده بود و در مرحله سگ کثیف وارد شده بودند به تعبیر مازیار میر

چرا این اتفاق افتاده است چرا از کجا این سیر به سیری خطرناک مبدل شده است . آری علت این است که ما به نکات ریز این چهار مقاله قبل به هیچ عنوان وقعی ننهادیم این در حالی است که کشورهای پیشرو در این زمینه بسیار فعال تر از ما بوده اند و با همین مصادیق کار را جلو و جلوتر برده اند بر اساس این مقالات قبل چند سالی است دوره ای را تدوین نموده ام که متاسفانه تعداد بسیاری کمی از اساتید و مدیران مراکز آموزشی در آن حضور میابند و بعد هم فقط چون کلاس آمده اند فکر می کنند کار تمام است و هیچ اهتمامی برای بهبود و توسعه و عملیاتی نمودن این راهکارها و توصیه ها نداشته و ندارند انگار ما به دنبال معجزه هستیم .

معجزه قرن چیست ؟ معجزه این است که بتوانیم از قدرتی که به عنوان اشرف مخلوقات و از همان روح خدایی که در کالبد ما دمیده شده است برای تفکر و تعقل بیشتر بهتر و سیستمی و چند بعدی و چند لایه باید از این قدرت خدایی استفاده ببریم متاسفانه تفکر سنتی و قدیمی و یا ادعاهای …. و یا بیماری به نام خودشیفتگی مزمن بحران کنونی جامعه آموزشی کشور است که باید برای آن فکری نمود.

اما ادامه مجموعه اموزشی موفق ……

اثری که می‌خواهم امروز به آن بپردازم و مورد کنکاش و بررسی قرار دهم معروف به اثر کبری یا  Cobra Effect» نام دارد. اما این اثر تاریخچه اش باز می گردد به سالها پیش زمانی که هند مستعمره‌ی انگلیسی ها بود،  تعداد مارهای کبری در سطح شهر دهلی آنقدر زیاد شده بود که باعث مزاحمت و سلب آرامش مردم شده و این یک خطر جدی محسوب می‌شد. دولت احساس کرد به تنهایی نمی‌تواند از عهده‌ی مدیریت این وضعیت بحرانی و وخیم بر آید.لاجرم تصمیم گرفته که شهروندان به مشارکت دعوت شوند.

برای هر مار مرده‌ای جایزه‌ای نقدی در نظر گرفته شد. این تفکر بدون پشتوانه علمی در ابتدا بسیار موفقیت‌آمیز بود و مارهای مرده‌ی بسیار زیادی تحویل شد. اما متاسفانه دیده شد که تعداد مارهای  شهر کم که نشد زیاد هم شد و تازه مارهای مرده تحویلی هر روز نیز در حال زیادتر شدن بود…..

 

دکتر مازیار میر مشاور و تحلیل گر

Mazyar Mir professional consultant and analystd

منابعی برای مطالعه بیشتر:

آموزش زبان بدن از دروغ تا واقعیت

مجموعه آموزشی موفق قسمت اول

مجموعه آموزشی موفق قسمت دوم

مجموعه آموزشی موفق قسمت سوم

 

 

مازیار میر آبان ۲۵, ۱۳۹۶ بدون دیدگاه

مجموعه آموزشی موفق قسمت چهارم

این مقاله ادامه مطلب مجموعه آموزشی موفق قسمت سوم می باشد:

 

مجموعه آموزشی موفق قسمت چهارم

مجله مذاکره و زبان بدن

مجموعه آموزشی موفق قسمت چهارم

مجموعه آموزشی موفق قسمت چهارم

 

چکیده:

برندهای برتر آموزشی جهان مانند هاروارد و کمبریج یا آکسفورد چگونه رهبری و هدایت می شوند ؟

برای برند سازی مجموعه های آموزشی چه راهکارهای نوینی در اختیار ما قرار داد؟

بومی سازی تکنولوژی و سیستمهای پیشرفته در چه مسیری باید باشد ؟

اصول نوین سیستمهای تفکر های چندبعدی و چندلایه نوین چگونه استقرار پیدا می کند؟

آیا اصول نوین تفکر آموزشی را می دانید و می دانید برترین کشورهای آموزشی جهان چگونه تفکری دارند؟

سالها است به مجموعه های کوچک و بزرگ و موسسات آموزشی و حتی آموزش عالی در سرتاسر کشور بعنوان مدرس و مشاور ایده های ناب و جدیدی را عنوان می کنم که برخی با سرعت غیر قابل باوری رشد نموده و برخی هم هیچ تغییری در ساختار خود اصلا حس نمی کنند در این سلسله مقالات به چگونگی این چراها و تجربیات نویسنده طی ده سال گذشته خواهیم پرداخت. لطفا دوستان سوالات و نظرات خود را برای غنای بیشتر این سلسله مقالات در انتهای هر قسمت ارسال فرمایند . باتشکر مازیار میر

در امر تحول سازمانی و ترسیم چشم انداز باید ابتدا تجربیات گذشته را در نظر داشت  و همگام با این مسئله  سازمانهای  مشابه و رقیب  را نیز رصد نمود .همینطور که می دانید تلاش برای توسعه‌ی توانمندی‌های مجموعه های کوچک و بزرگ و حتی  انسانها، نشان داده که یکی از ضعف‌های عمده‌ی موجود در بسیاری از جوامع عقب مانده و غیر قابل پیشرفته عدم وجود تفکر متمرکز و چند بعدی است ،پیرامون تفکر و تحلیل های التقاطی چند بعدی و مرکب و حتی تفکر سیستماتیک کتاب و مقاله کم نیست حتی سخنران هم کم نداریم و فیلمهای مختلف اما همه بازهم در دایره روزمرگی و تئوری گرفتار شده اند به نظر می‌رسد بحث‌های بیش از حد تئوریک و غیر کارشناسی ما را به قهقرا برده است این سلسله مقالات نگاهی استصوابی دارد به مسئله ای که حرف در حد حرف و سخن باقی نماند و رجعت یابیم از سخن به رفتار و نگرش صحیح و اصولی

یکی از نکاتی که در تفکر آموزشی نوین به صورت جدی و روشن مورد تاکید گسترده و همه جانبه قرار می‌گیرد، گسترش تحلیل تفکر آموزشی است.

متاسفانه در کشور و مخصوصا در مجموعه های آموزشی کمتر به این مسئله توجه شده است و یا می توان در یک جمله ساده بگویم اصلا توجهی نشده است و جای آن در آموزش و سیستمهای آموزشی به شدت خالی است جا دارد همزمان با سال اقتصاد مقاومتی و اقدام عمل در این خصوص تحقیقات گسترده صورت گیرد اما شما نیز با عنوان یک مجموعه آموزشی و یا یک دانشکده خود نیز به عنوان یک مغز متفکر می توانید بصورت انفرادی و در غالب یک تیم حرفه ای این تفکر را در مجموعه خود اعمال نموده و اثرات سریع و بلند مدت و کوتاه مدت آنرا بصورت ملموسی درک نمائید.

بهتر است این موضوع را برای شما با مثالی روشن تشریح نمایم اما قبل از آن ذکر چند مورد را خالی از لطف نمی بینم که بصورت سر تیتر وار بیان می کنم :

۱- یک ساعت خراب هم حداقل دو بار و یا بیشتر ساعت درست را نشان می دهد پس یک یا دوبار رفتار و بازتاب درست نشان از درستی عملکرد شما و تیمتان ندارد

۲- متد حل مسائل قدیمی راهکاری برای مسائل جدید نیست پس به متد جدید و ترکیبی بیندیشید

۳- راههای بزرگ با قدمهای کوچک طی میشود همانگونه که دیوار چین با آجر های کوچک ساخته شده است

۴- تغییرات باید ملموس و کوچک انجام شود پس به دنبال شخم زدن کل مجموعه خود نباشید

۵- برخی رفتارها اسلحه ای هستندکه زمان ماشه آنرا می کشد پس به دنبال طی طول مدت زمان هم باشید و انتظار معجزه نداشته باشید

برای مثال برویم سراغ یک مثال فوق العاده قابل لمس نظام اقتصادی

اجزای این سیستم یعنی نظام پولی هر کشور که از بانکها، موسسات مالی، بورس، دولت، خانواده ها، بخش خصوصی، منابع زیرزمینی، منابع انسانی و سیاست خارجی و سیاست دولتمردان و..… هستند .

این سیستم در نظام عادی کار خود را انجام می دهد ولی در جنگ یا در موقع تحریم و یا بلایای گسترده طبیعی دیگر تعامل وجود ندارد گستردگی لازم ایجاد نخواهد شد وقتی در حالت عادی هستیم همگی این اجزاء با هم در حال تعامل گسترده و همه جانبه بوده و روی یکدیگر تاثیر موثر و مثبت و یا مخرب دارند. در صورتی که یک کشور ایزوله نباشد و با سایر کشورها در ارتباط باشد، سیستم اقتصادی عملاً یک سیستم ( فعال و باز و زنده) محسوب می‌شود. زمانی که کشورهای اتحادیه‌ی اروپا، پول واحد «یورو» را برای خود برگزیدند و مفهوم «Eurozone» متولد شد، از لحاظ سیستمی می‌توان گفت که مرزهای سیستم اقتصادی در بخش قابل توجهی از اروپا، گسترده و بهبود یافت و از مرزهای ملی و مرزهای رسمی خود کاملا عبور نمود و مرزهای دیگری ترسیم شد

هر زمان که ما در کل این سلسله مقالات بحث از یک (منبع) یا به اصطلاح (Resource) صحبت می‌کنیم، از موارد گوناگونی سخن به میان می آوریم که عبارتند از:

۱-توانمندیها

۲-قابلیتها

۳-فرصتهای پیدا و پنهان

۴- کلیه امکانات

و موارد مختلف دیگر  که در نهایت همه این موارد فوق و حتی موارد دیگر به خودی خود و یا در تعامل و یا تضاد با یکدیگر موجب افتخار سود و درآمد و یا عملکرد موفق یا غیر موفق می شود . برای داشتن یک مجموعه آموزشی حرفه ای تر و هدفمند نیاز است این مطالب را در محیط آموزشی خود موشکافانه بررسی کنیم

مرزهای دانشکده و یا موسسه آموزشی شما تا کجا گسترده شده است و چرا؟

آیا تاکنون به این مرزهای جدید نگاهی داشته اید و برای آن برنامه ای مدون ترسیم نموده اید ؟

آیا می دانید دانشگاه های برتر آمریکا برای نفرات یک رقمی کنکور ایران و سایر کشورهای جهان سوم دعوتنامه و تبریک ارسال می کنند؟

آیا می دانید گستردگی دانشگاه ها و موسسات آموزشی برتر جهان تا کجا است وچرا؟

مطالب بالا اگر چه شاید در نگاه اول برای شما در یک شهر دور افتاده و یا پایتخت نشین محلی از اعراب نداشته باشد اما اگر کمی روی هر مورد موشکافانه و در یک اطاق فکر بحث کنید به راهکارهای بسیار زیادی خواهید رسید که تا کنون هرگز به آن فکر هم ننموده اید . پس با ما همراه شوید .

آری شما همیشه می‌توانید مزایا و منافعی را برای خود با این متد ایجاد و احیاء نمائید.این مزیت ها به شدت تاثیر گذار بوده و موجب ایجاد سود و درآمد یا موجب کارکرد بهتر یک مجموعه آموزشی و یا به هر روش دیگر موجب بهبود  و توسعه کمی یا کیفی وضعیت موجود  مجموعه ها و حتی سیستم آموزشی شما بگردد.

در این چرخه گسترده پول، زمان، دوستان، ارتباطات و دوستی‌ها، دانش، تخصص، مدرک تحصیلی، دسترسی به برخی نقاط جغرافیایی خاص و … تنها نمونه‌هایی از منابعی  هستند که در اختیار هر واحد آموزشی و یا مجموعه دانشگاهی است که معمولا از آنها غافل هستیم و هر روز و هر لحظه فرصت سوزی مینماییم……

دکتر مازیار میر مشاور و تحلیلگر

Mazyar Mir consultant and analyst

مطالب دیگری که پیشنهاد میکنیم حتما بخوانید:

مجموعه آموزشی موفق قسمت اول

کتاب زبان بدن ایرانی

زبان بدن دستها قسمت اول

زبان بدن کلاهبرداران قسمت اول

 

 

مازیار میر آبان ۲۵, ۱۳۹۶ بدون دیدگاه

مقدمه ای بر علم برنامه توسعه شخصی۲

مقدمه برنامه توسعه شخصی

 

مجله مذاکره و زبان بدن

 

این سلسله مقالات برای آشنایی بابرنامه توسعه شخصی یا IDP  و نیاز روز افزون کارافرینان و استارتاپهای کشور تهیه شده مطالب جمع آوری و باز نویسی شده و مخصوصا شامل تجربیات نویسنده است اما در ابتدا بپردازیم به تعریف برنامه توسعه شخصی یا ( Individual Development Plan)

اولین سلسله تعاریف: IDP  از مجموعه برنامه های توسعه شخصی یا 

برنامه توسعه شخصی، یعنی پذیرفتن سهم مهم و موثر فرد در یادگیری و پرورش قابلیت‌هایش از طریق فرآیندی شامل ارزیابی، عکس‌العمل و انجام اقدامات اصلاحی که این موارد رابطه معنی داری دارد با میزان این بهبود و توسعه با پیشرفت فرد و در نهایت جامعه و موفقیت استارتاپها و کارافرینان و… بعنوان یک مدرس و مشاور کسب و کار به شدت روی این مکتب selflearning and self-teaching  نظر داشته و آرزو می کنم همه عزیزان و دوستان در این مکتب به رشد و توسعه فردی دست پیدا کنند.

 اجرای عملیات بهبود با تغییر شکل و پویایی سازمانی

شیوه‌هایی برای سازمان دادن کار و تغییر شرایط کاری نظیر برنامه‌های غنی‌سازی شغلی، استفاده از گروه‌های کاری مستقل، ایجاد برنامه‌هایی با قابلیت انعطاف زمانی و ایجاد کمیته‌های امنیت کارگران هم از اهمیت خاصی برخوردار است. عملیات دیگر در جهت کیفیت زندگی شغلی، شامل شیوه‌هایی برای اداره کردن منابع انسانی نظیر استفاده از برنامه‌های تقسیم سود و حرکت به سوی تقلیل نیروی کار حقوق‌بر یا پرداخت مبتنی بر مهارت، گزینش مبتنی بر نظام شایستگی، ایجاد حق تقدم در ثبات استخدام، سرمایه‌گذاری زیاد در آموزش مسائل اقتصادی و لزوم برقراری ارتباطات در سازمان است.

در عوض، ایجاد این عملیات باید با تغییر شکل و پویایی سازمانی آغاز شود.اگر موفقیت آمیز باشد، عملیات جدید با ایجاد فرصت‌های بیشتر برای برآورده ساختن نیازهای کارکنان و توسعه ظرفیت‌ها یا استعدادهای‌شان در حین کار آغاز می‌شود و منجر به حل موثرتر مشکلات، عملیات موثرتر و در نهایت نیروی کار تواناتر در سازمان می‌شود.

برنامه‌های هدفمند و داوطلبانه

به منظور رسیدن به اهداف واقع گرایانه در خصوص بهبود کیفیت زندگی شغلی، به‌دنبال برنامه‌هایاول هوشمند و هدفمند ودوم داوطلبانه باشید. این برنامه‌ها می‌تواند داوطلب شدن شخصی گروهی و یا حتی شرکتی با یک شرکت دیگر برای مشارکت در فرصت‌ها باشد. برنامه‌های داوطلبانه‌ای که اول باید خودمان حتی بعنوان رئیس باید انرا انجام دهیم و این بسیار مهم است.

اما تمام مداخلات، توانایی تاثیرگذاری بر کارایی سازمان و کیفیت کاری را ندارند، برای مثال اقدام‌هایی برای جذاب کردن محیط و شرایط کار نظیر غذاخوری مناسب و امکانات تفریحی ممکن است در رضایت کارکنان، بدون تاثیرگذاری بر کارایی سازمان دخالت داشته باشد. یکی از صاحبنظران فرض کرده است که برنامه‌های کیفیت زندگی شغلی باید مهارت‌های کارگران، انگیزش کارکنان، هماهنگی سازمانی و ارتباطات بهتر را برای تاثیر مطلوب بر کارایی سازمان به همراه داشته باشد.

عوامل موقعیتی هم در این رابطه نقش مهمی دارند اما یک مداخله ممکن است بر یکی از تعیین‌کننده‌های کارایی سازمانی در یک سازمان موثر باشد و در سازمان دیگر تاثیر مهمی بر جای نگذارد. تشخیص این موضوع به‌طور معمول مستلزم هماهنگ کردن برنامه‌ها و عملیات کیفیت زندگی شغلی با نیازها و شرایط سازمانی است.

دایره احتمالات خود را گسترش دهید

ممکن است مدیر شرکتی باشید که زمانی را برای ناهار یا مقایسه چهره به چهره کارمندان تعیین نکرده باشد، در چنین مواردی بهتر است بیشتربه احتمالات ممکن در خصوص انجام برنامه‌های بهبود فکر کنید. شما می‌توانید روی بهبود محل کار فکر و این کار را با ایجاد صمیمیت در گروه و مدلسازی رفتاری با دیگران و مذاکراتی برای زمان‌های ریلکس‌سازی برای جبران خدمات کارکنان آغاز کنید.

در سازمان‌های بزرگ‌تر، اگر دیگر واحدها یا شعب با نیازهای کیفیت زندگی شغلی شما هماهنگ هستند، آنها را شناسایی کنید. اگر بتوانید یک پایه مالی منسجم داشته باشید بدون برنامه‌هایی همچون کاهش دستمزد و حقوق، می‌توانید ریسک‌های بیشتر و مذاکرات سخت‌تری در جهت انجام برنامه‌های بهبود کیفیت زندگی شغلی انجام دهید.

شاید بد نباشد حال که کمی با محیط و فضای توسعه و بهبود مهارتهای فردی آشنا شدیم بپردازینم به مهمترین اهداف برنامه ریزی توسعه فردی کارکنان و من و  شما که البته می توان به موارد مهم زیر اشاره نمود:

اول – شناسایی نیازهای توسعه کارکنان به وسیله مقایسه مهارتها و توانمندیهای کارکنان با نیازهای شغلی؛
دوم – شناسایی فرصتهای مسیر شغلی و انتخاب بهترین گزینه آن برای هر فرد؛
سوم – اجرای یک نظام توسعه فردی و تخصصی برای هر یک از کارکنان.

یک مجموعه و یا یک رشته از فرآیندها عملی و اجرایی است که از طریق شناسایی و تامین نیازهای آموزشی و پرورشی فرد، مشارکت او در موفقیت سازمان متبوعش افزایش و ارتقا می‌دهد.

 برنامه‌های توسعه فردی بر پنج  پایه اصلی استوار است که عبارتند از:

۱- شناخت کار، نقش، سازمان و عوامل موفقیت و تبیین معیارهای استاندارد جهانی و علمی رایج

۲- شناخت وضع موجود و مهارتها و شایستگی‌ها، قوت‌ها و ضعف‌های خود و تعیین وحدت رویه هایی برای این مهم

۳- مقایسه وضع موجود و وضع مطلوب بر اساس معیارهای علمی و نه بر اساس سلیقه و یا …

۴- هدفگذاری برای تغییر و بهبود دانش، مهارتها و شایستگی‌ها و تعیین زمان و مکان و رویه های این مهم

۵- استفاده از روش‌های متنوع آموزشی و پرورشی برای کسب و ارتقا مهارت‌ها و قابلیت‌های سیستمی

اهداف برنامه توسعه فردی یا اختصارا  PDP بسیار لازم و ضروری است و دارای خصوصیات زیر می باشد که به اختصار آنرا هم SMART مینامند.

–  Specific اختصاصی و مشخص باشد . به طور مثال

« من می خواهم روش های مدیریت زمان را فراگیرم تا پروژه هایم را در وقت مقرر و بدون اضطراب به پایان برسانم » به جای آن بگوییم

« من می خواهم یاد بگیرم که چگونه زمان را مدیریت کنم »

– Measurable  قابل اندازه گیری باشد . مانند

« من می خواهم قادر باشم خودم را با توجه به برنامه های هفتگی که برایم مشخص شده ، تنظیم کرده و برنامه ها را به موقع به پایان ببرم »

–  Achievable قابل دستیابی باشد . مانند

« من می دانم کارگاه ها و کتاب هایی در خصوص مدیریت زمان وجود دارد که می توانم از آن ها استفاده کنم »

– Realistic واقع گرایانه باشد . مانند

« من صبح های پنج شنبه وقت آزاد دارم و این زمان را صرف یادگیری روش های مدیریت زمان خواهم کرد »

– Time- bound با تعیین زمان باشد . مانند

« من پروژه را انجام می دهم و بر اساس تاریخ های تعیین شده برای هر مرحله ، به جلو خواهم رفت »

 

مازیارمیر مشاورکسب و کار